周禮蘭 重慶財予源企業(yè)管理咨詢服務有限責任公司

經(jīng)濟逐步從原有粗放式發(fā)展模式逐步向高質(zhì)量發(fā)展，對企業(yè)成本控制提出新的要求和挑戰(zhàn)，需從多方面展開分析，明晰影響成本波動的關(guān)鍵因素，進而給予相匹配的控制策略和方法。企業(yè)處于不同發(fā)展階段內(nèi)部業(yè)務開展、資金配置等存在較大差異性，為確保成本處于合理化控制范圍，應以生命周期為核心著力點，掌握企業(yè)處于各階段面臨的風險，合理把控成本支出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，選取可行性較高的策略和方法，實現(xiàn)各項成本支出追溯化，明確相關(guān)管理責任人，增強企業(yè)抵御風險能力，以創(chuàng)造更高的價值，推動企業(yè)健康長足發(fā)展。

一、成本控制與風險管理的內(nèi)涵分析

成本是企業(yè)業(yè)務開展的基礎(chǔ)和前提，應始終把控成本控制，方可實現(xiàn)降本增效目標，以促進企業(yè)良性發(fā)展；風險管理作為一項綜合性、復雜性工作，需結(jié)合實際狀況，對企業(yè)內(nèi)部各項活動實施中引發(fā)風險做好辨識、分析和評估，最終選取有效的策略和方法加以應對。成本控制是企業(yè)財務管理的重難點，更是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，主要是指按照當年制定預算的基礎(chǔ)上，對各項成本和支出，基于內(nèi)部業(yè)務開展的同時，將預算落實標準實現(xiàn)可控化。開展業(yè)務過程中成本支出實際數(shù)額，將其與初期預算數(shù)額比對，判定兩者是否存在偏差，若產(chǎn)生偏差應“順藤摸瓜”確定重要節(jié)點，提出相應的應對策略和方法。企業(yè)發(fā)展處于不同階段成本變化主趨存在差異性，對成本管理要求也隨之變更，通過針對四個生命周期階段成本減少或增加波動狀況分析，選取內(nèi)控、成本精細化管理程序，深究成本形成動因，對其實現(xiàn)全過程、動態(tài)化把控，提高成本管理水平。風險始終貫穿于企業(yè)整個發(fā)展始終，滲透于各項業(yè)務開展中，由于內(nèi)外環(huán)境持續(xù)性變更，企業(yè)面臨風險逐步趨于多樣化、復雜化，通過風險辨識、分析、評估和應對，可將各類風險引發(fā)的不良后果實現(xiàn)最小化，以達成企業(yè)發(fā)展目標。內(nèi)控在風險防范和把控中發(fā)揮關(guān)鍵作用，通過強化企業(yè)內(nèi)部控制，可將風險降低或減少至可承受范圍內(nèi)，對成本做好精細化管控，聯(lián)合預算和資金控制，實現(xiàn)當年企業(yè)發(fā)展目標。

二、企業(yè)生命周期各階段成本控制分析

（一）初創(chuàng)期成本控制與風險管理問題

初創(chuàng)期作為企業(yè)成長發(fā)展過程中的“萌芽”階段，企業(yè)面臨的風險呈現(xiàn)為兩極化，其中經(jīng)營風險達到巔峰時期，財務風險處于最低水平，企業(yè)初創(chuàng)期間需探索合伙人創(chuàng)建團隊，籌集資金任務目標完成后面臨多方壓力和威脅，基于競爭五壓力模型層面，優(yōu)勢并不凸顯，只存在尚未獲取或深挖的優(yōu)勢，針對市場發(fā)展成熟的競爭對手，存在一定的壓力。針對初創(chuàng)期財務風險而言，最為關(guān)鍵的債務風險，由于各業(yè)務初步起步階段，并未形成較佳的財務狀況、經(jīng)營成果，自身融資途徑較為單一，僅可通過股權(quán)融資籌集資本。初創(chuàng)期企業(yè)的成本正處于山峰的腳底，按照會計信息質(zhì)量要求和基本原則，該階段企業(yè)并未獲取較佳的基準點，從初期至后續(xù)經(jīng)營階段成本投入回報率較低，無法補償前期經(jīng)營成本，無法為整個企業(yè)發(fā)展做好開頭，進而影響整個企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運營規(guī)范和持續(xù)性。初創(chuàng)階段成本實際成本控制面臨的關(guān)鍵問題是外部經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定，加大成本控制難度，內(nèi)部經(jīng)營管理存在缺陷，加大成本支出等。

