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財務部門和業(yè)務部門的共同目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值，但當財務部門和業(yè)務部門工作分離后便容易導致部門目標與企業(yè)整體目標偏離：如銷售部門為了達成銷售目標而不考慮資金回收的可能性、資金回收速度以及對企業(yè)資金流動的影響等；生產(chǎn)部門為達成生產(chǎn)目標而不考慮市場需求量、節(jié)約成本，造成存貨堆積、產(chǎn)品虧損等情況；財務部門為了合規(guī)以及制度的約束而忽視了產(chǎn)業(yè)單位的實際情況等。

一、相關(guān)概念

業(yè)財融合是業(yè)務和財務融合的簡稱，主要是指國企實際運營過程中業(yè)務與財務管理進行有效融合和銜接，確保兩者實現(xiàn)一體化，基于整體層面考量業(yè)務實施是否與整個國企集團目標相統(tǒng)一，制定的財務管理策略是否為戰(zhàn)略目標達成提供服務。

針對業(yè)務部門而言，開展業(yè)務全生命周期過程中，應始終持有風險意識和經(jīng)營思維，客觀、全面掌握業(yè)務實施和開展需為企業(yè)創(chuàng)造可觀的利潤，對各類風險進行有效防范和規(guī)避，進而減少各類損失，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

基于財務部門而言，需深層次參與業(yè)務開展過程中，逐步將財務管理工作實現(xiàn)前移，與業(yè)務進行相輔相成，通過對數(shù)據(jù)做好精準性的估測和分析，客觀、全面反饋至業(yè)務部門及其企業(yè)決策層，確保企業(yè)決策和管理活動實施更具科學性、合理性。同時，按照業(yè)務開展實際狀況，緊扣其核心關(guān)鍵點，以此為基礎(chǔ)有的放矢選取合理的策略和方法進行優(yōu)化和改進，從本質(zhì)層面降低各類運營風險。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的問題

（一）人員素養(yǎng)不足

部分國企內(nèi)部管理理念和意識存在滯后性，薪酬考核機制落實和執(zhí)行過程中將重點放置于政績或經(jīng)濟效益方面，促使部分財務人員為獲取自身經(jīng)濟利益，并未嚴格依照國家法律、職業(yè)道德為自身行為基本準則，提供會計信息有待深究，影響國企內(nèi)部正常運營和發(fā)展。

2.財務人員知識結(jié)構(gòu)單一

財務人員作為國企業(yè)財融合的主要實施者，對其自身專業(yè)素質(zhì)提出較高的要求，因其素養(yǎng)直接關(guān)乎后續(xù)業(yè)財融合成效。現(xiàn)下部分國企財務人員僅將重點放置于與會計相關(guān)的知識內(nèi)容，自身財務知識結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)單一化，無法將自身知識結(jié)構(gòu)擴展和延伸，對金融、法律、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等知識掌握較少，無法凸顯會計工作自身職能和價值，難以為業(yè)財融合工作高質(zhì)量實施做支撐。

3.思維固化，缺乏溝通的主動性

多數(shù)國企會計人員習慣以會計準則要求其他業(yè)務人員，面對不符合準則要求的業(yè)務只會說“No”，卻不給業(yè)務人員任何解決方案，不能或者不愿意用自身的知識儲備來幫助業(yè)務人員解決實際問題，阻礙了企業(yè)業(yè)務發(fā)展。

另外，多數(shù)國企財務人員以老大自居，報有“有事只能你來求我”和“反正企業(yè)的事情都是業(yè)務人員的，自己無須擔責”的思想，對企業(yè)的業(yè)務想管就管，不想管就高高掛起，因而沒有盡到一名財務管理人員的責任，導致很多業(yè)務實行起來困難重重。

