文／汪鋒 肥東縣住房和城鄉(xiāng)建設局 安徽肥東 231600

引言：

在房地產(chǎn)趨緊的背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)間的競爭日漸激烈，想要持續(xù)提高企業(yè)利潤，對項目開發(fā)管理提出了較高要求。從實際問題出發(fā)，對房地產(chǎn)開發(fā)管理模式、方法等進行優(yōu)化，加強開發(fā)項目整體把控，能夠提高資源利用率，降低項目經(jīng)營成本的同時，塑造良好品牌形象，為企業(yè)帶來更大利潤空間的同時，推動行業(yè)進步與發(fā)展。

1.房地產(chǎn)開發(fā)管理內(nèi)容

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，工程管理活動大致劃分為三個階段，即前期規(guī)劃、中期實施和后期驗收。在前期規(guī)劃階段，應結合土體條件、市場預期、投資環(huán)境等各項因素進行綜合分析，制定總體開發(fā)計劃，提出明確經(jīng)濟技術指標，確保項目收益符合預期[1]。在實施階段，需從質(zhì)量、安全、成本等各方面采取管理措施，樹立目標意識，明確各方管理職責，通過層層落實責任開展豐富管理工作，使各項管理工作相互協(xié)調(diào)，最終達成管理目標。在驗收環(huán)節(jié)，嚴格按照國家法律法規(guī)和相關技術標準進行工程驗收，確認符合條件后進行竣工結算。通過全方位開展工程管理工作，使項目按期保質(zhì)保量完成，能夠為企業(yè)帶來可觀效益，確保房地產(chǎn)開發(fā)管理活動持續(xù)、有效開展。

2.房地產(chǎn)開發(fā)管理中存在的問題

2.1 前期管理問題

在房地產(chǎn)開發(fā)前期，需從技術性、經(jīng)濟性等多方面進行考量，對項目投資可行性進行充分論證。但從實際管理情況來看，受市場定位不準、工程任務分解不足等因素的影響，可能導致項目無法順利下行，遭遇經(jīng)濟目標無法實現(xiàn)、功能配套不全、延期交房、回款緩慢等各種問題。對問題成因展開分析，可知與企業(yè)未能做好前期策劃準備有關。在投資決策時，企業(yè)未能結合發(fā)展規(guī)劃建立科學投資決策程序，缺乏對行業(yè)環(huán)境、地方政策和自身戰(zhàn)略發(fā)展需求的關注，單純考慮地理位置、配套設施等與房地產(chǎn)價格密切相關的因素。在項目分析上，未能充分開展市場調(diào)研、技術論證等工作，僅通過投資測算確認項目可以盈利即做出投資決定，并為縮短工期草草開工，后續(xù)伴隨著工程推進，將暴露各種問題。部分企業(yè)缺少開發(fā)大型項目的經(jīng)驗，現(xiàn)有組織管理形式也并不適用大規(guī)模工程。在項目管理方面，企業(yè)將邀請相關公司提供專業(yè)咨詢服務，委托設計咨詢單位完成可行性研究，而企業(yè)各部門單純考慮經(jīng)濟目標。缺少重疊部門，各部門在交互過程中容易發(fā)生沖突、矛盾，信息交流不暢，造成項目管理體系不完善，無法為項目正常運行提供可靠支持。在各項投資基礎數(shù)據(jù)未能核實的情況下，將導致房地產(chǎn)開發(fā)管理承擔較大風險，容易給企業(yè)帶來無法彌補的損失。

