陳錚

（湖南快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司，湖南 長沙 410005）

一、引言

20世紀80年代后全面預算理論、方法逐漸成熟，國內企業(yè)開始將全面預算管理應用于管理實踐中，探索出了將預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核等相結合的管理體系。然而，從總體情況來看，盡管已有體系與企業(yè)的適應性在逐漸提高，但實際執(zhí)行與績效考核還存在問題。對此，企業(yè)要充分把握影響全面預算管理執(zhí)行與績效考核成效的主要因素，提高自身的預算執(zhí)行力，凸顯考核評價成效，從而充分發(fā)揮全面預算的控制、協(xié)調與激勵作用。

二、企業(yè)全面預算管理的意義

企業(yè)實施全面預算管理的意義重大。一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。時間上，全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，通過預算手段預測未來一定時間的經營情況與財務狀況，從而把戰(zhàn)略目標與日常經營管理聯(lián)系在一起，并將其具體化、數(shù)量化；空間上，全面預算管理按照企業(yè)戰(zhàn)略目標制定預算目標，通過對目標的層層分解，將其落實到各部門、各崗位，使之融入各崗位人員的具體工作任務中，以保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行。二是有利于企業(yè)加強內部管控。在全面預算管理的過程中，企業(yè)以預算目標為指引，對預算執(zhí)行過程進行有效控制，根據對執(zhí)行情況的綜合分析及時調整預算并糾正偏差，挖掘、處理企業(yè)業(yè)務開展過程中的風險問題，進一步提高企業(yè)經營管理水平。

三、影響企業(yè)全面預算管理執(zhí)行與績效考核成效的主要因素

（一）短期預算目標設置與長期戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)

預算目標設置是預算編制的前置工作，應以戰(zhàn)略目標為指導，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)。倘若沒有與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，會導致預算編制方案缺少前瞻性，大大降低預算執(zhí)行與績效考核成效［1］。當前，不少企業(yè)存在預算目標設置與戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)的問題。一方面，企業(yè)未以長遠的目光看待預算管理，缺乏大局觀，只關注短期利益，在設置預算目標的時候沒有綜合考慮企業(yè)實際發(fā)展狀況、市場環(huán)境狀況及宏觀經濟狀況。另一方面，企業(yè)將預算目標作為費用管控的標準，只從費用管控的角度進行預算目標設置，沒有將其上升至戰(zhàn)略高度，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）預算編制并未體現(xiàn)出全面性

1.編制方法不靈活

預算并非估算，部分不完全了解全面預算管理的企業(yè)將其簡單定義為估算企業(yè)未來各項支出，通過估算進行預算編制，從而使得預算流于形式［2］。實際上，預算編制是一個嚴謹?shù)某绦颍枰玫蕉喾N管理會計工具及數(shù)理統(tǒng)計方法，對相關人員專業(yè)素質有更高要求。由于全面預算管理起步較晚，企業(yè)還沒有積累豐富的編制經驗，因而在策略上會選擇更易操作的方法，如固定預算法或增量預算法，只以往期預算數(shù)據為參考，通過增減量或其他數(shù)學處理來確定下一期的預算，未考慮到企業(yè)內外環(huán)境的變化，導致已編制的預算方案無法適應企業(yè)發(fā)展，難以發(fā)揮出預算編制對后續(xù)執(zhí)行的指導作用。

2.編制程序不規(guī)范

受傳統(tǒng)預算管理思維的影響，部分企業(yè)直接將預算編制工作交給財務部門，財務部門根據領導要求，結合經營管理情況進行預算編制。但財務部門對業(yè)務現(xiàn)狀及流程不了解，再加上與其他部門間缺少有效溝通，導致編制方案不能與企業(yè)發(fā)展相匹配［3］。此外，部分企業(yè)未能按照全面預算管理要求對現(xiàn)行組織架構進行調整，導致預算編制缺乏權威組織的引領與必要審核，對后續(xù)的預算執(zhí)行與績效考核造成了巨大阻礙。

（三）預算執(zhí)行與監(jiān)控不到位

1.動態(tài)跟蹤管控缺失

企業(yè)對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正預算偏差問題，并對其加以改進，從而提高預算管理的有效性。但從目前企業(yè)預算執(zhí)行情況來看，動態(tài)跟蹤管控有所缺失的情況普遍存在，具體表現(xiàn)為以下幾點。第一，企業(yè)從上到下缺乏動態(tài)跟蹤監(jiān)控意識，管理者不重視執(zhí)行監(jiān)控工作的落實，給了部分責任心不強的員工可乘之機，他們在預算執(zhí)行中以權謀私，嚴重威脅到了企業(yè)的資金、資產安全。第二，現(xiàn)行監(jiān)控系統(tǒng)功能不完善，如缺少預算執(zhí)行問題整改跟蹤功能，沒有完全覆蓋預算執(zhí)行全過程及預算管理的各個方面。第三，監(jiān)控工作責任不清，缺少專業(yè)的管理組織來實施動態(tài)跟蹤監(jiān)控工作［4］。

