文/張九霞（寧波中藥制藥股份有限公司）

財務轉(zhuǎn)型實質(zhì)上就是完成會計核算向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財務管理除了進行會計核算、提供信息外，還包括投融資活動的展開，在企業(yè)中比較獨立。而在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，財務管理貫穿于整個經(jīng)營活動過程中，在經(jīng)營活動最開始，優(yōu)化整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化目標，推動企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務的開展，實施財務管理轉(zhuǎn)型，對企業(yè)資金流入流出進行全面掌控，調(diào)整其結(jié)構(gòu)。

財務管理轉(zhuǎn)型是向共享財務發(fā)展的必要途徑，是企業(yè)經(jīng)營過程中的重要職能。現(xiàn)代財務管理環(huán)境變化由科技進步引起，隨著信息時代發(fā)展，企業(yè)自身的財務管理水平需要提高，財務管理理論需要優(yōu)化更新，進而滿足企業(yè)達到財務管理轉(zhuǎn)型發(fā)展需求。但部分企業(yè)仍舊采用基礎核算職能財務管理模式，組織管理方法已不再適應當下企業(yè)對于財管發(fā)展要求。因此，企業(yè)應該加快財務管理轉(zhuǎn)型升級步伐，為企業(yè)未來持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎。

一、財務管理轉(zhuǎn)型升級的總體思路

財務管理轉(zhuǎn)型升級是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為中心，以財務價值為導向，持續(xù)推進現(xiàn)代化財務管理轉(zhuǎn)型升級，以達到企業(yè)未來高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展的目的。隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)快速發(fā)展，財務管理領域發(fā)生了顛覆性變化。完成財務管理轉(zhuǎn)型升級需要推動企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式向智能化管理轉(zhuǎn)變。

首先，要進入自動化流程階段，即根據(jù)腳本自動執(zhí)行，代替手工自動完成基本操作，通過AI技術(shù)融合，為企業(yè)財務管理升級提供支撐。其次，進入職能財務共享階段，這是核心階段，是對傳統(tǒng)財務流程的重塑，在企業(yè)內(nèi)部財務管理高度集成的前提下，實現(xiàn)財務、業(yè)務、技術(shù)的徹底融合。通過一體化財務流程建立，將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)統(tǒng)一口徑，完成數(shù)據(jù)共享。最后，進入智能化管理平臺階段，主要實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的精細化管理，現(xiàn)代技術(shù)為準確的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化管理提供可能性，有助于企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)自主分析和智能決策的制定。

二、財務管理轉(zhuǎn)型升級的作用

（一）支撐企業(yè)完成轉(zhuǎn)型

現(xiàn)代經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)傳統(tǒng)粗放的財務管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，以財務管理模式改革創(chuàng)新為基礎，加快企業(yè)內(nèi)部管理制度改革發(fā)展，適應外部激烈競爭環(huán)境，提高自身財務管理水平。新型財務管理模式在資源配置、風險防控、投資決策方面擁有巨大優(yōu)勢，對于企業(yè)財務管理升級轉(zhuǎn)型具有較強推動作用，同時也為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級朝向精細化發(fā)展提供可靠支撐[1]。

（二）發(fā)揮財務管理價值

企業(yè)進行經(jīng)營活動的最終目的都是為了實現(xiàn)利潤最大化，財務管理水平的高低直接決定著企業(yè)經(jīng)營效益的價值發(fā)揮。財務管理價值體現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營活動中資源是否充分合理利用，使企業(yè)利益最大化，實現(xiàn)最終戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（三）提高企業(yè)盈利能力

面對競爭日益激烈的經(jīng)濟市場，企業(yè)日常經(jīng)營中如何降低經(jīng)營成本是企業(yè)關(guān)注的問題。一方面，財務管理轉(zhuǎn)型的落實有助于企業(yè)資源得到合理配置，避免資源浪費現(xiàn)象，促進企業(yè)員工成本管理理念的形成，使企業(yè)對于成本費用掌握更清晰，有利于完善企業(yè)成本管理體系，健全成本管理制度，進而提高企業(yè)盈利能力。另一方面，財務管理轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)企業(yè)財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，為價值管理提供基礎，將經(jīng)營業(yè)務中的財務數(shù)據(jù)進行分析、整合，為企業(yè)管理層決策戰(zhàn)略制定提供可靠真實財務信息，保障決策判斷的合理性，降低企業(yè)經(jīng)營風險，使企業(yè)經(jīng)營效益發(fā)揮到最大。