（二）成長期成本控制與風險管理問題

成長期是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營處于穩(wěn)定，市場細分和定位明晰的基礎(chǔ)上，市場份額、利潤增長持續(xù)上升階段，從風險管控層面分析經(jīng)營風險與財務風險逐步交叉，隨著各項業(yè)務的開展，內(nèi)部運營逐步進入正軌，僅依附股權(quán)融資無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，逐步選取銀行貸款等多元化融資方式籌集資金，財務風險也隨之增加。企業(yè)生長期成本管理問題較多，主要體現(xiàn)在成本管控意識缺乏，并未實現(xiàn)全員工參與成本理念，未結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實際狀況構(gòu)建完善的成本管理控制系統(tǒng)，難以精準掌握成本把控關(guān)鍵點，影響整個成本控制效果。由于該階段的企業(yè)過渡創(chuàng)業(yè)期，內(nèi)部業(yè)務量逐步增多，且未來發(fā)展前景較佳，成本逐步上升，若各項活動實施并未選取高質(zhì)量的管控和運營，導致債務成本逐步增加，如何高效化處理經(jīng)營活動對企業(yè)利潤貢獻度及持續(xù)性，合理把控債務成本升高，是企業(yè)成長期需關(guān)注的重點，為后續(xù)發(fā)展階段奠定基礎(chǔ)。

（三）成熟期成本控制與風險管理問題

成熟期是企業(yè)發(fā)展中的巔峰時期，更是企業(yè)風險管控的重點環(huán)節(jié)，隨著內(nèi)部業(yè)務體量持續(xù)性增多，形成大量經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量增多，降低內(nèi)部經(jīng)營風險，但不容樂觀的是財務風險增加，影響成熟期現(xiàn)金流穩(wěn)定流入，成熟期是企業(yè)發(fā)展知名度最高的階段，易忽視市場威脅和風險，需對其加以關(guān)注?；诔墒炱谄髽I(yè)最為關(guān)鍵的目標是持續(xù)性強化自身地位，避免企業(yè)走下坡路，逐步提升自身經(jīng)營水平，降低各類成本，以獲取較佳的經(jīng)濟利潤。成本控制上升至成熟階段，但自身增長速度放緩，主要因內(nèi)部業(yè)務增多、市場占有率增加，社會影響力趨于平穩(wěn)，經(jīng)營、融資成本獲得控制，總發(fā)展趨勢逐步升高。該階段的成本管控，處于經(jīng)營業(yè)務新舊交替的銜接點，經(jīng)營成本穩(wěn)定、可靠把控，融資成本保持持續(xù)性，如何高效化穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，確保成熟期企業(yè)自身競爭優(yōu)勢尤為關(guān)鍵。

（四）衰退期成本控制與風險管理問題

隨著企業(yè)發(fā)展處于衰退期內(nèi)部管理問題日漸暴露，因業(yè)務方向和管理要求的變更，組織企業(yè)合并或資產(chǎn)充足，多個問題引發(fā)企業(yè)風險，該階段最為關(guān)鍵的是如何償還高額的債務，處于企業(yè)選擇調(diào)整或轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵節(jié)點。該階段成本處于全生命周期的巔峰，該階段成本把控的重點在于，針對成本較高、債務壓力較高的經(jīng)濟效益不超過財務杠桿負面影響如何消除和扭轉(zhuǎn)，對企業(yè)生死存亡做出正確的選擇，進入新生命周期延續(xù)企業(yè)生命，應從整個運行中不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，以力求降低企業(yè)內(nèi)部利潤降低的速度和幅度，若自身并不具備成本控制優(yōu)勢，應盡早考量退出策略。

