文/丁志琴（云南興滇職業(yè)教育投資有限公司）

隨著全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，國有、集體、私營、外資、混合經(jīng)濟(jì)實體快速發(fā)展，在市場競爭日趨激烈的同時，我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，許多行業(yè)的產(chǎn)能都出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象，為實現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，為此，國家開始對資源以及環(huán)境進(jìn)行了多方面的約束。國有企業(yè)因兼具有國家資本屬性與經(jīng)濟(jì)市場屬性，在我國的戰(zhàn)略發(fā)展中起到了重要作用，肩負(fù)著推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，保障與改善人民群眾的生活，盡可能開拓國際市場，增強(qiáng)自身實力的同時提升我國綜合實力的重大歷史使命和責(zé)任。這些對于我國經(jīng)濟(jì)社會而言具有重要意義，國有企業(yè)面臨著日益激烈的國際競爭以及轉(zhuǎn)型升級引起的巨大挑戰(zhàn)。

一、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題

（一）法人治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)管理制度不健全

在國有企業(yè)的經(jīng)營中，仍然存在諸多亟待解決的較為典型的矛盾與問題，主要表現(xiàn)在：企業(yè)辦社會職能和歷史遺留問題還未完全解決，一些企業(yè)市場主體地位尚未真正確立；一些企業(yè)內(nèi)部管理較為混亂，內(nèi)部存在人為控制、國有資產(chǎn)流失等突出的問題；有一些企業(yè)黨組織管黨治黨責(zé)任不落實、作用被弱化。歸根結(jié)底，一是法人治理結(jié)構(gòu)不夠健全，有待完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，需要進(jìn)一步提升國有資本運行的效率；二是現(xiàn)代企業(yè)管理制度不健全，或有制度但缺乏有效性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和執(zhí)行不到位；三是未充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)核心作用以及政治核心作用。不夠健全的法人治理結(jié)構(gòu)，有待進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，國有資本的運行效率要更好提高多半緣于國企的性質(zhì)所致?！叭龝碑a(chǎn)生的機(jī)制不到位，導(dǎo)致“股東會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)營班子”成員難于以獨立的觀點參與企業(yè)的決策和管理。

