文／陳言明 深圳市大鏟灣港口投資發(fā)展有限公司 廣東深圳 518000

1.EPC 概念和意義

EPC（Engineering Procurement Construction）在英語中是指設(shè)計(jì)、采購和施工的全過程，即設(shè)計(jì)、采購、施工的總承包。在項(xiàng)目承包中，EPC 模式是一種常見類型。業(yè)主委托承包人按照合同規(guī)定對(duì)工程建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程進(jìn)行承包，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等方面負(fù)全責(zé)。其意義如下：

第一，它可以縮短建設(shè)周期，加快開發(fā)節(jié)奏，多維度整合設(shè)計(jì)、施工、采購產(chǎn)業(yè)鏈。傳統(tǒng)承包模式下，要求不同單位獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、采購、施工等工作，環(huán)節(jié)不緊密，可能導(dǎo)致后期施工中出現(xiàn)不同程度的問題。此外，每個(gè)階段都有冗長的單位招標(biāo)等環(huán)節(jié)，降低了項(xiàng)目建設(shè)的效益，延長了整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期。在EPC 模式下，可以減少招標(biāo)次數(shù)，特別是對(duì)于多階段招標(biāo)項(xiàng)目，可以大大節(jié)省項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間和招標(biāo)成本。例如：大鏟灣港區(qū)近年項(xiàng)目，見表1。

表1 1-10 棟、連廊項(xiàng)目、國際金槍魚項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段重要節(jié)點(diǎn)表

在EPC 模式下，工程項(xiàng)目集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，由EPC總承包商協(xié)調(diào)所有工作。可以交叉完成設(shè)計(jì)、采購、施工環(huán)節(jié)，有效解決傳統(tǒng)環(huán)節(jié)脫節(jié)和矛盾問題，有助于有效合理銜接各階段工作，縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，提高建設(shè)效率[1]。

第二，EPC 合同責(zé)任清晰、界面明確、簡化管理。在EPC 模式下，EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等工作，可以明確項(xiàng)目責(zé)任主體，幫助業(yè)主高效開展項(xiàng)目管理工作，同時(shí)可以在管理組織中競爭專業(yè)人員的配置，提高業(yè)主與參與方之間的溝通效率，有效完成項(xiàng)目管理。

第三，它有助于降低項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)。首先，在中國企業(yè)承接的國際工程項(xiàng)目中，EPC 項(xiàng)目占比最大，與其他采購方法（設(shè)計(jì)-投標(biāo)-建造DBB、施工管理CM 等）相比，能降低整體項(xiàng)目成本。其次，整合建筑行業(yè)資源，公開招標(biāo)單獨(dú)選聘的設(shè)計(jì)、施工單位質(zhì)量不可控。設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人易變更、設(shè)計(jì)錯(cuò)漏問題不斷，施工單位對(duì)于近年來材料漲價(jià)、政策監(jiān)管嚴(yán)格的情況往往寄希望于業(yè)主補(bǔ)償，承擔(dān)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)能力不足。

第四，有助于解決土地資源開發(fā)任務(wù)重、形勢(shì)緊迫的難題。我國不少地區(qū)都出臺(tái)了土地出讓管理規(guī)定，加強(qiáng)了開發(fā)建設(shè)期限管理。比如位于粵港澳大灣區(qū)核心位置的大鏟灣港區(qū)（如圖1所示），毗鄰《深圳市城市總體規(guī)劃》城市雙中心之一的前海中心，接壤大鏟灣港區(qū)騰訊“互聯(lián)網(wǎng)+”未來科技城，面臨規(guī)劃建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)高及隨著前海合作區(qū)擴(kuò)容，港區(qū)內(nèi)項(xiàng)目用地隨時(shí)被收儲(chǔ)的可能，EPC 在詳細(xì)設(shè)計(jì)之前基本可確定項(xiàng)目成本，促進(jìn)項(xiàng)目及早落地的同時(shí)，發(fā)揮EPC 建設(shè)機(jī)制產(chǎn)業(yè)鏈的整合及項(xiàng)目整體把控的管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)項(xiàng)目及早落地。

圖1 大鏟灣港區(qū)地理位置圖

2.不同項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)

DBB 模式：該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，咨詢、設(shè)計(jì)和監(jiān)理方自由選擇，各方熟悉標(biāo)準(zhǔn)合同文本的使用，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和投資減少。缺點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工后移交給業(yè)主，項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理成本高，初期投資大；如果發(fā)生變更，很容易導(dǎo)致更多索賠。

CM 模式：CM 模式起源于20世紀(jì)60年代的美國，自20世紀(jì)80年代以來在國外廣泛流行。其最大的優(yōu)勢(shì)在于，可以縮短項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)較早地獲得收益[2]。