2.2 中期管理問題

在項目實施期間，企業(yè)單憑經(jīng)驗制定各種管理計劃，容易導致工程建設出現(xiàn)成本、質(zhì)量等各方面問題，造成項目無法達到規(guī)范標準，出現(xiàn)成本超預期等情況。首先，在成本管控上，未嚴格執(zhí)行限額設計要求，導致施工圖設計存在超預算情況。未發(fā)現(xiàn)成本超支風險，后期頻繁出現(xiàn)設計變更和現(xiàn)場臨時簽證，將面臨初期預算投資不足的問題。缺少精細化成本管理思維，造成企業(yè)盲目設置預算成本，在項目開發(fā)過程中未結合市場、環(huán)境等各方面變化采取有效應對措施，最終造成工程造價失控。其次，制定的進度計劃主觀性較強，未能結合天氣、物資供應和項目實際進展等展開分析，單靠經(jīng)驗設置進度節(jié)點，容易出現(xiàn)計劃無法有效落實的問題，導致工期被延誤[2]。項目采用分散合同管理模式，各分包單位缺少進度管控意識，未按照計劃進度安排工序和分配資源，進度延誤后則相互推諉，未能及時采取補救措施和有效調(diào)整進度計劃，也將給項目進度帶來影響。再者，為建立工程質(zhì)量管控體系，一味沿用過去制度進行施工管理，導致現(xiàn)有新工藝、新技術等與管理條款相沖突，最終造成制度無法發(fā)揮約束作用，容易引發(fā)質(zhì)量問題。在施工實踐中，各專業(yè)未能充分進行技術交底，單純根據(jù)施工圖作業(yè)，在圖紙存在錯、漏等問題的情況下，將造成工程存在質(zhì)量缺陷，部分難以徹底整改，給工程遺留隱患。未能嚴格按照要求進行材料質(zhì)量、工序質(zhì)量把關，導致以次充好等現(xiàn)象的發(fā)生，也將給工程質(zhì)量帶來負面影響。最后，安全管理為房地產(chǎn)開發(fā)的重中之重的工作，但實際部分人員安全管理意識薄弱，僅為應付上級檢查而設置安全管理機構，工程施工期間則存在安全員未到崗、安全技術未落地等問題。未能按照制度要求定期面向一線人員開展安全教育培訓工作，現(xiàn)場安全監(jiān)督檢查工作開展不及時，都可能釀成重大事故，給項目落地帶來阻礙。

2.3 后期管理問題

在項目竣工驗收環(huán)節(jié)，可能出現(xiàn)工程無法移交的問題，導致工程無法及時辦理產(chǎn)權等手續(xù)，影響后期營銷進程，造成項目管理成本增加。如未備齊材料設備合格證明、施工測量記錄、隱蔽工程驗收記錄等各種竣工資料，造成工程無法達到驗收條件。之前工程存在質(zhì)量問題，在驗收時尚未整改完成或無法達到驗收標準，也將阻礙工程進程。出現(xiàn)這些問題，與單體驗收等環(huán)節(jié)管理不嚴格有關，造成項目即便完工也依然存在結算依據(jù)不足等問題，最終導致交房延期。在項目竣工后，為完善質(zhì)量需開展回訪工作，即在項目投入運行一段時間后對質(zhì)量安全進行檢驗，完成后期評價。但部分項目未設置后期回訪程序，導致項目竣工后發(fā)生的各種問題未能得到及時處理，最終引發(fā)了業(yè)主投訴和消費者對項目質(zhì)量安全狀態(tài)的質(zhì)疑，造成項目面臨銷售難題。在項目運營期間，工程建設存在的問題將日漸暴露，需要物業(yè)部門及早介入，對項目進行完善，以便通過提供優(yōu)質(zhì)售后服務打消消費者的顧慮，更好地開辟市場。但就實際情況來看，項目后期出現(xiàn)的問題往往難以得到及時解決，造成購房者和企業(yè)矛盾不斷激化。出現(xiàn)這一情況，與項目管理者缺乏品牌意識有關，導致銷售承諾給客戶的配套設施及服務無法兌現(xiàn)，反而交房期間陸續(xù)發(fā)生滲漏等觀感問題，引發(fā)消費者群體強烈不滿，造成品牌形象大打折扣。

