周頡

[摘 要]在黨的十九大報(bào)告提出要建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度的契機(jī)下，越來(lái)越多的企業(yè)因發(fā)展及管理需要，開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理。文章闡述了實(shí)施全面預(yù)算的作用，主要分析了企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)對(duì)策。

[關(guān)鍵字]全面預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2023）05-0038-03

不少企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算后取得了提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、強(qiáng)化內(nèi)控、防范風(fēng)險(xiǎn)等良好效果，但因各行業(yè)市場(chǎng)的復(fù)雜性，各企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的運(yùn)用程度及人員意識(shí)、素質(zhì)不同等因素，使得全面預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中也暴露出了不少問(wèn)題，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

在此形勢(shì)下，企業(yè)需要及時(shí)復(fù)盤全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，有針對(duì)性地制定解決方案，實(shí)施整改并評(píng)價(jià)整改效果，發(fā)揮全面預(yù)算的最大效用，支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、實(shí)施全面預(yù)算的作用

（一）助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)一般具有綱領(lǐng)性、宏觀性和遠(yuǎn)期性，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中很難直接把握。全面預(yù)算可具體分解為遠(yuǎn)期的、抽象的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，使之分期化、具象化，在實(shí)際工作中實(shí)施落地。

為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要通過(guò)全面預(yù)算將其分解為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算等管理模塊，再細(xì)分到各分/子公司、各部門、各崗位，并考慮時(shí)間維度，形成企業(yè)集團(tuán)、各分/子公司、各部門、各崗位的短期及長(zhǎng)期工作計(jì)劃[1]。

部分目標(biāo)存在跨分/子公司、跨部門、多崗位共同執(zhí)行的情況，因此還需明確其中的各分/子公司、各部門及各崗位人員的職責(zé)分工。

（二）優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)配置

企業(yè)實(shí)施的全面預(yù)算，與其各部門的資產(chǎn)配置與預(yù)算目標(biāo)高度相關(guān)，更多資金及長(zhǎng)期資產(chǎn)投資將被分配到切實(shí)可行并可穩(wěn)定增長(zhǎng)的預(yù)算目標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)有限資源的合理安排和調(diào)用，降本節(jié)支，提高資源利用率，盡力規(guī)避資源浪費(fèi)。

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)整體范圍內(nèi)各經(jīng)營(yíng)模塊、投融資模塊的利潤(rùn)最大化，除按定位及功能屬性對(duì)不同分/子公司注入的資源有所差異外，還會(huì)在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)跨公司的現(xiàn)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或租借，盤活閑置資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)的整體、高效利用。

（三）管控企業(yè)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算的過(guò)程中，可以全方位預(yù)測(cè)和梳理未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)。其結(jié)果能明確企業(yè)未來(lái)在各項(xiàng)活動(dòng)中可能面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)和威脅，使企業(yè)能提前做好風(fēng)險(xiǎn)控制措施，減少經(jīng)濟(jì)損失。

（四）量化企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)績(jī)效考核要符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核期末通過(guò)切實(shí)可行的評(píng)價(jià)方法，真實(shí)、完整地核實(shí)與評(píng)價(jià)考核結(jié)果，并以此作出反饋，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。全面預(yù)算的實(shí)施可為企業(yè)提供科學(xué)的績(jī)效考評(píng)辦法、合理的考評(píng)指標(biāo)體系、精準(zhǔn)量化的績(jī)效考核參考數(shù)值[2]。

企業(yè)在編制預(yù)算考核方案時(shí)，可依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，優(yōu)化考核內(nèi)容，保障考核結(jié)果能如實(shí)反映企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的情況，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的評(píng)價(jià)作用及其對(duì)員工的激勵(lì)作用。