DBM 模式：即設(shè)計(jì)構(gòu)建方法。項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主僅選擇一個(gè)實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。設(shè)計(jì)－建造承包商不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的成本，還可以通過競標(biāo)選擇分包商或使用公司專業(yè)人員完成項(xiàng)目，包括設(shè)計(jì)和施工。

BOT 模式：BOT 模式是一種項(xiàng)目管理模式，依靠私人資本為政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目融資和建設(shè)，或國有基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目私有化，這種模式在20世紀(jì)80年代在國外興起。政府開放國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，并負(fù)責(zé)完工后的運(yùn)營和貸款償還[3]。

PMC 模式：即項(xiàng)目管理承包商模式，即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主管理和服務(wù)項(xiàng)目組織實(shí)施的全過程或幾個(gè)階段。由于PMC 承包商在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等階段的參與和責(zé)任范圍不同，PMC 模式具有更大的靈活性。

3.EPC總承包模式下存在的問題

目前，EPC總承包管理在全世界范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了一定的成果。隨著“一帶一路”的合作倡議，EPC總承包模式在我國建筑業(yè)發(fā)展意義重大。

一是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程總承包從上世紀(jì)80年代初拉開帷幕；二是2016 住建部頒布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》；三是2019年住建部、國家發(fā)改委發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》。

盡管中國可以應(yīng)用它，但仍存在一些問題，制約項(xiàng)目建設(shè)管理。具體而言，主要是由于以下幾個(gè)方面：

一是管理體制不完善。建筑行業(yè)相關(guān)行業(yè)的交叉管理和市場準(zhǔn)入條件相對(duì)寬松，這使得行業(yè)壟斷和分化成為普遍現(xiàn)象。

二是編制多層級(jí)工程項(xiàng)目清單時(shí)，清單項(xiàng)目設(shè)置不能為避免漏項(xiàng)，而盲目追求大而全，一定要實(shí)用和適應(yīng)不同設(shè)計(jì)深度，要建立一個(gè)統(tǒng)一的、貫穿全過程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則去進(jìn)行編制。

三是EPC總承包管理最終是向業(yè)主提交一個(gè)符合發(fā)包人預(yù)期生產(chǎn)功能和使用價(jià)值的工程項(xiàng)目。遇到前期定位不明確，設(shè)計(jì)參數(shù)設(shè)置模糊，導(dǎo)致項(xiàng)目功能與定位不明確。

四是傳統(tǒng)的管理模式。首先，BIM技術(shù)在工程總承包項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)等建設(shè)周期全過程的集成應(yīng)用不充分。深圳市作為改革開放的窗口，積極推廣BIM技術(shù)在高質(zhì)量建筑中的創(chuàng)新應(yīng)用。 2016年11月，前海合作區(qū)啟動(dòng)了地理信息、地質(zhì)、規(guī)劃，三大基礎(chǔ)模型建設(shè)，基于模型的設(shè)計(jì)施工一體化應(yīng)用以及BIM建設(shè)管理平臺(tái)開發(fā)等工作。前海作為走在BIM技術(shù)在中國應(yīng)用的前沿，前海消防設(shè)計(jì)審查、 施工許可和竣工聯(lián)合驗(yàn)收基于BIM 報(bào)建系統(tǒng)功能于2022年6月30日上線試運(yùn)行。因技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的原因，大部分項(xiàng)目還未足夠重視BIM技術(shù)正向應(yīng)用。其次，通過梳理鹽田港集團(tuán)部分項(xiàng)目，受近年物價(jià)異常波動(dòng)影響，港口項(xiàng)目出現(xiàn)超概算，受投資限制，業(yè)主不得不過多干預(yù)項(xiàng)目建設(shè)管理，失去選擇EPC總承包管理模式的初衷。

4.EPC總承包模式下業(yè)主方工程建設(shè)管理措施

4.1 建立健全EPC總承包管理法律制度

近年來我國有關(guān)部門逐步完善EPC總承包管理模式相關(guān)法律法規(guī)及配套制度，建立健全相應(yīng)的工程監(jiān)管規(guī)章制度，明確規(guī)定項(xiàng)目實(shí)施過程中各方面的標(biāo)準(zhǔn)行為，從法律層面為EPC總承包管理模式提供保障。企業(yè)營商環(huán)境的優(yōu)化為總承包管理模式的有效實(shí)施創(chuàng)造良好的市場環(huán)境，為各項(xiàng)工作有效實(shí)施提供保障。同時(shí)，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)政府的指導(dǎo)逐步完善項(xiàng)目內(nèi)控體系的建設(shè)，制定完善的、標(biāo)準(zhǔn)化配套制度。

