冉汶靈 中國汽車工程研究院股份有限公司

引言

近年來，隨著國企深化改革的持續(xù)推進，國有企業(yè)治理能力不斷提高。但仍存在體制機制不健全、內部控制不完善、治理結構不合理等問題，一定程度上影響了國有企業(yè)的高質量發(fā)展。特別是當前，面對日益嚴峻的外部競爭環(huán)境和中國式現代化的發(fā)展新要求，國有企業(yè)必須進一步增強責任感、使命感、緊迫感，提升核心競爭力。而財務管理作為企業(yè)生產要素投入產出的樞紐，在資源分配、戰(zhàn)略落地、反映監(jiān)督、考核評價等方面發(fā)揮重要作用，因此，建設世界一流財務管理體系對于國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大有著重要意義。

一、國有企業(yè)建設世界一流財務管理體系的重要意義

（一）服務國家戰(zhàn)略，增強國有經濟競爭力的需要

黨的十九大以來，黨中央持續(xù)強調要堅持穩(wěn)中求進的工作總基調，全面貫徹新發(fā)展理念，融入新發(fā)展格局，要“做強做優(yōu)做大國有資本，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。黨的二十大提出要“完善中國特色現代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設世界一流企業(yè)?！?/p>

2020年-2022年，國務院國資委陸續(xù)發(fā)布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（以下簡稱通知）、《中央企業(yè)改革三年行動工作方案》（以下簡稱方案）、《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱意見），要求國有企業(yè)開展管理對標提升行動，強化國有企業(yè)改革，夯實管理基礎，進一步提升財務管理水平。作為國民經濟體系的支柱和主導力量，國有企業(yè)始終發(fā)揮著“壓艙石”作用，有效促進國民經濟健康平穩(wěn)發(fā)展。因此，國有企業(yè)要主動作為，先行先試，堅持貫徹、落實黨中央和國資委的工作部署，服務國家戰(zhàn)略，踐行國企擔當，發(fā)揮帶頭作用，深化國有企業(yè)改革，建成與世界一流企業(yè)相適應、相匹配的世界一流財務管理體系，全面提升國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）優(yōu)化管控模式，提升風險管理能力的需要

近年來，國有企業(yè)的綜合實力不斷提升，但是在發(fā)展過程中也出現了不同程度的問題。有的國有企業(yè)內控體系不健全，管理漏洞較多，對抗內外部風險事件沖擊的能力不足；有的國有企業(yè)歷史遺留問題較多，管控模式陳舊，運營負擔較重，導致“負重前行”，管理效率低下；有的國有企業(yè)缺乏營運資金管理意識，過度追求“規(guī)?！睌U大，缺乏對“效益”的重視，盲目投資，導致應收賬款和存貨（以下簡稱兩金）、商譽等資產過高，資產減值風險高，使用效率低。

因此，財務風險管理已成為國有企業(yè)財務管理的重要一環(huán)，若無法進行科學的風險評估和反饋，提供的財務決策信息也會比較片面，影響管理層做出經濟決策，導致出現更大的經營風險。建立世界一流財務管理體系，要求進一步推動建立科學的風險預警機制、完備的風險管理手段、合理的風險應對方法，完善內部控制體系并有效執(zhí)行，以規(guī)則的確定性應對風險的不確定性。因此，建立世界一流財務管理體系對于國有企業(yè)強化風險管控，提高風險對抗能力有著至關重要的作用[1]。

（三）拓寬職能邊界，推動業(yè)財融合力度的需要

隨著會計信息質量的不斷提高，會計信息被更多地應用于企業(yè)內部的管理決策中，企業(yè)管理從粗放型向精細化管理轉變。目前，國有企業(yè)越來越強調業(yè)財融合的重要性，逐步建立業(yè)財融合機制，但在實際執(zhí)行過程中，業(yè)財融合程度仍然僅停留表面，深度廣度不夠等問題。

建立世界一流財務管理體系，將有力推動國有企業(yè)流程再造，促進業(yè)財流程、邏輯和信息的融合。一方面，意見提出財務管理要服務業(yè)務，幫助解決業(yè)務痛點和難點，財務BP要深度參與業(yè)務的規(guī)劃與執(zhí)行，在業(yè)務前端（如投標報價、合同評審等）提供財稅咨詢和指導服務，優(yōu)化財務決策支持能力，為企業(yè)的生產運行優(yōu)化賦能。另一方面，意見也要求財務防控風險，加強源頭控制，財務BP在提供服務職能的同時要履行監(jiān)督職能，在業(yè)務端充分識別、評估風險，強化決策前置和執(zhí)行的監(jiān)督能力，為國有企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航[2]。

