文/喻春妍（海亮集團有限公司）

在2021年通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》中明確指出，企業(yè)需積極應(yīng)用海量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)方式和治理模式的改革，加速數(shù)字技術(shù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)的深度融合，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。因此，不管是國家相關(guān)政策法律的要求，還是當下企業(yè)發(fā)展的實際要求，業(yè)務(wù)、財務(wù)、技術(shù)的一體化發(fā)展迫在眉睫。但是，縱觀我國的大部分企業(yè)現(xiàn)狀，業(yè)財技融合這種方式尚未有明晰的界定，存在理論研究不充分、思想認知較模糊、綜合人才尚缺乏、技術(shù)手段待探索、實踐方法需提煉等現(xiàn)實情況。而且，具體針對集團型企業(yè)，更存在數(shù)字化的大環(huán)境下，集團本級又在職能定位、作用發(fā)揮、項目管理等維度有較大的實踐空白，本文將從內(nèi)外部環(huán)境、理論基礎(chǔ)及實踐經(jīng)驗等方面，嘗試性地探討集團企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)財技融合策略。

一、集團企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值定位

第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可提高集團企業(yè)核心競爭力。數(shù)字化浪潮的襲來，用戶信息不對稱現(xiàn)象得到了很大的改善，從根本上改變了以企業(yè)生產(chǎn)為主導(dǎo)的商業(yè)經(jīng)濟，對企業(yè)經(jīng)營來說，是個巨大的挑戰(zhàn)，同樣也帶來了新的發(fā)展機遇。數(shù)字化時代下企業(yè)間的競爭內(nèi)容從傳統(tǒng)的制造能力擴充到了現(xiàn)在的服務(wù)能力、數(shù)字能力等，同時數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的技術(shù)提升了企業(yè)的設(shè)計研發(fā)創(chuàng)新能力，協(xié)助企業(yè)向智能化、柔性化轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)構(gòu)建多元化且各方參與的靈活價值網(wǎng)絡(luò)，直接提升了企業(yè)競爭水平。

第二，助力集團企業(yè)降本、增效、提質(zhì)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠直接降低企業(yè)的運作成本，為企業(yè)的生產(chǎn)運作帶來積極影響，其集中了大量的數(shù)據(jù)資源，通過有目的地價值篩選，能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，同時實現(xiàn)了各類資源的集中管理、集中傳輸，結(jié)合共享云平臺，用最低的成本享受現(xiàn)代技術(shù)帶來的服務(wù)，具備一定高密度、重復(fù)使用等特點。

第三，清晰化、透明化集團企業(yè)工作流程。數(shù)字化環(huán)境下，集團企業(yè)間的工作流程和程序變成了縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，在這種分散的網(wǎng)絡(luò)情況下，其可整合多方資源構(gòu)建平臺型組織模式，將價值創(chuàng)造模式從傳統(tǒng)的線性向鏈條式、網(wǎng)格式轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)企業(yè)生態(tài)化、平臺化運作，極大地提升了企業(yè)的工作效率，也利于企業(yè)推進相關(guān)監(jiān)督作業(yè)。

二、問題提出

國務(wù)院發(fā)展研究中心對數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義如下：利用新一代信息技術(shù)構(gòu)建數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環(huán)，打通不同層級與不同行業(yè)間的數(shù)據(jù)壁壘，提高行業(yè)整體的運行效率，構(gòu)建全新的數(shù)據(jù)經(jīng)濟體系[1]。雖然越來越多的公司對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的含義和優(yōu)勢已有初步了解，但結(jié)合企業(yè)自身情況應(yīng)該采取哪些行動實現(xiàn)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)字技術(shù)的生產(chǎn)方式卻尚待探討。筆者嘗試性地總結(jié)出集團企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能失敗的主要原因：

第一，企業(yè)全員對數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的理解不到位。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的立足點是轉(zhuǎn)型，數(shù)字化只是實現(xiàn)的工具，而且企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是服務(wù)公司戰(zhàn)略目標，數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃之所以復(fù)雜，是因為它不是單純的技術(shù)判斷，還涉及一個重要問題，就是在新技術(shù)條件下生意應(yīng)該怎么做的問題。當企業(yè)外部環(huán)境的分析及預(yù)測不夠充分，業(yè)務(wù)模式仍然有很大的不確定的時候，甚至有些業(yè)務(wù)尚未完成信息化，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實更多還停留在概念層面。對數(shù)字化的理解容易走向兩個極端，一是完全不理解，認為數(shù)字化無非就是將線下內(nèi)容搬到線上進行管理即可；二是只要開展了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，聘請了資深的咨詢團隊，就能解決管理過程中的任何需求。