4.2 加大人才培養(yǎng)力度

通過統(tǒng)一培訓(xùn)，提高工程各參與方的責(zé)任意識(shí)，同時(shí)通過責(zé)任制度明確業(yè)主方、工程各參與方等的責(zé)任，并將其中的責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行細(xì)化。此外，要注重對(duì)人才的培養(yǎng)，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)，全面提升復(fù)合型人才的培養(yǎng)工作。專業(yè)的人才可以對(duì)總承包發(fā)展起到促進(jìn)作用，也更利于工程各方的有效溝通。

4.3 做好項(xiàng)目前期工作，宏觀把握項(xiàng)目管理

做好項(xiàng)目前期工作對(duì)于工程建設(shè)與施工來說十分重要，目前部分項(xiàng)目發(fā)包人要求存在權(quán)利義務(wù)邊界模糊，項(xiàng)目定位不清晰的問題，導(dǎo)致后期索賠變更多，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，交付困難等，阻礙工程建設(shè)的發(fā)展。為此，我國相關(guān)部門必須采取措施，解決以上問題。比如企業(yè)管理者在進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)目之前應(yīng)該充分考察實(shí)際情況，保障決策的科學(xué)性，同時(shí)明確項(xiàng)目定位以及發(fā)包人的權(quán)利和義務(wù)，避免權(quán)利義務(wù)相混淆。在EPC 模式下，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工管理責(zé)任主要由總承包商承擔(dān)，業(yè)主主要從總工期及總投資的角度控制項(xiàng)目的整體進(jìn)展，從宏觀角度調(diào)整項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工問題，以優(yōu)化和審查關(guān)鍵內(nèi)容為手段，規(guī)范工作流程，理順各項(xiàng)工作關(guān)系。

4.4 不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理體系

完善整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)可以有效解決現(xiàn)階段EPC總承包模式中存在的問題，通過建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，制定詳細(xì)的企業(yè)內(nèi)控體系可以有效促使工程建設(shè)順利進(jìn)行。為此，企業(yè)需要全面分析內(nèi)部組織體系、管理人才結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理技術(shù)等，從而不斷提高自身業(yè)務(wù)水平。此外，需要加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工、采購的結(jié)合。需要注意的是，在保證工程質(zhì)量的前提下，要有效控制工程成本，從而滿足業(yè)主方的自身利益需求，也使得自身業(yè)務(wù)能力得到提高，進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量。

4.5 對(duì)施工單位的職責(zé)明確劃分

一是業(yè)主通過“發(fā)包人要求”向EPC總承包方傳達(dá)建設(shè)意圖和建設(shè)目標(biāo)，明確工程的定位、建設(shè)范圍、性能指標(biāo)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；二是業(yè)主實(shí)施項(xiàng)目全過程監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)，最終驗(yàn)收的依據(jù)，從而指導(dǎo)EPC總承包方進(jìn)行招標(biāo)、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收，確保項(xiàng)目品質(zhì)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的完整性；三是通過發(fā)包人要求明確EPC總承包單位職責(zé)，是高質(zhì)量的管控關(guān)鍵。

4.6 高度重視EPC總承包模式存在的問題

一是以利潤為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)優(yōu)化，發(fā)包人要求中往往已經(jīng)明確EPC 設(shè)計(jì)優(yōu)化一般不調(diào)整合同價(jià)格，對(duì)于以利潤為導(dǎo)向的標(biāo)后設(shè)計(jì)變更，往往損壞業(yè)主的利益，這時(shí)候可聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)審核單位進(jìn)行前置性審批。

二是加強(qiáng)信任。建設(shè)工程具有一次性、流動(dòng)性等生產(chǎn)特性，招投階段的信息不對(duì)稱等導(dǎo)致業(yè)主與承包方信任很難建立，目前市場環(huán)境中，雖不再推崇最低價(jià)中標(biāo)，但優(yōu)中擇低或者綜合評(píng)分法中投標(biāo)報(bào)價(jià)占比還是很大，適當(dāng)注重資信標(biāo)，細(xì)化資格審查指標(biāo)，有利于建立業(yè)主與承包商之間信任型的合作關(guān)系。

4.7 嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計(jì)要求

EPC 合同中往往有限制設(shè)計(jì)條款的特殊規(guī)定，要求EPC 承包商嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)概算，即決策階段批準(zhǔn)的投資概算，然后根據(jù)設(shè)計(jì)概算限制施工圖預(yù)算，從而充分發(fā)揮事前控制和動(dòng)態(tài)控制工作機(jī)制的作用。在定額設(shè)計(jì)中，要在滿足項(xiàng)目功能要求的前提下，選擇最佳技術(shù)方案，加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案和標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，確保設(shè)計(jì)預(yù)算和施工圖預(yù)算嚴(yán)格按照合同確定的成本范圍進(jìn)行控制。