三、企業(yè)生命周期各階段成本控制和風險管理的方法和策略

（一）初創(chuàng)期成本控制與風險管理對策

初創(chuàng)期成本把控和風險管控對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，為有的放矢提出相應的管控策略，按照企業(yè)處于整個市場定位和占據(jù)份額，積極對企業(yè)把好“脈”，實現(xiàn)“對癥下藥”，方可推動企業(yè)高效化運行。針對該階段企業(yè)最為關(guān)鍵的是經(jīng)營風險，精準掌握內(nèi)部控制的優(yōu)勢，不斷按照企業(yè)發(fā)展需求，完善內(nèi)部控制，整個流程盡量簡易、可操作性高，堅持職務不相容基本原則，實現(xiàn)風險辨識、分析、評估和應對，為后續(xù)高效化運營奠定基礎(chǔ)。企業(yè)處于該階段成本控制最為關(guān)鍵的是，把握市場發(fā)展趨勢，精準做好自身定位，為向成長期做好鋪墊和過渡。針對該階段成本把控，主要從以下幾方面實施：第一，解決外部環(huán)境導致成本控制難度較大應對策略。針對以服務為主的企業(yè)，應充分掌握企業(yè)處于經(jīng)濟市場上成本控制的剛性約束力，動態(tài)化調(diào)整自身適應市場發(fā)展需求，跟隨政府宏觀調(diào)控，掌握各類優(yōu)惠政策和成本控制措施。第二，基于開源節(jié)流層面分析，應結(jié)合業(yè)務合同整體布設(shè)逐步開展稅務籌劃工作，保證滿足我國相關(guān)規(guī)范和要求下，通過業(yè)務合同的布設(shè)安排，收入最大限度推遲確認，成本費用應力爭提前確認，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金收付保持多增少減，形成良好的內(nèi)部資金流動狀態(tài)，為各項業(yè)務開展提供充足的“血液”，建立和落實預決算制度，以稅務籌劃為基礎(chǔ)和前提，通過全方位的預算管控，實現(xiàn)開源節(jié)流的目標，為企業(yè)高效化進入市場做支撐。

（二）成長期成本控制與風險管理對策

成本管控作為企業(yè)管理核心內(nèi)容，通過高效、有序的成本管理，可驅(qū)動企業(yè)各業(yè)務規(guī)范實施，不斷增加市場份額，具有較佳的經(jīng)營效率和效益。成長期作為整個企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵階段，自身具有承上啟下的作用，是企業(yè)逐步走向強大的關(guān)鍵時期。歷經(jīng)初創(chuàng)期進入成長期的企業(yè)，內(nèi)部業(yè)務、利潤均快速增長，基本形成完整的價值鏈，該階段風險把控的重點在于按照成本、銷售回款和精細化價值管理，處于快速增長階段，業(yè)務、投資項目增多，對內(nèi)控要求更為嚴格。首先，內(nèi)部控制優(yōu)劣直接關(guān)乎成本管理的效果，為確保企業(yè)自身經(jīng)營效益實現(xiàn)最大化，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，應將內(nèi)部控制視為關(guān)鍵點，內(nèi)部控制堅持相應基本原則基礎(chǔ)上，應積極對其做好改善和優(yōu)化，以實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，尤其針對應收賬款，對其做好全生命周期追蹤管控，賒銷業(yè)務開展之前應全方位調(diào)研客戶信用狀況和債償能力，評估客戶自身信用等級，按照不同等級劃分層級，給予不同層級設(shè)定賒銷成本額度，對其合同進行嚴格把控。其次，構(gòu)建完善的成本管理責任制。為從本質(zhì)層面實現(xiàn)成本高效化管控，應確保企業(yè)自上而下均具有成本控制意識和理念，并將其踐行于行動中，自覺參與整個成本控制工作中，構(gòu)建和落實成本管理責任制，將不同成本形成責任劃分至個人層面，并對其實施做好監(jiān)督和考核，以調(diào)動人員工作積極性，確保成本控制處于合理范圍內(nèi)。最后，成長期成本控制應高效化控制銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，持續(xù)性降低財務杠桿力度。首先，提高銷售凈利率。應將其劃分為兩個模塊，確保內(nèi)部利潤空間不斷擴大，成本費用支出空間縮??；其次，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高資金循環(huán)效率，為內(nèi)部各項業(yè)務開展提供充足資金支持，實現(xiàn)精細化價值鏈管控，不斷深挖具有增值效果的業(yè)務，積極引入信息化管理系統(tǒng)，提升管理效率及質(zhì)量。最后，確保資產(chǎn)在壓力較輕、效率較高狀況下實現(xiàn)效益產(chǎn)出，堅持先把控經(jīng)營成本、后控融資成本，最大限度以融資活動形成的現(xiàn)金流，對整個成本做好控制。