3.加強房地產(chǎn)開發(fā)管理的對策探討

3.1 前期管理對策

在房地產(chǎn)開發(fā)前期，應做好管理準備，建立完善項目管理體系，科學開展投資評價、項目可行性分析等工作，為輔助制定科學決策提供依據(jù)。成立項目評價小組，聘請項目管理專家和各部門負責人一同負責項目市場調(diào)查、實地考查、可行性研究等工作，對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、項目位置條件、環(huán)境氣候、市場需求等因素進行綜合考量。在評價過程中，需要采用即時通訊軟件加強各部門間相互溝通，確保人員高效進行互動交流，及時分享項目最新資料。為確保相關工作能夠有效落實，應明確各崗位人員責權利，做好工作任務精細化分工，并建立科學流程推動相關工作的標準化、制度化發(fā)展。如在項目市場調(diào)研方面，建立程序如圖1所示，聘請專業(yè)咨詢公司開展調(diào)研需確立項目小組，制定項目計劃，然后通過初步調(diào)查完成各種數(shù)據(jù)整理分析，給出初步研究結果，結合企業(yè)發(fā)展需求制定市場策略，生成最終調(diào)研報告。在項目可行性論證上，在立項后根據(jù)初步規(guī)劃方案在土地獲取上提出前期營銷建議，然后完成項目勘察和規(guī)劃設計，開展施工圖會審等工作。根據(jù)項目可行性報告，能夠合理確定項目類型和各項經(jīng)濟指標、技術指標，為開展項目管理工作提供科學指導。

圖1 房地產(chǎn)開發(fā)市場調(diào)研程序

在項目準備階段，為保證研究結果全面、精準，需加強對項目小組的監(jiān)督管理，在方案篩選階段對項目可行性研究展開二次評估，通過相互論證把握項目管理要點。一方面，應加強項目容積率、得房率等指標測算，對各功能板塊實際面積進行系統(tǒng)梳理，對項目開發(fā)承擔的經(jīng)濟風險、行業(yè)風險和管理風險等風險進行評估。另一方面，應加強項目環(huán)境影響評論論證，確認工程開發(fā)可以滿足內(nèi)部交通功能和外部交通流量要求，配套設施開發(fā)與市政板塊相協(xié)調(diào)，建筑外立面能否通過城市風貌評估等[3]。從總體來看，房地產(chǎn)開發(fā)以盈利為目標，因此需要加強項目投資控制。采取目標成本管控方法，應在前期加強項目決算分析，從項目全生命周期管理角度實施目標成本管理，提出明確的成本目標、利潤目標。借助ERP 系統(tǒng)加強相關數(shù)據(jù)信息收集，建立成本數(shù)據(jù)庫，為項目成本測算提供支持的同時，可以為后續(xù)落實成本動態(tài)管理工作提供保障。圍繞目標建立項目投資模型，對項目成本要素進行梳理，加強各項經(jīng)濟指標跟蹤，將成本管理工作貫穿項目評估、概念設計、二次設計、工程施工等各個環(huán)節(jié)，能夠落實全過程監(jiān)管要求。

3.2 中期管理對策

在項目實施期間，首先應加強項目成本管控。通過分解目標成本建立成本控制體系，制定成本管控計劃，可以對工程發(fā)生的成本數(shù)據(jù)進行實時匯總和分析，發(fā)現(xiàn)偏差后及時改進。為保證計劃有效落實，需要建立完善責任制，如表1所示，由項目經(jīng)理負總責，由各部門落實具體責任，確保全員參與到成本管控工作中。在明確各方責任的基礎上，實施考核評價，確保各部門計劃目標和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相匹配，使各方利益得到協(xié)調(diào)的同時，督促各方按照職責分工加強工程成本管控，按照規(guī)定開展協(xié)調(diào)會議，推動工程建設活動高效開展。

表1 項目成本控制責任制度

其次，為加強工程進度管理，需編制時間網(wǎng)絡計劃，對關鍵時間節(jié)點進行確認，優(yōu)化工序安排和資源配置。在計劃編制之初，應加強施工組織方案等資料全面分析，提前預判施工可能發(fā)生的變更等影響施工進度的因素，通過提前處理保證施工順利進行。圍繞計劃加強各方交底，并建立明確的考核制度，督促各方根據(jù)進度做好材料、設備等物資安排，提高工程建設效率。根據(jù)計劃實施動態(tài)監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差確定問題產(chǎn)生原因，消除各種不利因素，并采取有效措施協(xié)調(diào)各方追趕進度，最終能夠使項目如期完成。