（五）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)及時(shí)追蹤、反饋各分項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，分析偏差，調(diào)整后續(xù)經(jīng)營(yíng)及投融資活動(dòng)，形成督察督辦機(jī)制，使各部門緊密銜接，促使企業(yè)各部門及各崗位明晰職能分工，強(qiáng)化部門內(nèi)各崗位人員及部門間的溝通合作，提高工作效率。集團(tuán)企業(yè)在該過(guò)程中因預(yù)算目標(biāo)細(xì)分維度不同，在聯(lián)系為一個(gè)大整體之外，還可劃分為同一業(yè)務(wù)板塊的不同企業(yè)、不同企業(yè)的同一部門等小整體，并明確各基礎(chǔ)單位在各預(yù)算目標(biāo)中的相應(yīng)職責(zé)，確保內(nèi)部跨企業(yè)溝通順暢，完成集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)。

二、全面預(yù)算執(zhí)行存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不夠健全

為開(kāi)展全面預(yù)算工作，企業(yè)必須建立健全由決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層面組成的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，細(xì)化各部門或分/子公司的預(yù)算目標(biāo)，確保各職能部門各司其職，保障全面預(yù)算的順利執(zhí)行。

但是，一些企業(yè)缺乏完善的全面預(yù)算管理制度，董事會(huì)未設(shè)置預(yù)算管理專責(zé)部門，全面預(yù)算仍由財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他部門參與度不高；或者雖然有專設(shè)的預(yù)算管理部門，但與財(cái)務(wù)部門權(quán)責(zé)劃分不清[3]，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)脫離企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，不能保障預(yù)算編制的準(zhǔn)確性及全面性。另外，不明晰的預(yù)算管理制度及寬松的執(zhí)行控制會(huì)導(dǎo)致預(yù)算作用難以體現(xiàn)出來(lái)。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

企業(yè)全面預(yù)算需要參照企業(yè)總體戰(zhàn)略，考慮企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境的變化及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。部分企業(yè)在全面預(yù)算編制階段過(guò)于依賴以前年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而忽視整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境的變化及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成預(yù)算缺乏科學(xué)性。部分企業(yè)還存在為追求指標(biāo)數(shù)據(jù)的連年增長(zhǎng)，而忽視業(yè)務(wù)部門提示的實(shí)際業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求及業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算不匹配，且偏差情況的分析無(wú)法指導(dǎo)后續(xù)工作計(jì)劃的調(diào)整與制定。

（三）預(yù)算編制周期較長(zhǎng)

集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算編制上通常實(shí)行混合式預(yù)算編制。企業(yè)在上一年度的10月左右開(kāi)始組織自下而上的“一上”預(yù)算編制，先由各分/子公司基層部門測(cè)算各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及投融資活動(dòng)的所需資源及可實(shí)現(xiàn)回報(bào)，橫向匯總至本企業(yè)預(yù)算管理部門，本企業(yè)預(yù)算管理部門初步確定企業(yè)內(nèi)各部門所需資源并向管理層匯報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后向上一級(jí)企業(yè)匯總，層層匯總至總公司進(jìn)行初步資源調(diào)配。總公司依據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)及匯總合并后的“一上”預(yù)算數(shù)據(jù)確定年度總體預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算管理部門分解至各分/子公司及各責(zé)任部門，實(shí)行第一次預(yù)算下達(dá)，“一下”一般在前一年度的12月完成。緊接著，在預(yù)算當(dāng)年度的1月初，企業(yè)會(huì)組織第二次自下而上的預(yù)算編制，“二上”一般僅依據(jù)“一上”之后的時(shí)期內(nèi)會(huì)對(duì)預(yù)算產(chǎn)生影響的特殊情況或重大變化，調(diào)整“一下”的預(yù)算數(shù)據(jù)，調(diào)整均需報(bào)集團(tuán)總部審批[4]。最后由總部在預(yù)算當(dāng)年度的1月下旬至2月下達(dá)正式預(yù)算數(shù)據(jù)，為“二下”。

混合式的預(yù)算編制方式能給予集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)、各部門充分的溝通時(shí)間與空間，提高預(yù)算的真實(shí)性及全面性，但跨期長(zhǎng)達(dá)四五個(gè)月的預(yù)算編制一般正處于各部門日常工作最為忙碌的第四季度及年初，人手不足的部門或企業(yè)可能會(huì)為了保障日常工作的順利開(kāi)展而降低對(duì)預(yù)算工作的重視度，對(duì)于不同的預(yù)算項(xiàng)目運(yùn)用單一的預(yù)算編制方法以節(jié)省時(shí)間，使得預(yù)算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性不足，無(wú)法合理指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。