例如蒙牛集團自2017年實施財務管理轉(zhuǎn)型后，其2017年到2019年的營收利潤就在不斷的上漲，企業(yè)市場占有率不斷提高，而其總資產(chǎn)也隨著財務轉(zhuǎn)型的不斷落實呈現(xiàn)上升的趨勢，蒙牛集團內(nèi)部營銷能力不斷增強，通過財務轉(zhuǎn)型升級集團資金使用效率得到明顯的提升，證明蒙牛集團資產(chǎn)投資效益良好。業(yè)財融合模式的推動下，財務人員充分參與業(yè)務活動，對經(jīng)營全過程進行實時把控，避免了資金的浪費，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤效益。

三、財務管理轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)狀

（一）財務數(shù)據(jù)利用不足

一些企業(yè)由于缺少信息系統(tǒng)支持，無法充分利用財務數(shù)據(jù)。企業(yè)預算管理、成本管控、資金管理等都需要信息系統(tǒng)支持，軟件開發(fā)和利用都不充分，信息系統(tǒng)配套尚不完善，其他領域無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時獲取和利用，信息技術(shù)水平較低，導致各類系統(tǒng)對接困難，無法統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，造成財務數(shù)據(jù)信息獲取不及時現(xiàn)象。各個部門之間相互獨立，出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復采集的現(xiàn)象，浪費了大量勞動力。同時，因為信息系統(tǒng)的滯后，導致有用的財務數(shù)據(jù)無法準確快速傳遞到各個部門，使得財務人員無法及時、真實了解各部門實際財務費用支出情況，不利于企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型。

（二）業(yè)財融合不到位

部分企業(yè)財務部門與業(yè)務部門之間缺乏溝通，信息系統(tǒng)相對獨立，內(nèi)部資源無法實現(xiàn)及時有效調(diào)用，業(yè)務數(shù)據(jù)也不能實現(xiàn)有效共享，業(yè)財融合落實不到位，為財務管理轉(zhuǎn)型帶來阻礙。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，部門之間溝通難度加大，跨部門的業(yè)務被嚴重擱置，多層次的部門結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的快速傳達，使財務人員無法及時全面了解到企業(yè)日常經(jīng)營活動狀況。另外，企業(yè)缺乏業(yè)財融合復合型人才，業(yè)財融合是對傳統(tǒng)業(yè)務和財務管理理念的創(chuàng)新，對員工要求較高。企業(yè)員工在掌握一定專業(yè)財務知識的基礎上，需要對業(yè)務流程了解熟悉，具有將二者結(jié)合的能力。但當前企業(yè)對于員工的能力要求較低，內(nèi)部管理型人才短缺，核算人員占財務部大多數(shù)，多數(shù)員工僅掌握基本的核算知識，對于管理方面的經(jīng)驗幾乎為零，同時對于自身崗位認識不到位，缺乏進步的積極性，沒有意識到財務管理工作對于企業(yè)業(yè)務開展的重要性，不利于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合[2]。此外，一些財務人員盡管擁有高水平財務專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的了解，也不予關(guān)注，導致企業(yè)復合型人才短缺，業(yè)財融合難實現(xiàn)，不利于企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級。

（三）財務風險防控能力薄弱

當下企業(yè)大多注重經(jīng)營盈利能力，缺乏風險防控意識，不具備風險防控能力。盡管一些具有風險防控能力，但實際經(jīng)營過程中風險意識薄弱，風險管理制度形同虛設。首先，企業(yè)傳統(tǒng)的風險管理理念是對于工作細節(jié)中的風險管控，但對于預防比較欠缺，導致風險管理不規(guī)范。陳舊的管理工具不再能保障各區(qū)域數(shù)據(jù)安全性，導致風險增加。其次，傳統(tǒng)的管理方法對系統(tǒng)差異性建設無法充分評估，盡管使用電算化，但仍然沒有對現(xiàn)行機制進行信息化改造，沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標準，無法發(fā)揮出信息技術(shù)在風險防控管理中的優(yōu)勢。最后，由于受到財務管理模式的制約，使風險管控存在技術(shù)上的不足，運營風險目標與實際業(yè)績目標實現(xiàn)的風險控制存在差異，導致計劃偏差過大，不能發(fā)揮出風險管控的效用。