隨著不斷深化的經(jīng)濟(jì)體制改革以及不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，加上商業(yè)模式產(chǎn)生了一些變化，國有企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的制度已無法滿足或者適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營管理的需求。這種問題的產(chǎn)生，對于國有企業(yè)而言具有嚴(yán)重的影響，不利于國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在相當(dāng)程度上嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的長期發(fā)展。首先是沒有健全現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度需要貫穿于國有企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程，要求建立從計劃、組織、控制以及到執(zhí)行、監(jiān)督的一整套體系，其中有一些企業(yè)沒有按照完整系統(tǒng)的管理制度開展具體的日常工作，無法整體覆蓋到下屬的部門及員工，沒有將這些管理制度滲透到國有企業(yè)的各個業(yè)務(wù)、操作環(huán)節(jié)，或者存在針對性制度缺失，可操作性不強(qiáng)的問題。其次是制度缺乏系統(tǒng)性、有效性、協(xié)調(diào)性。企業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及生產(chǎn)經(jīng)營、管理服務(wù)、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化建設(shè)及安全多維度，特別是一些集團(tuán)公司管理跨區(qū)域、跨行業(yè)，人文環(huán)境不一樣、行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展景況差異較大，企業(yè)管理制度為滿足各個維度的需求，內(nèi)容雜亂零散，各自為政，沒有成為一個體系形成凝聚力為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。管理制度在制定前沒有經(jīng)過深入基層調(diào)研，只憑主觀編寫，甚至于照搬照抄國外的企業(yè)管理制度，出現(xiàn)了制度僅僅停留在表面上，只是掛在墻上裝裝樣子，根本無法執(zhí)行。或者在業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式發(fā)生的變化時候沒有及時修正完善制度體系，當(dāng)社會在變革、業(yè)務(wù)在發(fā)展時，管理制度和現(xiàn)實存在脫節(jié)現(xiàn)象，有的單位甚至出現(xiàn)漏洞，更缺乏具體的執(zhí)行性與可操作性。國有企業(yè)管理制度建設(shè)的基礎(chǔ)是為了讓企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到實現(xiàn)，然而一部分企業(yè)在制度建設(shè)時就僅僅是為了制度來制定制度的，沒有注重宏觀環(huán)境，沒有結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行制定，并使之成為行之有效的管理制度。最后是制度執(zhí)行不到位。國有企業(yè)管理制度在執(zhí)行之后缺乏相應(yīng)信息的反饋與檢查機(jī)制，或者高層領(lǐng)導(dǎo)人員對制度執(zhí)行效果漠不關(guān)心，各管理層級對執(zhí)行情況的檢查工作并未認(rèn)真對待，導(dǎo)致工作人員在執(zhí)行過程中抱有敷衍的態(tài)度，考核流于形式，執(zhí)行停留在走過場、完成任務(wù)的層次，沒有引起足夠重視到對標(biāo)、對表的程度，嚴(yán)重缺乏制度執(zhí)行應(yīng)有的嚴(yán)肅性與謹(jǐn)慎性。沒有更好發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)核心、政治核心的作用。國有企業(yè)的本質(zhì)是以盈利為目的，所以作為經(jīng)營管理班子自然更重視經(jīng)營工作，在實際工作中為了完成上級下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，一些人總是無視黨紀(jì)國法或凌駕于組織紀(jì)律之上，一方面不約束自己的行為，另一方面放任他人搞變通、拉關(guān)系，不達(dá)目的不罷休。黨組織主要圍繞管干部管思想，對企業(yè)的重心工作結(jié)合不夠，財務(wù)、審計、紀(jì)委監(jiān)督及黨員干部考核管理存在數(shù)據(jù)不共享、信息不對稱的現(xiàn)象，黨在國有企業(yè)的管理中缺乏自主權(quán)、決斷權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。

（二）培育和選拔人才的力度不夠

首先，很多國有企業(yè)的成立時間較早，在我國實行計劃經(jīng)濟(jì)的時代就已經(jīng)建立并一直運行至今，傳統(tǒng)觀念里子女可頂父母班，在提拔重用時對有血緣上的親戚關(guān)系、老鄉(xiāng)、老同事、老同學(xué)被認(rèn)為是知根知底，所以會優(yōu)先考慮，任人唯親導(dǎo)致國企中有很大部分人資質(zhì)平庸、素質(zhì)不高。

其次，大部分國有企業(yè)在我國很多領(lǐng)域中都擁有充足的資源，靠山吃山，用不著像民營企業(yè)一樣面對市場經(jīng)濟(jì)的競爭，也完全沒有技術(shù)創(chuàng)新的動力，對人才的作用缺乏足夠的認(rèn)識，更何況培育和選拔人才需要較高的成本，也是一項長效性的工作，同時受當(dāng)前經(jīng)營體制的影響，鐵打的企業(yè)流水的領(lǐng)導(dǎo)，在廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé)制下，領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)離及晉升與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系都不大，領(lǐng)導(dǎo)更難于從企業(yè)的生存和發(fā)展高度來認(rèn)識選人用人的重要性和必要性。

再次，選人用人的激勵和制約機(jī)制不夠健全，股東委派部分行政事業(yè)編制的工作人員與企業(yè)聘用的職業(yè)經(jīng)理人、員工共謀企業(yè)發(fā)展，實際工作中部分體制內(nèi)的人員本身不懂經(jīng)營，但仗著自己的國家工作人員身份在管理中滲入更多政治色彩，聽不進(jìn)其他人的意見及建議，獨斷專行，不考慮企業(yè)的實際經(jīng)營需求和發(fā)展需要，讓職業(yè)經(jīng)理人形同虛設(shè)，使很多有抱負(fù)有理想的年輕人沒有了用武之地和施展才華的機(jī)會，只能選準(zhǔn)時機(jī)跳槽到更有發(fā)展空間的民企或外企中去，造成了人才流失。