（四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督缺乏規(guī)范性

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算，應(yīng)全程監(jiān)督及控制預(yù)算期內(nèi)各預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況。不少企業(yè)完成預(yù)算編制后就認(rèn)為預(yù)算工作基本結(jié)束，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況的監(jiān)控不及時(shí)、不到位，出現(xiàn)不同口子的預(yù)算費(fèi)用串用，如預(yù)算期未到某項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用已用完，后續(xù)費(fèi)用無(wú)處開(kāi)支；或預(yù)算期快滿了，某項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算收入完成率遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)等情況?！爸鼐幹?，輕執(zhí)行”的錯(cuò)誤方式將導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的偏差，無(wú)法及時(shí)采取有效整改措施，使預(yù)算執(zhí)行流于形式。

（五）預(yù)算控制作用薄弱

企業(yè)在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)根據(jù)各預(yù)算項(xiàng)目的重要性實(shí)施不同程度的控制，但部分企業(yè)在實(shí)際預(yù)算控制過(guò)程中實(shí)施簡(jiǎn)單的“一刀切”，對(duì)大多數(shù)預(yù)算項(xiàng)目采用相同頻次的剛性控制，導(dǎo)致重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目得不到嚴(yán)格管控，非重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目管控耗費(fèi)過(guò)多的人力、物力，合理、可控的超預(yù)算或預(yù)算外項(xiàng)目一律被拒絕，為控制而控制，無(wú)法及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及投融資策略，控制作用被大幅削弱，難以抵御各方風(fēng)險(xiǎn)。

（六）預(yù)算執(zhí)行信息化程度較低

目前，大部分企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)收入管理及成本支出管理中都運(yùn)用了信息系統(tǒng)，提高工作效率及準(zhǔn)確性，但預(yù)算的信息化程度仍然較低。部分企業(yè)沒(méi)有專門的全面預(yù)算系統(tǒng)，預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總工作均為編制人員手工操作；部分集團(tuán)企業(yè)雖有預(yù)算系統(tǒng)，但系統(tǒng)不完善，僅可統(tǒng)計(jì)匯總某一家企業(yè)的部門數(shù)據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)層層合并功能，預(yù)算編制人員需要導(dǎo)出數(shù)據(jù)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)或Excel表格中做手工合并，再層層上報(bào)；部分集團(tuán)企業(yè)的職能部門因?qū)ｍ?xiàng)管理考核要求以部門或項(xiàng)目為口徑逐層上報(bào)部分項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)據(jù)，若系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)表間核對(duì)，還需要編制人員手工核對(duì)，確保上報(bào)數(shù)據(jù)與本企業(yè)預(yù)算管理部門的數(shù)據(jù)保持一致；大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)及費(fèi)控系統(tǒng)還不具備預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控功能，業(yè)務(wù)人員、費(fèi)用報(bào)銷人員無(wú)法實(shí)時(shí)了解預(yù)算收入完成情況及預(yù)算費(fèi)用開(kāi)支情況，預(yù)算管理部門對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控也需要手工做表計(jì)算后才能實(shí)現(xiàn)。

三、應(yīng)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題的對(duì)策

（一）完善全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

為確保全面預(yù)算工作的順利開(kāi)展，企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況不斷完善全面預(yù)算管理體系。企業(yè)必須設(shè)立專職預(yù)算管理部門，明確劃分其職責(zé)與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，保證各自的獨(dú)立性。企業(yè)應(yīng)明晰各部門各崗位在全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)流程中的職能，避免部門間及崗位間的職能交叉重復(fù)、權(quán)責(zé)分配不清，影響全面預(yù)算執(zhí)行的效果。

（二）加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性

企業(yè)應(yīng)以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及投融資活動(dòng)的預(yù)算目標(biāo)，再細(xì)化分解到各分/子公司及部門、人員，每一個(gè)預(yù)算目標(biāo)的制定均需充分調(diào)查并考慮行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最合適的預(yù)算編制方案，不能過(guò)于依賴以往的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。集團(tuán)企業(yè)總部及企業(yè)管理人員在展望企業(yè)未來(lái)時(shí)，應(yīng)與下級(jí)分/子公司及下級(jí)部門充分溝通，聽(tīng)取合理建議，保證預(yù)算編制的科學(xué)性及合理性。