第二，缺乏步調(diào)一致的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體實施方案。集團型企業(yè)，尤其是多元業(yè)務(wù)發(fā)展的集團企業(yè)，其集團總部無論是定位于戰(zhàn)略型還是財務(wù)型，因其沒有具體的業(yè)務(wù)，故其功能本質(zhì)還是全集團的統(tǒng)籌管理，即如何實現(xiàn)資源的高效統(tǒng)一、信息的順暢對接以及成本的集中整合。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目上高度統(tǒng)一的實施方案顯得尤為重要。該方案除了闡述數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖外，還需從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)以及技術(shù)架構(gòu)四個層面明確指出集團總部和下屬各業(yè)務(wù)單位相關(guān)部門的職能定位、管理目標、管理需求、資源支持。但后者往往被忽略。

第三，未能配備滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的綜合人才隊伍。任何項目最終實施都要靠人。具備相應(yīng)能力的團隊，是成功實施企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，也是最大的難點。實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)都基于原來的信息化基礎(chǔ)進行的架構(gòu)、系統(tǒng)甚至是管理邏輯的重塑，那么必將遇到的問題是，新要求與舊模式如何有效適應(yīng)的問題。削足適履的過程必將是極其痛苦的過程。我們習(xí)慣性地認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目一定是IT團隊的事情，認為只要有需求，IT就必須無一偏差的實現(xiàn)。但實際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的綜合人才至少需具備四項能力：懂業(yè)務(wù)、曉管理、知系統(tǒng)、通架構(gòu)、善溝通。對人才的需求定位不清，自然就不可能匹配上合適的人選[2]。

第四，低估了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項目周期、難度和關(guān)鍵實施要點。數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了具備基本信息化和IT轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵外，還包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)共享、界面協(xié)同、管理協(xié)同、組織重構(gòu)、價值鏈重構(gòu)，對于整個企業(yè)的發(fā)展來說是項大工程，短期的小修小補，應(yīng)對式地呈現(xiàn)一些所謂的數(shù)據(jù)報表，只是強行給數(shù)字化轉(zhuǎn)型披上了有價值的外衣。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否有用，是用業(yè)務(wù)發(fā)展來證實的，如通過數(shù)字化工具為企業(yè)找尋新的業(yè)務(wù)增長點。因數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定會觸及戰(zhàn)略目標定位、數(shù)據(jù)治理、組織架構(gòu)重塑以及管理邏輯重構(gòu)等核心要素，而僅是這些內(nèi)容的確定與分解本身就極其耗費時間，因而數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目見效慢、周期長，不容易在短期內(nèi)顯現(xiàn)出效果，特別是上述因素較薄弱的企業(yè)。存有急功近利想法的企業(yè)往往會質(zhì)疑數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值，繼而削減投資甚至叫停。

三、理論基礎(chǔ)

（一）企業(yè)數(shù)字化的本質(zhì)：組織變革

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是探討一個組織在技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化后如何自適應(yīng)以實現(xiàn)更好、更快的發(fā)展。首先，組織變革是結(jié)構(gòu)性的，包括了組織是如何運行的、組織中的成員及領(lǐng)導(dǎo)者是誰、組織采取了何種形式、組織如何分配內(nèi)部資源等。它是對既有且自成體系模式的一種顛覆，這些模式可以是有形的實體，例如生產(chǎn)線、職能部門等，也可以是無形的內(nèi)容，例如思維方式、組織文化等，其次，變革必須由行動者推動。變革中涉及的主體往往是組織中的所有人，包括變革的提出者、倡導(dǎo)者、推行者，也包括變革的反對者、抗議者。組織內(nèi)部的各種社會結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生這些行動者之間的利益再分配、觀念再塑造。因此，對組織變革的討論歸根到底是組織的結(jié)構(gòu)與行動者如何在特定的情境下（在本文中，特指數(shù)字化轉(zhuǎn)型）通過各種新的策略來重塑新的共生共存關(guān)系。