最后，國有企業(yè)對人才的引入沒有給予足夠的重視，認(rèn)為股東委派的人員及企業(yè)內(nèi)部的工作人員各司其職已經(jīng)完全可以勝任企業(yè)的全部工作，沒有必要再進(jìn)行人才引進(jìn)增設(shè)更多的工作崗位，同時也沒有給更多的人充分發(fā)揮管理才能的機(jī)會,在多種因素影響下，國企員工大多數(shù)都老老實實恪守本分，以不出差錯、不擔(dān)責(zé)任、完成指標(biāo)任務(wù)為目標(biāo)，卻鮮少有有擔(dān)當(dāng)、有情懷、有朝氣的人才，能夠站在考量企業(yè)的生存發(fā)展和國家民族經(jīng)濟(jì)振興的角度來嘗試、創(chuàng)新、甚至改變當(dāng)前企業(yè)格局。

全面風(fēng)險管理意識薄弱體現(xiàn)在事前缺乏預(yù)防機(jī)制，事中控制缺失，事后補(bǔ)救措施不得當(dāng)。一是缺乏事前預(yù)防機(jī)制。當(dāng)前階段部分國企更注重經(jīng)營效益的整體提升，對風(fēng)險管理有所忽視，企業(yè)在開展重大經(jīng)營項目、合同簽訂、投融資管理、處置資產(chǎn)等重大經(jīng)營決策時，一方面缺乏識別、評估、預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險的意識和能力，另一方面也忽略控制和規(guī)避風(fēng)險的重要性，優(yōu)先考慮的是經(jīng)濟(jì)收益。二是事中控制缺失。業(yè)務(wù)經(jīng)營或項目執(zhí)行過程中企業(yè)內(nèi)部控制形同虛設(shè)，完全沒有把具體工作落到實處，嚴(yán)格按照相關(guān)制度執(zhí)行監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭及控制風(fēng)險蔓延，對風(fēng)險管控不到位，導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)和管理目的難于實現(xiàn)，甚至引發(fā)企業(yè)生存危機(jī)。三是事后補(bǔ)救措施不得當(dāng)。當(dāng)風(fēng)險難于掌控的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，部分人員怕?lián)?zé)，或者拼命捂蓋子或者推脫關(guān)系胡亂扔燙手山芋，導(dǎo)致補(bǔ)救措施不及時或?qū)嵤┎坏卯?dāng)，導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

二、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略

（一）建立健全法人治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)管理制度

完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成有效的制衡機(jī)制。通過相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，很多國有企業(yè)的組織層次結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜，內(nèi)部信息的流轉(zhuǎn)速度非常慢，內(nèi)部損耗也比較大，導(dǎo)致國有企業(yè)的內(nèi)部工作效率較低，進(jìn)而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員無法作出正確的經(jīng)營決策。所以要堅決破除一切不合時宜的思想觀念和體制機(jī)制弊端，突破利益固化的藩籬，以健全國有企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職能分開、管理科學(xué)規(guī)范的制度目標(biāo)，通過產(chǎn)權(quán)改革，規(guī)范國有企業(yè)股份結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)國企股權(quán)的分散化、合理化，建立健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，國企要做好執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)以及監(jiān)督權(quán)的相互分離與制衡的基本原則，合理劃分董事會與股東會職權(quán)及董事會與經(jīng)營管理層職權(quán)，構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的制度體系。