（三）合理安排預(yù)算編制時(shí)間

集團(tuán)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)范圍廣、投融資活動(dòng)多、管理組織機(jī)構(gòu)龐大，需要大量的時(shí)間及人力開(kāi)展預(yù)算編制的溝通協(xié)調(diào)工作。為保障預(yù)算編制時(shí)期的日常工作不受影響，企業(yè)可考慮在預(yù)算編制“一上”開(kāi)始前期開(kāi)展各分/子公司的預(yù)算年度重大事項(xiàng)梳理工作，提前在八九月份對(duì)大額預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行跨部門、跨內(nèi)部企業(yè)的溝通交流，減輕正式預(yù)算編制期內(nèi)的工作量；企業(yè)各部門在指定預(yù)算編制人員時(shí)也應(yīng)充分考慮崗位工作量及時(shí)間的安排，選擇預(yù)算編制期內(nèi)工作量相對(duì)較少、沒(méi)有時(shí)間沖突的人員負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作；預(yù)算管理部門在預(yù)算編制開(kāi)始前需對(duì)直接參與預(yù)算編制的人員進(jìn)行專門培訓(xùn)，提高預(yù)算編制的效率及準(zhǔn)確性[5]。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督控制

企業(yè)應(yīng)建立健全各預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行流程控制規(guī)則，將年度預(yù)算細(xì)化為半年度或季度預(yù)算，采取分期管控的方式，保證總體預(yù)算目標(biāo)的完成。對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目可按照具體管理要求進(jìn)一步細(xì)化到按月、按周甚至提前預(yù)測(cè)，并科學(xué)預(yù)估其發(fā)展趨勢(shì)，加強(qiáng)事前控制，對(duì)非重大預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)盡量簡(jiǎn)化審核流程。

（五）完善企業(yè)預(yù)算考評(píng)體系

為科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各分/子公司及部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效及成果，集團(tuán)企業(yè)需要在統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上根據(jù)個(gè)別分/子公司或部門的特殊情況專門設(shè)置特殊指標(biāo)，如有條件還可預(yù)留一定比例由各分/子公司或部門制定自定義績(jī)效指標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)總部審批執(zhí)行，增強(qiáng)各分/子公司及部門預(yù)算執(zhí)行的積極性。預(yù)算考核除了考評(píng)預(yù)算指標(biāo)完成情況外，還要考評(píng)全面預(yù)算組織工作情況，包括預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中能否有效開(kāi)展分析，能否發(fā)現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的重大問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，是否有相應(yīng)的整改建議等，并加強(qiáng)對(duì)全體人員預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的考核，調(diào)動(dòng)全體人員的積極性。

（六）加快全面預(yù)算執(zhí)行信息化

為提高預(yù)算編制及執(zhí)行情況監(jiān)控的效率和準(zhǔn)確性，企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)同部門不同類別的預(yù)算明細(xì)表間的勾稽檢查。集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)雖已具有往來(lái)交易核對(duì)、制作合并預(yù)算表并層層上報(bào)等功能，但還需在現(xiàn)有各業(yè)務(wù)、費(fèi)控、資金等與全面預(yù)算項(xiàng)目相關(guān)的信息系統(tǒng)內(nèi)增加各預(yù)算明細(xì)項(xiàng)的控制和風(fēng)險(xiǎn)提示功能。如有條件，企業(yè)還可以打通預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、費(fèi)控系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)接口，將預(yù)算數(shù)據(jù)直接、自動(dòng)導(dǎo)入各信息系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行情況會(huì)自動(dòng)傳回預(yù)算系統(tǒng)，使預(yù)算執(zhí)行工作更加高效。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是大勢(shì)所趨。因此，企業(yè)必須高度重視全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并不斷整改，使得全面預(yù)算發(fā)揮出其真正的效用。

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