（二）信息系統(tǒng)滯后

1.各自為營，數(shù)據(jù)不能共享

專家共識推薦:膀胱穿孔預防措施包括：①防止膀胱過度充盈；②有序切除腫瘤，仔細止血，保持視野清晰；③切除側(cè)壁腫瘤時，采取適當措施注意預防閉孔神經(jīng)反射；④對于體積較大或有肌層侵犯可能的腫瘤可甚至考慮采用分期手術(shù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的越發(fā)成熟，國企也在這樣的外部環(huán)境中開始建設(shè)自己的信息管理平臺，不同的是，國企各部門之間并沒有形成統(tǒng)一的觀念，或是因為互相之間管理不暢，或是因為放不下身段，總之無法在管理上達成一致，這樣導致各部門都是根據(jù)自己的需要打造僅屬于自己部門的管理平臺，在向下推廣時，各個基層單位需要填報的平臺數(shù)據(jù)也是五花八門，這讓基層單位人員不但苦不堪言，更重要的是這些平臺數(shù)據(jù)并沒有讓信息得到共享，反而增加了企業(yè)的負擔，降低了工作效率。

2.現(xiàn)有系統(tǒng)的局限性

國有企業(yè)多承擔著國家重點工程、科技、人文等項目，所以像辦公軟件這種關(guān)鍵配置需要由國內(nèi)合格的供應商提供，但國內(nèi)供應商的產(chǎn)品較國外成熟企業(yè)的產(chǎn)品有許多管理不便的地方，例如：財務軟件只能單一的進行財務分析、報銷等財務基礎(chǔ)工作，無法進行公司業(yè)務的流轉(zhuǎn)；企業(yè)業(yè)務信息無法在軟件上體現(xiàn)，財務人員只能通過有限的會議了解企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀，從而在一定程度上影響財務人員的業(yè)務判斷。

（三）績效考核和溝通機制不健全

績效考核是推動國企業(yè)財融合的重點，高質(zhì)量的績效考核，有助于激發(fā)各崗位人員全方位參與工作主動性和積極性，全身心參與業(yè)財融合工作中，進而獲取較佳的成效。當下國企落實業(yè)財融合過程中，更多將焦點放置于財務管理方面，始終以財務為主導，最終獲取成果更強調(diào)財務管理水平的提升，對業(yè)務部門運用效果不顯著，不同程度弱化了業(yè)務部門參與業(yè)財融合主動性。

（四）業(yè)財融合管理制度不健全

業(yè)財融合管理制度不健全，難以確保各環(huán)節(jié)工作高質(zhì)量落地，導致其工作實施缺乏規(guī)范化、標準化，影響業(yè)財融合效果?，F(xiàn)下業(yè)財融合管理制度不完善，主要體現(xiàn)在制定各項制度過程中，無法結(jié)合國企內(nèi)部實際狀況制定，導致其融合管理制度適用性不佳，影響整個管理效果。此外，業(yè)財融合作為一項動態(tài)化工作，管理制度應進行動態(tài)化調(diào)整和優(yōu)化，以便于獲取較佳的成效，但是目前國企管理制度過于固化，隨著業(yè)財深層次融合，管理制度適用性不佳，無法為業(yè)財融合工作做指導。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合的相關(guān)路徑

（一）業(yè)財融合角度的預算管理

1.提高預算管理的參與度

國有企業(yè)的預算管理既不是領(lǐng)導的一言堂，也不應該是財務部門的專屬名詞，預算管理應該作為企業(yè)全員參與的一項管理工作。預算編制應采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式，先進行自下而上的編制程序，提高各分（子）公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，使各個業(yè)務板塊充分表達自身需求，然后企業(yè)總部采取自上而下的預算審核，對自下而上預算編制所產(chǎn)生的資源浪費問題予以遏制，同時根據(jù)自身需求以及各分（子）公司的實際情況向下壓實經(jīng)營指標。

2.提高預算執(zhí)行力

預算執(zhí)行作為預算管理“重頭戲”，應對其加以重視，其執(zhí)行成效與最終財務管理水平提升密切相關(guān)，企業(yè)應選取科學、合理的策略和方法，不斷強化預算執(zhí)行力。財務工作要充分把控企業(yè)預算的執(zhí)行情況，對于預算內(nèi)費用要通過業(yè)務的進度判斷費用支出是否超前或滯后；對于預算外的支出不要簡單的禁止，一定要了解具體情況，主動與業(yè)務人員溝通，了解業(yè)務具體情況，例如可以設(shè)置預算外費用審批制度等。為實現(xiàn)對整個預算執(zhí)行狀況進行全盤監(jiān)督，動態(tài)化對預算實際執(zhí)行與目標預算數(shù)值做好比對，判定其是否存在偏差，及時掌握兩者偏差形成的原因，有計劃、有組織開展應對活動，確保預算執(zhí)行更具有效性，促進財務管理水平提升。