健全完善各項管理制度。首先，企業(yè)管理制度必須從根本上符合國家法律法規(guī)及整體發(fā)展方向，同時按照相關(guān)政策對各項管理制度進(jìn)行適時的調(diào)整。國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)和企業(yè)自身的發(fā)展特點，對現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行全面的梳理，找準(zhǔn)現(xiàn)有的管理制度優(yōu)勢與存在的缺陷，不斷修訂反復(fù)完善，建立一整套覆蓋企業(yè)的生產(chǎn)活動、科技創(chuàng)新、人力資源、財務(wù)管理以及技術(shù)質(zhì)量方面全方位、多層次、高標(biāo)準(zhǔn)的制度體系，保證企業(yè)日常經(jīng)營活動的規(guī)范性，促進(jìn)公司整體建設(shè)目標(biāo)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，加強(qiáng)科學(xué)管理、強(qiáng)化監(jiān)督及考核、注重執(zhí)行效果，保證制度的規(guī)范性和權(quán)威性。

最后，加強(qiáng)黨組織建設(shè)，強(qiáng)化自我監(jiān)督制約。充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織作用，按規(guī)定程序認(rèn)真考察符合條件的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的年輕干部擔(dān)當(dāng)董事和監(jiān)事，要建立重大決策集體審批的制度，加強(qiáng)定期稽查關(guān)鍵崗位。

（二）加大選人用人力度，做好人才儲備

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和公司改革發(fā)展的需要，積極吸引各類高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才和技能人才，進(jìn)一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)和人力資源配置、完善人才工作機(jī)制，筆者認(rèn)為應(yīng)該采取以下五項措施。第一，建章立制，完善選人用人操作規(guī)程的規(guī)范性。沒有規(guī)矩不成方圓，結(jié)合企業(yè)自身實際情況建章立制，從推薦、考察到任用都要做到有章可循、有據(jù)可查，堵塞漏洞、防止腐敗，為選拔任用人才提供較為完備制度支持。第二，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中原則，樹立正確的選人用人導(dǎo)向。將堅持依法辦事和充分發(fā)揮民主統(tǒng)一起來，防止少數(shù)人“說行就行，不行也行；說不行就不行，行也不行”的不正常現(xiàn)象，推薦和選拔人才要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，讓思想政治素質(zhì)好、工作業(yè)績突出、作風(fēng)正派、廉潔奉公、能勝任職務(wù)的人成為員工信服的領(lǐng)導(dǎo)干部，樹立正確的價值導(dǎo)向，為優(yōu)秀人才成長創(chuàng)造良好的環(huán)境。第三，公開選拔，社會競聘，拓寬選人用人的渠道。堅持公開競爭、擇優(yōu)錄取的原則，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件，憑真才實學(xué)和工作實績選人，增強(qiáng)那些混日子的泛泛之輩的危機(jī)感、緊迫感，在激發(fā)大部分員工責(zé)任感的同時，可以發(fā)現(xiàn)和儲備一批素質(zhì)較高的人才。第四，制定特定人才引進(jìn)政策，支撐與引領(lǐng)企業(yè)高素質(zhì)的長效發(fā)展。國企引領(lǐng)著國家的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展，當(dāng)前我國在一些技術(shù)領(lǐng)域暫且落后，在國際市場中的地位尚處于制造型階段，國企需要革新技術(shù)、提升自身的硬實力來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場核心競爭力，有必要通過提供優(yōu)厚的各項待遇與有發(fā)展前景的就業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺吸引來自世界各地的特定人才的求職目光，讓更多有才干、有情懷、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬庞袡C(jī)會為企業(yè)謀發(fā)展。第五，任前公示，加強(qiáng)監(jiān)督，增加選人用人的透明度。實行任前公示，把上級用人和社會公認(rèn)有機(jī)結(jié)合，將擬用人員的信息向社會公示，讓更多的知情人士參與人才的考察、識別和舉薦，對非議較大的人員謹(jǐn)慎選用，接受社會輿論監(jiān)督，防止和避免選人用人的失察和失誤，同時促使國企員工自覺地嚴(yán)格要求自己，經(jīng)得起組織的考察和社會的檢驗。