2.缺少執(zhí)行反饋機制

相關部門將預算執(zhí)行結果及執(zhí)行偏差問題及時反饋給企業(yè)上層，對企業(yè)準確把控預算執(zhí)行情況、加強預算執(zhí)行分析、合理調整預算有重要作用。然而，缺少預算執(zhí)行反饋機制的企業(yè)比比皆是。例如，對于沒有達到預期的預算執(zhí)行結果，相關部門就不愿意將其反饋給企業(yè)上層。由于缺乏預算執(zhí)行信息的支撐，企業(yè)無法更好地開展執(zhí)行分析工作，也就無法真正了解出現(xiàn)預算偏差的深層次原因，大大降低了預算執(zhí)行成效。

（四）考核與績效評價不科學

1.考核機制不符合全面性要求

預算考核是對預算執(zhí)行效果的監(jiān)測，能夠協(xié)助企業(yè)挖掘當前管理中的不合理之處，并能準確把握阻礙全面預算管理向縱深推進的因素。為了保證獲得準確、客觀的預算考核結果，企業(yè)應根據全面性要求建立預算考核機制。但是，多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行預算考核機制并不符合全面性要求。例如，大部分企業(yè)僅對高級管理層進行考核，而很少關注對中下層員工的考核；沒有建立具有針對性的考核標準，對參與考核的人員實行“一刀切”，導致考核結果無法全方位反映各部門、各崗位人員的預算目標達成情況；未將預算考核與員工激勵獎懲聯(lián)系在一起，被考核對象得不到激勵，導致其參與全面預算管理的積極性較低。

2.KPI 指標體系建設有待加強

KPI 是一種可量化的績效衡量標準，在現(xiàn)代企業(yè)管理中得到了廣泛重視，企業(yè)可應用KPI 衡量預算管理工作是否達到預期。就現(xiàn)階段企業(yè)的KPI 考核情況而言，其指標體系建設還有待加強。例如，A 企業(yè)是國有集團企業(yè)的一級子公司，以醫(yī)療健康服務為主營業(yè)務。隨著醫(yī)療政策的更新，A 企業(yè)藥品收入受到限制。為提高自身市場占有率，A 企業(yè)從效益出發(fā)制訂了預算方案，其KPI 指標體系以財務效益指標為主，缺少非財務指標內容。A 企業(yè)面向社會提供醫(yī)療服務，本身具有一定的特殊性，若過度強調經濟效益最大化，必然會使服務效益遭受嚴重影響，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展［5］。

四、企業(yè)全面預算管理執(zhí)行與績效考核成效的提升策略

（一）加強戰(zhàn)略發(fā)展與預算目標設置的關聯(lián)

從某種意義上講，預算目標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解與細化。因此，企業(yè)在實行全面預算管理的過程中，應加強戰(zhàn)略發(fā)展與預算目標設置的關聯(lián)。首先，企業(yè)要以前瞻性的眼光看待全面預算管理，樹立大局意識，將全面預算管理放在助力企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，在關注短期利益的同時，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展予以高度重視。其次，組建專家團隊，從國家宏觀經濟政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手情況等方面對企業(yè)當前所處的生存環(huán)境進行綜合分析，基于此制定中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及投融資、研發(fā)、生產、營銷等策略，并結合企業(yè)實際經營情況、資本實力、財務狀況等設置預算目標。最后，對預算目標的合理性及可操作性進行審核、認證。

（二）完善預算編制

1.靈活運用編制方法

預算編制方法多種多樣，每種方法都有明顯的優(yōu)劣特點。運用預算編制方法，并不意味著哪種優(yōu)勢突出就用哪種，而是要結合企業(yè)實際靈活運用。例如，HW 作為國際知名的高新技術企業(yè)，是5G 技術的開拓者與先驅者。HW在預算編制過程中，根據企業(yè)實際對彈性預算法、項目預算法、產品全生命周期預算法進行了綜合運用，強調不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，同時針對不同預算需要實行差異化管理。根據HW 的實踐經驗，企業(yè)運用預算編制方法時應著重考慮自身戰(zhàn)略發(fā)展。

2.規(guī)范編制程序

一般情況下，預算編制要經過“多上多下”的編制程序，并由權威的管理機構對已形成的預算方案進行多次審核，以保證其合理性與可行性。HW 在預算編制方面采用了“預算管理部—預算分會—基層預算單位”的三級編制模式，預算管理部制定并下發(fā)統(tǒng)一的預算模板，基層預算單位以EXCEL 表格形式將預算報表傳遞至預算分會，由預算分會依托預算系統(tǒng)將預算匯總至預算管理部，如此反復最終形成年度預算報表。

HW 預算編制以自上而下為主、自下而上為輔，由于預算管理部已掌握相當完備的信息，且預算員業(yè)務素質較高，因此其編制的預算可行性較強，微調后即可執(zhí)行。根據HW 的實踐經驗，企業(yè)要對現(xiàn)行組織架構進行調整，確保預算編制由專門的預算管理組織負責，并將現(xiàn)代信息技術應用到預算編制過程中，以提高編制效率，同時強化預算編制的雙向性。