二、國有企業(yè)財務管理中的常見問題

（一）思想觀念陳舊，對財務管理重視程度不夠

當前部分國有企業(yè)仍然存在對財務管理在企業(yè)管理的功能作用認知不足、對財務管理工作重視程度不夠的問題：一方面，大多數國有企業(yè)的決策層員自身不具備基礎財務管理知識，管理決策依賴于經營經驗而非專業(yè)財務判斷，難免出現決策失誤的情況；另一方面，部分國有企業(yè)對財務管理的認知仍然停留在傳統(tǒng)財務、記賬會計的階段，認為財務在企業(yè)經營發(fā)展過程中僅有“反映”功能，扮演著傳統(tǒng)“賬房先生”的職能。但是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深化，財務管理模式也在不斷發(fā)生變化，傳統(tǒng)的粗放型財務管理方式已不能滿足當前企業(yè)精益化管理的要求；再加上未來財務管理的發(fā)展趨勢是以信息技術為基礎，信息技術更新迭代迅速，如果國有企業(yè)不能與時俱進，提高對財務管理的重視程度，將會導致財務管理出現不符合未來財務管理特點的現象，進而無法提高財務管理水平，制約國有企業(yè)的高質量發(fā)展。

（二）財務人員素質參差不齊，人才培養(yǎng)機制不健全

國有企業(yè)受制于體制機制等一系列因素，財務人員的專業(yè)素質還有待提升，具體表現為：第一，國有企業(yè)財務人員學歷參差不齊，由于國有企業(yè)過去對財務管理工作不重視，招聘的財務人員學歷普遍偏低，多數由員工家屬或子弟等非專業(yè)人員擔任，優(yōu)秀、高端的財務人才較為缺乏；第二，國有企業(yè)財務人員的專業(yè)知識體系不全面，大多數財務人員僅精通自己所屬工作領域內的專業(yè)知識，缺乏對法律、金融、經濟、信息技術等方面的綜合知識儲備；第三，國有企業(yè)財務人員缺乏對業(yè)務領域的了解，業(yè)財融合度不夠，雖然會計準則、財務制度大多數都是相通的，但不同的行業(yè)、企業(yè)和業(yè)務各有特色，財務人員若不能充分結合業(yè)務本質進行財務管理，將難以解決工作中復雜的業(yè)務問題。

（三）軟硬件水平落后，財務數據信息治理能力不足

在信息化時代背景下，信息技術在越來越多的行業(yè)和領域中得到了應用，財務管理如會計電算化、財務共享中心、集團司庫建設等更是廣泛地依托于信息系統(tǒng)的支撐。但國有企業(yè)財務信息化建設起步較晚，還存在以下問題：一是對財務信息化建設的認知較為局限，未能充分認識財務信息系統(tǒng)在實現業(yè)財融合、提升數據治理能力、提高會計信息質量方面的重要作。二是財務信息化建設的整合程度不足，由于國有企業(yè)的部門之間是相互獨立的，業(yè)務部門的信息化建設（如人力資源信息化、科研信息化）與財務信息化建設存在進度不一致、系統(tǒng)不兼容等問題，進而出現信息不對稱、數據集中化欠缺，造成數據孤島。三是財務信息化體系搭建不合理，國有企業(yè)在進行財務信息化建設過程中，沒有對自身運營狀況進行深入分析，也沒有搭建熟悉本企業(yè)發(fā)展需求的信息化團隊，過度依賴外部軟件公司，未能與業(yè)務部門進行充分交流和溝通，導致信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，頂層設計不合理，在實際應用過程中出現了許多漏洞，影響財務信息化建設的整體效果[3]。

（四）財務核算粗放，精細化管理不夠

目前，部分國有企業(yè)還保留著傳統(tǒng)的會計核算習慣，僅在業(yè)務末端進行會計記賬反映，未按照業(yè)務變化調整核算顆粒度和細化程度，財務核算維度單一，主要表現為：一是項目成本核算粗放，人工工時、機器小時等作業(yè)動因統(tǒng)計不準確，導致人工成本、折舊攤銷、能源消耗等成本分配不合理。二是未按照內部管理需求進行財務核算，目前大多數國有企業(yè)仍然按照法人單位的口徑進行賬務區(qū)分，但隨著事業(yè)部、區(qū)域經營、產品條線的細化，對各類口徑的財務數據統(tǒng)計要求更加精細，進而對基礎財務核算的要求也更加多元。單一的財務數據分析維度已無法支撐內部個性化、多元化的管理分析需求，也無法準確反映價值結果和深入揭示價值成因。

三、對國有企業(yè)建設世界一流財務管理體系的相關建議

（一）強化信息化建設，推動財務數字化轉型

一是科學設計財務信息化結構體系，充分進行企業(yè)需求調研，結合本企業(yè)的業(yè)務實際和發(fā)展要求進行體系結構設計，明確相關功能模塊劃分，搭建自身數據庫，利用大數據技術對業(yè)財信息進行收集、處理、儲存、共享；同時，建立監(jiān)督反饋和動態(tài)調整機制，結合企業(yè)實際經營的變化對財務信息化系統(tǒng)進行完善。二是充分結合業(yè)務系統(tǒng)促進數據集成，打破企業(yè)內部各系統(tǒng)之間的壁壘，推動業(yè)財一體化建設，借助財務共享中心、BI、ERP等信息系統(tǒng)，實現業(yè)務與財務數據信息的共建共享。三是優(yōu)化財務信息運作流程，財務信息化系統(tǒng)要涵蓋業(yè)務前端的合同簽訂到中端合同執(zhí)行再到后端的發(fā)票開具、資金收支等一系列流程，以財務信息化為手段進行流程再造和業(yè)務鏈條布局，財務人員作為財務BP要深入業(yè)務環(huán)節(jié)中，在參與業(yè)務執(zhí)行和規(guī)劃的同時進行風險管控，為業(yè)務賦能并促進業(yè)務良性健康發(fā)展。

