文/趙玉婷（浙江恒逸石化有限公司）

業(yè)財融合是企業(yè)管理變革的重要內容，也是數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)高質量發(fā)展的必由之路。它并非簡單的財務參與業(yè)務，而是業(yè)務與財務的雙向靠近，一方面，財務監(jiān)督業(yè)務流程并為業(yè)務提供所需財務服務，另一方面業(yè)務理解財務的基本工作邏輯，為其提供必要的業(yè)務信息，與財務協(xié)同配合，從而助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標。在黨的二十大定調“高質量發(fā)展是首要任務”的前提下，面對新的行業(yè)競爭格局，有效應用業(yè)財融合推動財務管理轉型，對于制造企業(yè)而言至關重要。

一、業(yè)財融合對制造企業(yè)財務管理轉型的影響

（一）工作重心轉型

傳統(tǒng)財務管理以事后核算為主，反映、分析已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務情況，對財務與業(yè)務間的聯(lián)系有所忽略，存在一定的局限性。事實上，財務與業(yè)務是相輔相成、相互滲透的關系，前者通過對業(yè)務收支、成本費用的管控實現(xiàn)資金的有效利用，后者主要平衡風險與收益的關系，提高企業(yè)生產(chǎn)效益?；跇I(yè)財融合的財務管理模式下，財務的工作重心從事后核算向事前預測評估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋等方面轉變，有利于企業(yè)針對業(yè)務實施流程化管理，減少不必要的費用支出，拓展企業(yè)利潤空間。

（二）人員職能轉型

傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)財務人員的職能多為會計核算、財報編制、稅務籌劃等，與業(yè)務缺乏有效的互動交流，導致“信息不對稱”問題突出，埋下了風險隱患，對企業(yè)管理質量的提升產(chǎn)生了嚴重影響。在業(yè)財融合過程中，財務人員逐漸從低附加值、高重復性的財務工作中抽離，參與到?jīng)Q策支持、風險管理、成本控制等價值活動中，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標奠定堅實基礎[1]。

（三）組織架構轉型

經(jīng)過長期發(fā)展，大多制造企業(yè)形成了“金字塔”式的組織架構。隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務體量的不斷擴大，企業(yè)管理層級持續(xù)延伸，在這樣的組織架構下，財務數(shù)據(jù)逐級匯聚到“金字塔”頂端，其時效性、真實性與完整性等難以得到有效保障，這就對企業(yè)財務管理提出了更高要求。業(yè)財融合倒逼企業(yè)將“金字塔”式的組織架構向“扁平化”轉變，將一般財務管理職能下沉到基層，提高管理的靈活性，并在一定程度上保障財務數(shù)據(jù)的時效性、真實性與完整性，進一步強化財務管理質量。

二、業(yè)財融合在制造企業(yè)財務管理轉型中的應用要點

（一）研發(fā)全流程管理

科技創(chuàng)新是制造企業(yè)保持并提升核心競爭力的關鍵所在，產(chǎn)品研發(fā)過程中，不只是項目部門的研發(fā)人員要完全投入，財務部門與其他業(yè)務部門人員也要充分參與。研發(fā)前期，財務部門安排專人與項目部門進行工作對接，結合該部門所提供的研發(fā)項目信息，組織開展項目論證、評審工作，確保研發(fā)項目和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，并從資金來源、資金回收、預計盈利等方面分析項目的經(jīng)濟效益，形成相應的評價報告，同時配合專業(yè)評審擬定、審核研發(fā)合同，避免權屬不清、知識產(chǎn)權存在爭議[2]。另外，也要注重對合作單位的深入調研與慎重選擇，強調該單位研發(fā)人員能力、技術、水平與本企業(yè)項目的合理匹配。研發(fā)中期，財務部門站在財務視角下指導項目部門編制項目預算，通過敏感性分析予以項目風險預警，監(jiān)督項目預算執(zhí)行過程，做好研發(fā)費用歸集與加計扣除工作，防止研發(fā)管理不善、研發(fā)成本過高或出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。研發(fā)后期，市場部門深入到市場中進行調研，將相關信息反饋給財務部門，由財務部門結合相關信息針對產(chǎn)品的后續(xù)試驗、應用與推廣提出優(yōu)化建議，確保研發(fā)成果的有效轉化。此外，財務部門也要配合企業(yè)資產(chǎn)管理部門做好對知識產(chǎn)權這一無形資產(chǎn)的有利保護，并通過與人資部門的合作加強對核心研發(fā)人員的激勵獎懲。

（二）采購流程監(jiān)督與采購成本分析

采購流程是否規(guī)范、采購成本是否合理，直接影響制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。現(xiàn)階段，不少制造企業(yè)依托ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)實施采購管理，并運用MRP（物資需求計劃）計算生產(chǎn)過程中的物料需求量，按照需求及庫存自動生成采購信息。采購環(huán)節(jié)，財務部門主要扮演“監(jiān)督者”與“指導者”的角色，著重監(jiān)督采購招投標審批、采購支付、超預算審批等關鍵流程，及時發(fā)現(xiàn)、上報采購風險，避免無效采購或過量采購。同時，指導采購部門對采購價款、物流倉儲成本、資金占用成本等進行綜合分析，在此基礎上選擇優(yōu)質供應商達成長期的戰(zhàn)略合作。