（三）加強預算執(zhí)行與監(jiān)控

1.推進系統(tǒng)化建設

為實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程的動態(tài)跟蹤監(jiān)控，企業(yè)有必要從思想、監(jiān)控軟件系統(tǒng)、監(jiān)控制度等方面推進預算執(zhí)行系統(tǒng)化建設。思想上，通過宣傳深化全員對建立預算執(zhí)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控機制的緊迫性的認知，引導其樹立監(jiān)督責任意識，積極參與并配合預算執(zhí)行監(jiān)控工作［6］。監(jiān)控軟件系統(tǒng)方面，加強與軟件開發(fā)商的溝通協(xié)調，完善已有監(jiān)控預警功能，增加預算報表匯總分析、執(zhí)行問題整改跟蹤等功能，使其更好地滿足預算執(zhí)行需要，同時做好系統(tǒng)的安全維護工作，以免相關管理人員監(jiān)守自盜。監(jiān)控制度層面，應建立預算執(zhí)行監(jiān)控責任制度，強化監(jiān)督責任部門的主體責任，細化監(jiān)控主體、監(jiān)控內容及核查方式，形成以制度辦事、用制度管人的良性機制。

2.建立執(zhí)行反饋機制

及時、準確、完整地反饋預算執(zhí)行情況，是加強預算執(zhí)行與監(jiān)控的重要前提。因此，企業(yè)應建立并完善預算執(zhí)行反饋機制。各責任中心要借助預算管理系統(tǒng)獲取有用的預算數(shù)據，以了解實際預算執(zhí)行情況，及時分析預算執(zhí)行偏差問題及其原因，總結預算執(zhí)行經驗，提出下一步的執(zhí)行工作改進意見，同時將相關信息反饋給預算管理組織。作為決策層的管理組織，預算管理委員會要以年度預算目標為參考，結合預算執(zhí)行動態(tài)跟蹤監(jiān)督情況，從企業(yè)及部門角度匯總分析當前預算執(zhí)行情況，形成預算反饋報告，并通過ERP、OA、辦公會議及其他新媒體工具多渠道地將報告反饋給各部門。

（四）科學實施考核與績效評價

1.健全考核機制

企業(yè)應根據實際預算執(zhí)行內容開展相應預算考核工作，并結合戰(zhàn)略發(fā)展需要，設置專門的考核部門及崗位，建立健全考核機制，使其工作落實不受內外環(huán)境影響。第一，從經營發(fā)展實際出發(fā)，制定考核標準及規(guī)范化流程，明確考核工具、對象、方式、范疇及時間，對于考核周期的設置，應遵循適宜性原則，不宜過長或過短，過長不易激發(fā)員工主動性，過短則會增加考核工作量。第二，設置考核責任人，要求其根據企業(yè)考核制度規(guī)范引導好、落實好、監(jiān)督好考核工作的執(zhí)行情況。第三，拓展考核范圍，不僅對高級管理層進行考核，還要對中下層員工進行考核。第四，注重考核結果反饋與運用，利用企業(yè)內部溝通渠道及時公布考核結果，并以考核結果作為員工激勵獎懲的重要依據，對運用有效手段節(jié)省預算開支、提出可行性預算管理建議的員工予以精神及物質獎勵，如通報表揚、授予優(yōu)秀員工稱號、適當提高薪酬福利待遇等。

2.基于平衡記分卡構建KPI 指標體系

平衡記分卡即BSC，是當前企業(yè)應用較多的績效考核評價工具之一，其主要從財務、客戶、內部流程及員工學習成長四個維度進行考核指標設計，旨在平衡短期經營與長遠發(fā)展、財務業(yè)績與非財務業(yè)績、外部客戶與內部業(yè)務流程等的關系。KPI 三大指標分別為效益類、運營類及組織類指標，企業(yè)應基于BSC 構建KPI 指標體系，并將BSC 指標與其一一對應。例如，效益類指標通常與企業(yè)盈利有關，與企業(yè)財務管理相聯(lián)系，突出企業(yè)經營結果，可從財務維度出發(fā)對效益指標進行優(yōu)化設計；充分考慮影響企業(yè)運營與組織管理的多種因素，以客戶、市場為方向，從需求出發(fā)設計內部運營指標；基于對員工專業(yè)素質、預算管理組織要求的深入分析，設計組織類指標，強調員工的成長與進步，如設置勞動生產率、專業(yè)技能水平、工作滿意度等指標。

五、結語

企業(yè)全面預算管理對其達成戰(zhàn)略目標、加強內部管控、促進內部溝通、強化績效考核結果等有重要意義。面對當前全面預算管理中存在的短期預算目標設置與長期戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)、預算編制未體現(xiàn)出全面性、預算執(zhí)行與監(jiān)控不到位、考核與績效評價不科學等問題，企業(yè)有必要加強戰(zhàn)略發(fā)展與預算目標設置的聯(lián)系，完善預算編制，加強預算執(zhí)行與控制，科學實施考核與績效評價，從而將全面預算管理向縱深推進，進一步發(fā)揮其優(yōu)勢作用，促進企業(yè)管理水平的提升。