（二）集團型企業(yè)的發(fā)展特征與趨勢

近些年，集團型企業(yè)向平臺化、集中化發(fā)展已經(jīng)成為一種新趨勢和潮流。集團型企業(yè)能夠更好地彰顯企業(yè)實力，充分整合資源，不斷擴大市場、主營以及非主營業(yè)務(wù)，增強了集團整體的競爭能力，強調(diào)了集團整體員工的集體主義和全局觀念，在稅務(wù)籌劃、市場響應(yīng)速度、多元組合效應(yīng)上都發(fā)揮了正面作用[3]。在未來，基于先進信息技術(shù)、工業(yè)技術(shù)以及管理技術(shù)的基礎(chǔ)，實現(xiàn)全要素的數(shù)字化感知、網(wǎng)絡(luò)線上傳輸、數(shù)據(jù)處理與智能感應(yīng)的智慧型企業(yè)是集團型企業(yè)的發(fā)展目標，其在未來應(yīng)呈現(xiàn)明顯的“超大規(guī)模、超高速度以及超廣鏈接”特征，持續(xù)降本提質(zhì)增效，不斷強化其運營過程。

（三）業(yè)財技融合的理論，與企業(yè)數(shù)字化相通之處

業(yè)財技融合是在業(yè)財融合理論下的最新擴展，是在企業(yè)財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作技術(shù)融合的基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)流、業(yè)務(wù)流以及二者的綜合運動，提高企業(yè)的經(jīng)營運作效率，高質(zhì)量完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)。而企業(yè)數(shù)字化是將云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)下沉到企業(yè)的實際運作上，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營效益和價值，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供服務(wù)。由此可見，業(yè)財技融合與企業(yè)數(shù)字化，本質(zhì)上都是為了企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)、持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值與社會價值而服務(wù)。

四、應(yīng)用策略建議

（一）從解決業(yè)務(wù)痛點的管理事項著手

對于一些非天生數(shù)字化的企業(yè)，對數(shù)字化的深刻理解不僅是幾次培訓(xùn)就能實現(xiàn)的，而是通過必要的經(jīng)驗積累，它是一種依靠組織自身內(nèi)部數(shù)字化能力的逐步培養(yǎng)的能力，非外部掠奪和市場競爭得來。對于這些“零基礎(chǔ)”的數(shù)字化企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前期，組織結(jié)構(gòu)相對松散，跨部門協(xié)作還需充分磨合，該階段對于組織整體能力的要求是最低的。建議集團型企業(yè)優(yōu)先選擇矛盾點最為突出、管理要求最為集中、最具備實施條件的業(yè)務(wù)局部端切入，如在供給端（如采購價格管理的數(shù)字化、生產(chǎn)線的數(shù)字化等）或需求端（如顧客跟蹤數(shù)字化、銷售訂單數(shù)字化等）。局部項目通過試點，積累了一定量的數(shù)據(jù)，企業(yè)獲得了可供加工的原始數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以被加工、分析和挖掘，降低搜索成本、復(fù)制成本、運輸成本、追蹤成本及驗證成本，使得他們能夠更迅速、更有效地對市場需求的變動作出反應(yīng)。集團的職能部門，如IT和財務(wù)，需要在整個過程深度參與[4]。

（二）從明確集團總部的職能定位出發(fā)

要想做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的業(yè)財技融合工作，首先要明確集團企業(yè)總部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的定位和實質(zhì)性作用，進而才能針對性地展開相關(guān)工作。其一，明確其戰(zhàn)略定位，包括下達數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的操作步驟、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標等，落實具體的任務(wù)責(zé)任；其二，明確其管理定位，集團企業(yè)應(yīng)發(fā)揮出統(tǒng)籌規(guī)劃的作用，必須做好哪些基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，如何調(diào)動下屬公司及其他部門遵循全集團的整體設(shè)計藍圖，并進一步細化和實施。同時，過程中，對下屬公司及其他部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的薄弱地方，并加大調(diào)整改善力度，使其始終朝著既定目標走去；其三，明確其資源定位，集團企業(yè)的資源支持是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的根本，其必須做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的各項資源投入，包括人力、物力和財力等內(nèi)容，以長遠的眼光制定資源投入計劃，并與下屬公司的子計劃相匹配；其四，明確技術(shù)定位，集團企業(yè)總部是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總陣地，充分調(diào)研下屬各公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，綜合籌劃全集團的組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)[5]。