（三）成熟期成本控制與風險管理對策

企業(yè)處于發(fā)展成熟期最為關(guān)鍵的是把控風險，內(nèi)部業(yè)務體量較大，投資項目逐步增多，內(nèi)部工作管理難度較大且復雜，內(nèi)控應積極與時俱進，分析市場發(fā)展趨勢，結(jié)合內(nèi)部業(yè)務開展特征，對內(nèi)控流程進行升級和改善，以便于適應管理和風險關(guān)鍵點的把控，逐步將工作重點明晰，實現(xiàn)全程化控制。成熟期企業(yè)成本控制最為關(guān)鍵的是穩(wěn)定，按照業(yè)務和運營實際狀況，做好成本控制切入點，實現(xiàn)精準控制目標，體現(xiàn)在以下幾方面：第一，稅務籌劃。相較于初創(chuàng)期，處于我國法律紅線內(nèi)，針對自身涉稅做好統(tǒng)籌安排，縮短現(xiàn)金流入時間周期，盡量延長先進流出時間周期，增加現(xiàn)金凈流量，以便于確保資金鏈的連續(xù)和持久。需強調(diào)的是，稅務籌劃過程中應始終遵循持續(xù)性、先進性、合理性，需從整體層面做好考量，不以特定或某個稅種降低為目標，需綜合考量后續(xù)整體發(fā)展狀況。第二，價值鏈升級和優(yōu)化。企業(yè)現(xiàn)金流持續(xù)性運轉(zhuǎn)，業(yè)務開展持續(xù)性深入，應積極保證業(yè)務精益化方向發(fā)展，從整個價值鏈中明晰薄弱點，對其進行升級和優(yōu)化，增強其自身適應性。第三，成熟期企業(yè)內(nèi)部具備穩(wěn)定現(xiàn)金流，為不同業(yè)務開展做支撐，但預算管理和現(xiàn)金流量管控仍不可忽視，預算應實施內(nèi)管理、外調(diào)整，構(gòu)建完善的業(yè)財融合信息化平臺，對整個預算執(zhí)行和資金流動進行動態(tài)化監(jiān)督控制，并及時對其產(chǎn)生偏差做好預警工作，以動態(tài)化做好調(diào)整和糾偏，實現(xiàn)成本控制目標。應強調(diào)的是，積極掌握企業(yè)經(jīng)營和投資的關(guān)系，遵循多經(jīng)營、少融資，經(jīng)營在先、投資在后，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟效益最大化。第四，積極發(fā)揮“外腦”搜集信息。進入成熟期企業(yè)面臨競爭對手層次逐步提升，僅依附企業(yè)內(nèi)部信息的獲取和分析難以應對多個競爭者，需引入外腦的輔助功能，可針對自身重要競爭對手，掌握其核心競爭優(yōu)勢和不足，動態(tài)化做好比對完善自我，進而降低企業(yè)決策成本。

（四）衰退期成本控制與風險管理對策

企業(yè)發(fā)展處于衰退期面臨風險主要是財務風險，即債務風險，按照借貸記賬法基本原理，債務要求資產(chǎn)進行償還，該階段企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流缺少充足性，業(yè)務市場份額逐步縮小，價值鏈上游壓力增大狀況下，需考量財務風險、未來發(fā)展方向關(guān)鍵問題。該階段內(nèi)部控制處于成熟化和規(guī)范化階段，應減少不必要的資產(chǎn)損失和人員流失，以納稅籌劃降低自身稅負，且適當增加籌劃頻次，深層次掌握我國相關(guān)稅法，確?；I劃更具合理性、科學性，減少企業(yè)成本支出。該階段企業(yè)成本控制，主要以精細化價值鏈管控為核心，預算管理和現(xiàn)金流管控做以輔助，將經(jīng)營成本為核心抓手，篩除增值較小或不增值的業(yè)務，全方位主攻增值業(yè)務，將其做細做強，針對高素養(yǎng)人員盡量保留，從原有單一擴大業(yè)務規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榫啓C構(gòu)和人員，減少成本支出，緩解經(jīng)營成本負擔?？傮w分析，企業(yè)發(fā)展至衰退期，成本控制最為關(guān)鍵的是選取合理的方法和策略，最大限度減緩利潤水平下降，若自身成本控制優(yōu)勢缺乏或不力，應盡量選取退出策略，以實現(xiàn)盡早退出。

四、結(jié)束語

新經(jīng)濟常態(tài)下，企業(yè)運營發(fā)展過程中面臨新的困境和風險，選取合理的方法控制成本，以獲取較佳的經(jīng)濟效益，是確保企業(yè)生存和持續(xù)性發(fā)展的源泉。企業(yè)處于不同發(fā)展階段成本管理重難點和要求不同，應分析各階段企業(yè)內(nèi)部業(yè)務特征和風險管理規(guī)律，有的放矢提出相應的策略和方法，以便于應對各階段企業(yè)風險，選取有效的成本方案，降低各方面成本支出，確保不同業(yè)務開展效果，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。