再次，在項目質(zhì)量管理方面，應結合項目特點制定科學質(zhì)量管理辦法，完善企業(yè)工程質(zhì)量管控體系，提升工程管理水平。一方面，對參建各方質(zhì)量管理責任進行明確，從源頭上加強工程質(zhì)量管理，消除工程存在的質(zhì)量隱患。針對設計方案和施工圖，應聯(lián)合設計單位、施工單位等各方加強質(zhì)量問題分析，對其中技術難題進行集思廣益，制定科學解決方案。在系統(tǒng)分析的基礎上，針對施工材料、機械等建立嚴格把關制度，設立臺賬強化現(xiàn)場領料管理、存儲管理等工作，能夠杜絕質(zhì)量問題發(fā)生[4]。通過確認關鍵工序和重要環(huán)節(jié)，按照國家相關技術標準加強管理，落實自檢、互檢和驗收等工作，完善質(zhì)量管理相關程序。另一方面，為加強項目實施全過程監(jiān)督管理，應建立完善監(jiān)督管理制度，充分發(fā)揮監(jiān)理等單位的監(jiān)管作用。憑借專業(yè)技術開展質(zhì)量檢查和驗收等工作，確認前一道工序質(zhì)量合格后才能進行下一道工序施工，可以提高工程質(zhì)量。此外，應引進智能化手段加強工程質(zhì)量監(jiān)管，通過建設“智慧工地”平臺實時采集和分析各項質(zhì)量數(shù)據(jù)，為科學開展質(zhì)量管理工作提供依據(jù)。

最后，在項目安全管理方面，在開工前應設立安全管理目標，對項目可能存在的危險及隱患進行系統(tǒng)分析，從風險預防、控制等方面制定管理措施。圍繞項目安全管理制度要求及措施，應加強一線人員安全教育培訓，宣傳相關內(nèi)容，將安全生產(chǎn)和“6S 管理”等制度結合在一起，提升人員安全意識。在現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理方面，設立專職安全管理機構負責監(jiān)督各部門落實安全管理責任，確保各方圍繞共同目標參與到安全管理活動中，落實相關制度規(guī)程。日常通過落實安全巡查等工作，可以及時發(fā)現(xiàn)隱患，改進勞動條件和安全管理工作，有效預防安全事故發(fā)生。

3.3 后期管理對策

在項目后期管理方面，首先應嚴格執(zhí)行驗收規(guī)定，成立專門驗收管理小組，負責建立完善驗收機制，在各分部分項工程驗收過程中及時完成相關資料收集、整理和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)和處理工程存在的問題。結合項目竣工驗收管理目標，需要加強以往工程管理經(jīng)驗總結，設置專員負責與參建各方進行溝通協(xié)調(diào)，通過加強交流互動確保相關數(shù)據(jù)信息得到及時匯總。通過縮短信息傳遞時間，加強與工程施工、監(jiān)理等各方面對接，督促各方做好記錄、存檔等工作，將技術管理、工程資料管理等情況落到紙面上，形成會簽記錄和紀要。在工程收尾階段，提前對項目全過程文件、影像等各種資料進行收集，以報告分析會形式完成三方驗收，能夠為項目驗收活動順利開展提供保障。

從樹立工程良好形象角度加強房地產(chǎn)開發(fā)管理，應組建專門的售后管理團隊，通過與客戶實時溝通確認項目存在的問題。根據(jù)客戶集中反饋的問題，對項目實施全方位檢查，及時開展整改工作，確保項目保質(zhì)保量移交到客戶手中。從項目竣工驗收結束開始，由項目經(jīng)理通知物業(yè)部門開啟項目后期運營管理工作，加強物業(yè)人員教育培訓，確保人員可以憑借專業(yè)技能和較高素養(yǎng)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。根據(jù)物業(yè)和客戶反饋，在項目保修期滿前開展回訪工作，從供暖、供水等各方面進行深入調(diào)查，對項目做出科學評估，及時完成項目整改，使建筑居住條件得到改善的同時，通過提供人性化服務獲得客戶信賴，為后續(xù)房地產(chǎn)項目開發(fā)提供保障。

結語：

房地產(chǎn)開發(fā)管理內(nèi)容較多，未能做好工程科學管理，將導致工程出現(xiàn)成本超預期、交房延后等諸多問題，給項目開發(fā)帶來阻礙。深入分析工程前期規(guī)劃、中期實施和后期驗收存在的定位不準、質(zhì)量管理不到位、無法達到驗收條件等各種問題，可以從實際出發(fā)提出有效管理對策，通過系統(tǒng)開展工程管理工作加強工程成本控制，確保工程建設效率、質(zhì)量和安全等各方面達到要求，最終成功通過驗收和推向市場，獲得各方一致好評。