（二）強化人才隊伍建設，提高人員業(yè)務素質

國有企業(yè)要打造素質過硬的財務團隊，以提高內部財務人員能動性為重點，進一步加強財務隊伍建設，構建與公司高質量發(fā)展目標相匹配的復合型財務管理人才，發(fā)揮生力軍的作用。一方面，國有企業(yè)要圍繞專業(yè)能力、崗位匹配度等進行人才盤點，摸清自身的人力資源底數，建立財務人才盤活機制，推動績差人員淘汰機制，切實執(zhí)行輪崗制度，搭建財務人才梯隊。另一方面，要推動財務人員轉型，按照戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務對財務人員的崗位和職責進行重新劃分，基礎核算工作由共享財務負責，主力財務人員轉為業(yè)務和戰(zhàn)略財務，支撐一線經營與公司戰(zhàn)略落地。同時，通過內培外訓提高人員素質和水平，提升財務人員專業(yè)技能，增強科學思維能力、創(chuàng)新提效能力、風險管控能力和統(tǒng)籌協調能力，為國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人才支撐[4]。

（三）強化全面預算管理，發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用

一是細化預算編制維度，確保預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃保持銜接，在傳統(tǒng)預算中加入銷售、生產、采購、投資、科研、人力等預算，加強預算管控，嚴格執(zhí)行“超預算需審批、無預算不開支”的預算管理政策，切實提高預算的控制力和約束力。二是提升滾動預測效率，提高業(yè)務預測的速度和靈活度，通過業(yè)務驅動因子分析業(yè)財關聯性，加強對預算執(zhí)行的過程跟蹤和反饋分析，構建核心風險指標，提前進行風險預警，同時對年度預算可行性進行持續(xù)評估，為預算調整提供依據。三是完善組織績效考核體系，在戰(zhàn)略、預算目標指引下設定績效考核目標，在基礎指標統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，兼顧不同單位的業(yè)務模式、發(fā)展狀況設定個性化的考核指標，分級分類進行績效評價，切實發(fā)揮考核指揮棒作用。

（四）強化資本資金管理，提升風險防控能力

一是加強國有企業(yè)集團司庫體系建設，利用資金集中管理平臺，挖掘內部沉淀資金潛力，強化境內外賬戶監(jiān)控、資金收支信息動態(tài)監(jiān)控，向業(yè)務前端延伸資金預算，推進銀行授信、融資、擔保、票據的統(tǒng)一管理，加強金融產品管理，提高金融資源配置效率，防范資金風險。二是加強“兩金”風險防控，強化客商資信管理，科學合理地制定合同條款，加強存貨安全庫存建設，增強采購計劃性，切實做到對“兩金”的過程跟蹤，減少低效無效資產占用。三是加強資本運作，聚焦主責主業(yè)，科學配置財務資源，以業(yè)務發(fā)展為驅動，深入參與經營管理頂層設計，平衡資本結構，激發(fā)資本活力，確保國有資本保值增值。

（五）強化精細化管理，助力財務價值提升

一是細化財務核算顆粒度，結合業(yè)務管理需要，按照合同、產品、區(qū)域條線等維度進行財務核算，提供多元化的財務基礎數據，將業(yè)務語言融入財務語言，實現數據的“業(yè)財一體”。二是統(tǒng)一上下財務管理標準，根據會計準則、業(yè)務發(fā)展和分級授權，建立國有企業(yè)財務制度標準體系，特別是新設、新并購公司，要統(tǒng)一會計政策和財務制度，實現上下一致的制度標準[5]。三是加強稅務管理，密切關注稅收動態(tài)，充分研讀稅收政策精神，用好用足稅收優(yōu)惠政策，持續(xù)進行稅務知識培訓，不斷提高稅務管理人員的專業(yè)知識和技能，提高稅務管理質量和效率。四是強化精益化管理思想宣貫，推動全員形成“降本增效，人人有責”的氛圍，針對重點成本管控項目，進行重點推進、重點指導、密切追蹤、考核推動，切實有效地推動國有企業(yè)降本增效。

結語

綜上，國有企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系，能夠促進財務管理轉型，創(chuàng)新財務管理模式，提升財務管理水平，進一步推動國有企業(yè)向管理要質量、要效益、要增長。因此，國有企業(yè)應當重視財務管理體系的變革和創(chuàng)新，苦練內功，注重內部挖潛和提質增效，以標桿管理、全面預算為工具，以標準化為手段，以信息化為支撐，以人才隊伍為依托，使財務管理發(fā)揮更大的作用和價值，提高國有企業(yè)的競爭力和經濟效益。