（二）業(yè)財融合角度的財務分析與業(yè)績評價

1.財務分析的內(nèi)容

財務人員做財務分析不要單純的以賬面數(shù)據(jù)作為參考，要主動與業(yè)務人員進行溝通，掌握業(yè)務實際情況，例如可能存在未及時入賬的大額成本或收入，業(yè)務進展是否受到外部環(huán)境干擾，人員變動或國家法律變動等情況。財務分析要將賬面數(shù)據(jù)與實際情況相結(jié)合，反映業(yè)務最真實情況，同時做出自己的職業(yè)判斷。

2.業(yè)績評價

國有企業(yè)需要打破原有的部門考核體系，改變管理部門考核評分標準內(nèi)容，制定針對業(yè)財融合的考核方案。一方面，各部門要以實際實施的質(zhì)量為標準進行定性考核。例如，經(jīng)營部門不再以單純的合同額來作為考核指標，而要附加結(jié)算率、收款率、業(yè)務的難易程度來綜合考量，考核指標的時間范圍要擴大至業(yè)務實施期間，不要單純的以年度來劃分；另一方面，為促使業(yè)財融合高質(zhì)量落地，應結(jié)合其實際狀況構(gòu)建完善的管理監(jiān)督機制，全方位推進權(quán)責制，明晰化掌握業(yè)務、財務部門間實際權(quán)責利，明確各業(yè)務部門和財務人員在各個環(huán)節(jié)中的職責，督促各部門之間的相互配合，確保各部門工作高效運轉(zhuǎn)、有序推進。

（三）財務對營銷活動的支持

1.提高營銷活動的業(yè)績

財務通過自身的知識儲備以及對貨幣環(huán)境的敏感度，可以為營銷活動制定科學的資金需求計劃，合理確定庫存量，提高資金運用的靈活性。同時，財務還可以根據(jù)成本費用的實際情況，協(xié)助營銷活動完善定價策略，提升企業(yè)抵御市場風險的能力。

2.降低營銷風險

財務部門可以通過對市場信息的搜集、篩選、分析，并將結(jié)果提供給業(yè)務部門，讓業(yè)務部門及時了解市場環(huán)境的變化，從而對營銷活動做出正確的抉擇，降低企業(yè)的營銷風險。

（四）業(yè)財融合對成本管理的支持

1.強化成本管控意識

國企財務人員應根據(jù)國家政策、市場環(huán)境等因素，拓寬成本管控眼界，不要將自己的管控水平局限在賬面、預算等舊體制內(nèi)，重新設(shè)定成本管控框架，充分享受政策紅利，以提高國有企業(yè)市場競爭力。

2.明確目標成本

成本管控要與業(yè)務發(fā)展保持一致，在業(yè)務發(fā)展初期，應該進行實際考察，通過實地走訪以及與業(yè)務人員的溝通，基本明確業(yè)務要求，從而測算目標成本，在后期業(yè)務實施過程中，要根據(jù)各種因素的變化，多次測算成本，并不斷修訂計算實際成本。財務還要根據(jù)業(yè)務內(nèi)容，分解目標成本至各個部門，明確內(nèi)部成本管控責任范圍，從而有效控制成本。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合的建議

（一）提高人員素養(yǎng)

業(yè)財融合工作高質(zhì)量的落實，與人員自身素養(yǎng)密切相關(guān)，主要因為人員是主要實施者，企業(yè)應選取合理的策略和方法，不斷培育新時期滿足業(yè)財融合的人員，持續(xù)提高人員自身素養(yǎng)，主要涵蓋財務知識、管理知識及信息技術(shù)等。國有企業(yè)獲得具備以上條件的人才的路徑主要有兩條，一方面是內(nèi)部培養(yǎng)，這需要在財務隊伍中選拔具有豐富財務工作經(jīng)驗以及出色的信息化技術(shù)的人員進行集中培訓，然后安排至業(yè)務部門進行實踐，使他們能夠從主觀上掌握業(yè)務內(nèi)容，以便后期能夠促進財務管理與業(yè)務技能相融合；另一方面，企業(yè)應適當提高人員招聘和選拔門檻，為促使選拔人員與崗位需求相契合，建議引入崗位勝任力模型，綜合性分析人員自身綜合素養(yǎng)，引入復合型人才，為業(yè)財融合實施提供人才支撐。