（三）進(jìn)行全面風(fēng)險管控

國企在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢下面臨的風(fēng)險表現(xiàn)更復(fù)雜、形式更多樣、影響更多廣泛，因此，為保證國企的整體安全運營，企業(yè)應(yīng)圍繞制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，健全風(fēng)險管理體系，全員參與風(fēng)險防控，提升控制風(fēng)險的綜合能力。首先，加強(qiáng)事前監(jiān)管，重視風(fēng)險發(fā)生的源頭控制。建立健全企業(yè)全過程內(nèi)控管理制度，依照企業(yè)改革需求與風(fēng)險防控目標(biāo)，建立起科學(xué)、完善的風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對機(jī)制，加強(qiáng)對員工的風(fēng)險管理、法律知識以及業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)，提高決策者、員工的風(fēng)險管理意識，明確風(fēng)險人員的工作職責(zé)。其次，建立風(fēng)險管控平臺，由風(fēng)險人員對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動進(jìn)行實時監(jiān)控，當(dāng)企業(yè)存在潛在風(fēng)險時，需及時預(yù)警警示，進(jìn)而風(fēng)控人員對風(fēng)險出現(xiàn)原因與影響進(jìn)行實時的分析，進(jìn)行等級劃分，根據(jù)等級制定出不同的應(yīng)對措施，解決潛在的各項風(fēng)險，構(gòu)建起全面預(yù)防的管控體系。再次，實施全面預(yù)算管理，完善財務(wù)內(nèi)控機(jī)制。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)運營的全過程中，通過現(xiàn)金、資產(chǎn)等資源的管理和控制，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供客觀參考，對復(fù)雜風(fēng)險從源頭進(jìn)行預(yù)測、識別和評估。最后，推進(jìn)業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)及審計改革的進(jìn)程。合理地使用信息化工具，一方面提高了企業(yè)整體工作效率，另一方面所有業(yè)務(wù)流程和審批環(huán)節(jié)都在信息系統(tǒng)中留下痕跡，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析形成大數(shù)據(jù)報告。將內(nèi)部審計報告錄入系統(tǒng)，通過算法與模型匹配可以對各項財務(wù)、資金、投資、運營與法律方面數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和分析，對風(fēng)險評估較高的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點監(jiān)控，達(dá)到有效預(yù)防、動態(tài)控制的目的，為審計規(guī)范性管理，構(gòu)建起全面預(yù)防的管控體系。

同時，國有企業(yè)應(yīng)該以開放的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，在各個領(lǐng)域中尋求更廣泛的合作，主要是根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)市場多元化的發(fā)展趨勢，尋求廣泛的合作，不斷擴(kuò)寬企業(yè)的視野，搶占經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展先機(jī)。國有企業(yè)還應(yīng)聘請第三方機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行全面策劃，在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中充分融合法律法規(guī)、綜合業(yè)務(wù)、國家政策、經(jīng)濟(jì)情況以及商務(wù)等方面的資源，通過這些資源的融合，提升國有企業(yè)的綜合發(fā)展能力，為轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)指明發(fā)展方向，促進(jìn)國有企業(yè)更好地發(fā)展，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)論

通過以上對國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題以及策略進(jìn)行的分析與探討，可以看出，想要徹底實現(xiàn)國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型，必須解決國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在的難題，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該根據(jù)這些難題制定出相應(yīng)的解決策略，并把這些策略積極落實到企業(yè)當(dāng)中。同時，在面臨國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時刻，國有企業(yè)必須調(diào)整自身的內(nèi)部環(huán)境，積極跟進(jìn)經(jīng)濟(jì)市場的發(fā)展腳步，進(jìn)而保證國有企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)時期可以完成自身轉(zhuǎn)型，并取得良好的轉(zhuǎn)型效果，這一舉措對于國有企業(yè)的長期發(fā)展而言，具有重要作用。