4.8 強(qiáng)化現(xiàn)場材料與設(shè)備進(jìn)場管理

業(yè)主管理人員應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的參考品牌對(duì)施工現(xiàn)場的材料和設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格審查，避免總承包商擅自降低材料和設(shè)備的品牌性能和標(biāo)準(zhǔn)，充分保障業(yè)主的利益。為嚴(yán)格把控材料設(shè)備質(zhì)量，大鏟灣港區(qū)項(xiàng)目在合同規(guī)定之外對(duì)重要設(shè)備及大宗材料另行抽檢，費(fèi)用由業(yè)主自行承擔(dān)，以確保工程質(zhì)量達(dá)到業(yè)主預(yù)期。目前此方法在鹽田港集團(tuán)部分項(xiàng)目逐步推廣，為保障工程質(zhì)量樹立一道守門關(guān)，嚴(yán)格把控材料設(shè)備質(zhì)量，并有利于建立信任型的合作關(guān)系。

4.9 建設(shè)單位制定完善的、標(biāo)準(zhǔn)化制度

建立健全企業(yè)內(nèi)控制度，包括投資控制管理體系、招投標(biāo)管理體系、EPC 項(xiàng)目管理體系、計(jì)量控制管理體系等。從前期決策開始遵循國家規(guī)定的基本建設(shè)程序，充分評(píng)估建設(shè)各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及不可控因素。明確企業(yè)內(nèi)部各部門職責(zé)權(quán)限分工，同時(shí)引入建設(shè)全過程監(jiān)控，強(qiáng)化審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)督功能，結(jié)合完善的、標(biāo)準(zhǔn)化配套制度，建立統(tǒng)一的多層次功能質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，完成從功能要求-技術(shù)參數(shù)-技術(shù)規(guī)格-圖紙的頂層設(shè)計(jì)，可以有效促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，充分發(fā)揮建設(shè)單位主體責(zé)任，對(duì)于國有資金投資建設(shè)的項(xiàng)目來說，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)尤為重要，也為實(shí)現(xiàn)業(yè)主預(yù)期目標(biāo)的產(chǎn)品提供有力保障。

4.10 建設(shè)單位加強(qiáng)供應(yīng)商管理

一是建設(shè)單位要做好供應(yīng)商選擇工作，也要根據(jù)自身實(shí)際情況選擇項(xiàng)目施工監(jiān)理。在這一過程中，要求在技術(shù)、人員、資金三個(gè)方面具備足夠的承載能力和強(qiáng)大的組織保障能力。對(duì)于施工企業(yè)來說，要求具有扎實(shí)、肯干、務(wù)實(shí)的良好作風(fēng)。同時(shí)，還要求施工單位能夠調(diào)動(dòng)資源，即滿足工程建設(shè)需要，及時(shí)提供工程建設(shè)所需的施工人員和施工設(shè)備。

二是完善對(duì)供應(yīng)商的考核與懲罰。供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)直接影響著工程建設(shè)的質(zhì)量和水平，因此，作為工程建設(shè)單位要做好對(duì)供應(yīng)商的考核與懲罰，在考核中可以實(shí)施動(dòng)態(tài)考核的方式，每年提出資格復(fù)審意見，然后上報(bào)企業(yè)招標(biāo)監(jiān)督管理委員會(huì)評(píng)議。在考核中要明確供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如供應(yīng)商的投標(biāo)合格率、價(jià)格情況、供貨質(zhì)量以及銷售業(yè)績等等，這能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行全面考核，促使供應(yīng)商能夠嚴(yán)格按照制度和規(guī)章開展工作。

三是建立企業(yè)自有的設(shè)備材料品牌庫，可參考學(xué)習(xí)工務(wù)署做法，定期更新，能在招標(biāo)環(huán)節(jié)能對(duì)質(zhì)量進(jìn)行大方向的把控。

結(jié)語：

EPC 模式已成為國際工程建設(shè)的主流，打造具有國際競爭力的“中國建造”品牌，實(shí)現(xiàn)建筑工程綠色發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展，離不開建設(shè)機(jī)制的創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，EPC模式有利于以BIM 信息技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，整合設(shè)計(jì)、制造、施工等建筑產(chǎn)業(yè)鏈，降低傳統(tǒng)施工總承包模式拖工期、超預(yù)算及抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮業(yè)主職能，優(yōu)化資源配置，完善企業(yè)配套制度建設(shè)，解決及提升企業(yè)綜合能力和核心競爭力。