四、財務管理轉(zhuǎn)型升級的具體策略

（一）轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)復合型人才

企業(yè)日常財務管理工作的順利開展離不開領導的支持。大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)應該轉(zhuǎn)變陳舊思想，意識到經(jīng)濟全球化和科技的進步推動企業(yè)進行改革轉(zhuǎn)型。最終的動力取決于企業(yè)領導對于企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級的重視程度，只有培養(yǎng)決策層大數(shù)據(jù)管理意識，推廣現(xiàn)代信息技術(shù)管理文化，形成活躍的現(xiàn)代管理新思想，才能為財務管理轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)發(fā)展模式變革提供成功轉(zhuǎn)型基礎。同時，在大數(shù)據(jù)背景下的財務管理轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)全體員工積極配合。企業(yè)領導應該積極了解組織大數(shù)據(jù)下財務需求知識，接受轉(zhuǎn)型創(chuàng)新思想，將組織目標分解到各個部門中去，由上而下，貫穿整個企業(yè)當中，幫助各階層員工對自身崗位具有清晰認知，加強企業(yè)各部門信息相互流通，建立科學可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略[3]。另外，財務人員應該加強自身知識學習，不僅是財務專業(yè)知識學習，還要求掌握業(yè)務方面流程，使財務與業(yè)務部門之間實現(xiàn)融合，將業(yè)財融合思想落實，為實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型提供堅實基礎。此外，企業(yè)應該定期加強復合型人才培養(yǎng)計劃，可以分派財務人員去大型企業(yè)實踐學習，在學習其他優(yōu)秀企業(yè)的先進財務理念基礎上，充足自身實踐經(jīng)驗。

（二）加強內(nèi)控，助力經(jīng)營變革

內(nèi)部控制的加強和完善有利于企業(yè)有效地進行風險防控，但健全的內(nèi)部控制建設需要得到完善的內(nèi)控體系支持。首先，企業(yè)應該重視內(nèi)控相關(guān)工作，為內(nèi)控體系的建設營造一個良好的內(nèi)控環(huán)境，這樣才有利于內(nèi)控進一步加強。其次，企業(yè)需要明確內(nèi)控思路，在大數(shù)據(jù)背景下，通過信息技術(shù)的運用，深化內(nèi)控體系建設。尤其需要建立通暢的信息交流途徑，通過對原始數(shù)據(jù)錄入過程的監(jiān)管，從源頭上保證數(shù)據(jù)真實準確性，及時將相關(guān)信息傳遞，達到高效溝通交流的目的，這是內(nèi)控體系建設的關(guān)鍵步驟。最后，財務共享平臺建立對企業(yè)財務管理升級具有重大意義，財務共享中心內(nèi)控加強，建立統(tǒng)一憑證報銷制度，大大加快了財務管理工作的效率，從企業(yè)內(nèi)部實施控制，防范可能發(fā)生的危險。

（三）加強監(jiān)督，全面推進預算管理

企業(yè)需要更新預算觀念，加強預算管理信息化建設，實現(xiàn)全面推進預算管理。目前，預算管理是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的一大重點，是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理模式，為企業(yè)經(jīng)營起著指導作用，在財務轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著巨大作用。其核心在于全面，需要企業(yè)全體員工共同參與，財務轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)領導必須重視預算管理，才能實現(xiàn)財務預算工作的積極推進。轉(zhuǎn)型過程中的預算管理，需要數(shù)據(jù)和信息的大力支持。信息化工作能夠幫助預算管理人員綜合性地去看待財務數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)處理的快速準確性。同時在運用先進技術(shù)過程中，也實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)營造良好的信息化財務環(huán)境，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、決策擁有可靠保障。另外，在財務管理轉(zhuǎn)型過程中，要進行監(jiān)督控制，對于預算信息系統(tǒng)執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題要及時反饋，確保順利執(zhí)行，加快轉(zhuǎn)型步伐，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[4]。