（二）改進信息技術(shù)

業(yè)財融合目標的達成，均需依附高效、先進的業(yè)財一體化管理信息化平臺，將企業(yè)內(nèi)部財務和業(yè)務相關(guān)內(nèi)容融入其中，從本質(zhì)層面消除各部門、崗位瓶頸，促使信息傳輸更具高效性，信息資源實現(xiàn)共享，促使業(yè)財高質(zhì)量融合。企業(yè)全方位推進和落實業(yè)財融合過程中，可積極引入各類數(shù)字化技術(shù)，如大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，顯著提升各部門和人員工作效率，積極搭建高質(zhì)量的一體化信息平臺，將各類信息融入整合平臺內(nèi)，不斷整合和優(yōu)化工作流程，從多視角做好控制，確保內(nèi)部信息實現(xiàn)共享，從本質(zhì)層面減少人員工作量，為國企內(nèi)部管理層制定各類決策和管理策略提供高質(zhì)量的信息。

（三）構(gòu)建健全的績效考評和溝通機制

健全的績效考核和有效的溝通機制，有利于對整個業(yè)財融合全過程做好監(jiān)督和把控，對其最終結(jié)果進行合理化運用，能夠激發(fā)各崗位人員全方位融入業(yè)財融合的內(nèi)在動力。一方面，建立健全的績效考評機制。績效考評主要是為推動業(yè)財融合提供有效的導向，以挖掘人員自身參與業(yè)財融合的潛力的舉措，按照國企內(nèi)部實際運營狀況，建立健全的績效考評機制，合理布設(shè)有效的考評指標，有利于全面、客觀呈現(xiàn)業(yè)財融合實施狀況，將績效考核結(jié)果與人員薪酬、晉升實現(xiàn)掛鉤，以此激發(fā)人員工作主動性，全方位貫徹權(quán)責利，將不同環(huán)節(jié)工作全方位落于實處，促使各環(huán)節(jié)工作開展實現(xiàn)精細化、高效化，提升企業(yè)財務管理水平。另一方面，積極建立完善的業(yè)財溝通機制，確保各部門、人員溝通更高效、暢通，保證不同信息傳輸更具時效性，始終堅持相應的基本原則，達成內(nèi)部信息共享，凸顯溝通反饋機制的自身優(yōu)勢，業(yè)財部門獲取較多信息后，應定期做好反饋工作，確保雙向互動，形成自上而下全方位形成合力促進業(yè)財融合落地。

（四）完善業(yè)財融合管理制度

業(yè)財融合工作高質(zhì)量的實施，要求應具備完善的業(yè)財融合管理制度，促使各環(huán)節(jié)工作開展更規(guī)范、標準，為各項工作高質(zhì)量實施做支撐，促使業(yè)財融合目標的達成。業(yè)財融合過程中涉及人員、部門較多，具有一定的復雜性，國企應結(jié)合實際狀況，不斷完善業(yè)財融合管理制度，為后續(xù)工作落地做指導，落實權(quán)責制，將相關(guān)職責落于個人層面，促使人員嚴格依照規(guī)范和標準操作，確保工作開展更具可靠性及安全性，增強其自身適用性和可行性，促使各項工作高質(zhì)量實施。此外，業(yè)財融合工作開展具有動態(tài)化，管理制度應隨之動態(tài)化調(diào)整和優(yōu)化，以強化其自身適用性，符合業(yè)財融合管理工作實施客觀要求，獲取較佳的工作成效，從而推動國企高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，雖然業(yè)財融合的管理模式能夠提高企業(yè)管理水平，有助于幫助管理層提升決策的科學性和精準性，但是在實際推廣時仍然存在諸如經(jīng)驗不足、人員素質(zhì)不高、交流平臺不完善、各部門融合困難等問題。因此，國有企業(yè)應該要統(tǒng)一思想，逐步解決業(yè)財融合中存在的不足，加強人員培訓，打破各部門之間溝通的壁壘，明確考核內(nèi)容等，全面推進業(yè)財融合的管理模式，幫助國有企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。