（三）管理口徑的財務(wù)報表反推

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用建設(shè)需要“以終為始”，從管理口徑的財務(wù)報表及數(shù)據(jù)對頂層內(nèi)容進行設(shè)計，逐步實現(xiàn)數(shù)字化需求的反推。集團型企業(yè)需要的管理報表，匯總程度最高、精細化要求也最高，如何根據(jù)企業(yè)財務(wù)分析、財務(wù)管理的實際需求，精準定位企業(yè)需要的數(shù)據(jù)，提高海量數(shù)據(jù)篩選的直接性和效率性，同時按照財務(wù)管理的偏好，給出明確的數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)模型需求，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目最直接的需求之一，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮著“助推器”作用。因此，我們可以先從集團總部各類管理口徑的財務(wù)報表出發(fā)，分解到各下屬公司需要提報的數(shù)據(jù)顆粒度，再往下一層進行拆解，這樣就從需求端明晰了業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)數(shù)字化的重構(gòu)[6]。

（四）數(shù)據(jù)視角的標準化評估

集團型的企業(yè)經(jīng)過較長時間的發(fā)展，已經(jīng)建立了一定數(shù)量的信息系統(tǒng)，但由于前期信息系統(tǒng)規(guī)劃性不強，數(shù)據(jù)標準化的重視度不夠，不可避免地導(dǎo)致了大量信息孤島。數(shù)據(jù)治理是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，只有建立適當?shù)姆治瞿Ｐ?，讓?shù)據(jù)有序、有效地運行，才能洞察到隱藏在數(shù)據(jù)內(nèi)部有價值的信息。因此，集團型企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，應(yīng)該將提高數(shù)據(jù)質(zhì)量作為第一要務(wù)，結(jié)合自身實際情況，盡早明確全集團數(shù)據(jù)標準，對數(shù)據(jù)供應(yīng)的及時性、準確性、完整性、一致性等維度進行界定。只有建立在標準化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，類似人工智能等深度數(shù)據(jù)分析工具才有應(yīng)用的場景，將高質(zhì)量的數(shù)據(jù)作為訓(xùn)練的素材，不斷地對算法相關(guān)參數(shù)進行迭代，使得算法運行效果更加顯著、結(jié)果更加準確，為集團整體的經(jīng)營決策提供扎實的數(shù)據(jù)支撐。

（五）過程視角的重要風(fēng)險識別

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要風(fēng)險甄別內(nèi)容主要包括如下：一是網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險，企業(yè)可通過區(qū)域劃分、防火墻設(shè)置、遠程監(jiān)管、信息準入控制等方面對其進行識別和防控；二是應(yīng)用風(fēng)險，可通過身份授權(quán)、審計管理、提高軟件容錯率等方式進行管控；三是數(shù)據(jù)風(fēng)險，數(shù)據(jù)的準確性直接關(guān)系到企業(yè)決策的合理性，企業(yè)需做好數(shù)據(jù)保密工作，保證數(shù)據(jù)的完整性，通過備份等方式保證數(shù)據(jù)基本安全；四是終端風(fēng)險，即最終的數(shù)據(jù)匯總，企業(yè)可加強桌面管理、病毒防護，保證外設(shè)安全，維持數(shù)據(jù)流穩(wěn)定流輸；五是物理風(fēng)險，需不斷提高計算機等硬件設(shè)備的管理，維護機房環(huán)境，做好日常運維管理。除了各具體風(fēng)險內(nèi)容的甄別與管控外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型下企業(yè)還需建立整體層級的風(fēng)險監(jiān)測模型，設(shè)置“紅”“黃”風(fēng)險預(yù)警線，對現(xiàn)有風(fēng)險持續(xù)監(jiān)測，同時對未來可能發(fā)生的風(fēng)險內(nèi)容進行預(yù)測，設(shè)置風(fēng)險預(yù)案，避免風(fēng)險發(fā)生時手忙腳亂[7]。

五、結(jié)束語

“業(yè)財技”作為一種新型管理理念，對企業(yè)發(fā)展的助力作用不容忽視，但同樣在推進過程中的困難也不容忽視，由此企業(yè)必須借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇，為其營造良好的融合氛圍，明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程，做好數(shù)據(jù)標準建設(shè)，吸引培育優(yōu)秀人才，以此不斷挖掘業(yè)財技融合的價值，發(fā)揮其促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃更好實現(xiàn)的最終目標，但就目前實際現(xiàn)況來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的業(yè)財技融合還有較大的進步空間。