（四）優(yōu)化管理，資源合理配置

首先，企業(yè)需要加強對運營資金的管理，提升企業(yè)價值創(chuàng)造，確保企業(yè)采取合理的籌資方式實現(xiàn)資金利用，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，調(diào)整籌資組合，加強對企業(yè)資金管理，實現(xiàn)資源合理有效配置。此外，可以引入零運營的資金管理模式，這是一種現(xiàn)代新型管理模式，旨在解決運營資金管理混亂問題[5]。零運營資金模式的引入，可以幫助企業(yè)降低流動資產(chǎn)使用。其次，企業(yè)應該注重內(nèi)部資金分配情況，尋找導致負債過高的原因，分析企業(yè)資金流動量的需求，保證企業(yè)在正常經(jīng)營過程中的資金需求之外，合理減少資金使用成本。通過共享服務平臺，一方面提高資金運轉(zhuǎn)效率，對運營資金流向?qū)嵤﹪栏癜芽?，及時反饋資金使用效率；另一方面，積極探索企業(yè)籌融資渠道，降低籌融資風險，節(jié)約融資成本。

（五）科學構(gòu)建，完善財務體系

改變傳統(tǒng)的財務管理模式，科學構(gòu)建以財務管理為中心的健全財務控制體系。隨著網(wǎng)絡基礎設施的不斷完善，通過先進的技術(shù)設備，將內(nèi)部控制與財務管理融合，對財務系統(tǒng)和業(yè)務實現(xiàn)共同控制。財務體系的構(gòu)建需要以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為導向，通過預算管理體系的建立，對經(jīng)濟活動進行事前預測，將會計核算、監(jiān)督職能發(fā)揮出來，實施成本管控，貫徹落實事中監(jiān)督、控制活動，管理報表和分析報告體系作為事后評估和分析的重點。在信息技術(shù)的影響下，企業(yè)財務管理工作需要作出調(diào)整，通過業(yè)務流程和財務理論相結(jié)合，構(gòu)建財務控制體系，達到數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)財務信息數(shù)據(jù)對接流暢，對信息進行實時有效反饋控制，從而為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支持[6]。

（六）服務共享，信息化建設

建立財務共享服務中心，使部分財務管理人員從基礎核算中解放出來，轉(zhuǎn)而促進業(yè)務支持。經(jīng)濟全球化的經(jīng)營模式促進共享業(yè)務發(fā)展，財務共享服務中心是一個大型信息數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，需要加強信息化建設，完善財務共享平臺建設，對其進行優(yōu)化升級，從基礎設施開始優(yōu)化，包括對于網(wǎng)絡服務器、軟件設備、智能終端等方面和數(shù)據(jù)的運用等。例如M企業(yè)為完善財務共享中心信息平臺的建設，分別從技術(shù)、工作、服務層面對其進行升級優(yōu)化。針對技術(shù)層面優(yōu)化，M企業(yè)對財務共享中心進行大量技術(shù)研發(fā)，包括對服務器運行速率、硬件儲存量、智能化終端等方面的優(yōu)化升級；工作層面上，財務共享中心與M企業(yè)其他系統(tǒng)進行融合，實現(xiàn)信息集成化工作，通過財務信息的匯總，及時了解客戶需求變化以及根據(jù)市場需求調(diào)整結(jié)構(gòu)。服務層面上，M企業(yè)將財務共享中心信息傳遞到總部，輔助企業(yè)領導進行發(fā)展決策戰(zhàn)略制定，同時將部分信息輸送至下屬不同的部門，有助于下屬部門掌握企業(yè)總部動態(tài)信息。

五、結(jié)束語

企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級是為了更好地適應外界經(jīng)濟市場的變化，是市場環(huán)境推動的結(jié)果。當下，財務管理轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)維持經(jīng)營活動的客觀要求，現(xiàn)代企業(yè)想要立足于經(jīng)濟市場立于不敗地位，完成財務管理轉(zhuǎn)型是必要途徑。

因此，企業(yè)需要從觀念上、行動上實現(xiàn)對于財務管理轉(zhuǎn)型要求。加快財務管理轉(zhuǎn)型步伐，有利于企業(yè)實現(xiàn)精準化管理、轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、幫助企業(yè)資源得到最優(yōu)配置、推動新型管理模式建立、實現(xiàn)組織流程重塑、加速財務共享平臺建立、實現(xiàn)業(yè)財融合管理模式。

綜上所述，加快財務轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)目前需要重視的問題，對企業(yè)日后高質(zhì)量發(fā)展具有重大意義。