（三）生產(chǎn)決策與成本管控

為確保決策的合理性，財務部門要從成本、風險、效益等多角度入手，通過深入分析為決策者提供必要的決策支持。產(chǎn)線開停車方面，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)線結構發(fā)生巨大變化，財務部門構建管理會計模型對不同產(chǎn)線開停車方案的總價值貢獻進行分析，在此基礎上確定具體的生產(chǎn)模式，從而提高生產(chǎn)效益。能源選擇方面，運用燃煤、天然氣、生物質等不同能源所產(chǎn)生的技術成本、環(huán)境成本等存在明顯差異，生產(chǎn)部門結合市場能源價格波動及預期能源消耗情況進行成本預算，財務部門對此進行匯總與審核，便于企業(yè)做出科學的能源選擇決策。特殊訂單管理方面，受市場環(huán)境變化的影響，制造企業(yè)運營管理中難免會出現(xiàn)計劃外的特殊訂單，財務部門可通過對客戶信用及其運營管理等信息的綜合分析來幫助企業(yè)決定是否接受特殊訂單，在拓展利潤空間的同時預防客戶風險。實際生產(chǎn)方面，部分企業(yè)具備自產(chǎn)原料的能力，財務部門可對比分析自產(chǎn)原料、外購原料兩種不同方式下的企業(yè)成本消耗情況，幫助企業(yè)構建基于最小成本的最優(yōu)生產(chǎn)管理模式，為企業(yè)實現(xiàn)降本增效奠定堅實基礎。

具體的成本管控中，財務部門站在全生命周期成本的角度，通過事前預測評估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋，協(xié)助生產(chǎn)部門及其他業(yè)務部門有效把控成本費用支出，既關注人機材等顯性成本，又注重溝通、交易、機會等隱性成本，以及市場調研、生產(chǎn)技術更新、流程再造、人才培養(yǎng)等價值創(chuàng)造成本，最大限度減少業(yè)務活動中由無增值作業(yè)所引起的無效成本費用支出。

（四）銷售回款處理、績效考核與產(chǎn)品定價決策

面對激烈的市場競爭，大多制造企業(yè)選擇以賒銷方式吸引客戶，在此情況下，企業(yè)應收賬款規(guī)模持續(xù)擴大。為加速銷售回款，企業(yè)財務部門應當與銷售部門、人資部門合作，協(xié)同配合處理相關問題。在此過程中，財務部門調研分析客戶信用資質及其支付習慣等信息，與銷售部門進行客戶評級，對不同等級的客戶給予差異化的授信額度，由銷售部門按照已確定的授信額度合理賒銷。同時，兩部門定期或不定期進行回款對賬，財務部門提前對臨近逾期的應收賬款作出風險預警，并指導銷售部門制定賬款催收計劃?？冃Э己朔矫?，財務部門和人資管理部門共同制定以銷售部門為對象的績效考核制度，科學設置銷售考核指標，并將銷售回款納入考核范圍內，強化人員工作積極性。

產(chǎn)品銷售利潤的多少在一定程度上取決于產(chǎn)品定價，倘若定價過高，則銷量下降、利潤下滑，反之可能出現(xiàn)成本倒掛情況。如何尋找合理的產(chǎn)品價格，需要財務的支持。財務基于對產(chǎn)品成本、行業(yè)特征、企業(yè)戰(zhàn)略、銷售渠道等的充分考慮，通過運用成本定價法、市場定價法等方法初步確定產(chǎn)品定價，經(jīng)各部門討論及決策層審議通過后確定最終的產(chǎn)品定價，從而保持定價的合理性。

（五）投資項目管理與評價

投資前期，財務部門充分把握市場需求、項目建設條件、技術工藝要求等信息，合理估算投資數(shù)額，對比分析不同渠道、不同融資模式下的資金籌措成本，計算生產(chǎn)成本及利稅總額，并預測銷售收入、投資風險及投資回收期，從經(jīng)濟上確定投資項目的可行性，形成相應的分析報告，并出具財務審核意見。投資中期，財務部門實時跟進項目進度，緊抓項目預算的執(zhí)行情況，及時上報超預算問題，分析預算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)的差異，給出管理優(yōu)化建議。投資后期，財務部門開展項目后評價工作，系統(tǒng)評價立項決策、項目目標、項目預算、項目建設過程、項目收益等，總結經(jīng)驗與教訓，為后續(xù)投資活動的有序開展創(chuàng)造良好條件。

三、業(yè)財融合在制造企業(yè)財務管理轉型中的應用問題

（一）業(yè)財融合意識欠缺，認識片面，人員綜合素質有待提升

上文提到，業(yè)財融合是業(yè)務與財務的雙向靠近，其有效應用需要全員的廣泛參與，并對人員素質提出更高要求。目前來看，不少制造企業(yè)從上到下缺乏業(yè)財融合意識，并未形成科學認知，現(xiàn)有人員綜合素質還有待提升[3]。具體表現(xiàn)為：企業(yè)決策管理者未能站在企業(yè)戰(zhàn)略視角下對業(yè)財融合進行統(tǒng)籌規(guī)劃，將其簡單理解為財務參與業(yè)務；業(yè)務部門不理解財務部門的工作邏輯，對財務監(jiān)督產(chǎn)生抵觸心理；現(xiàn)有人員大多從事記賬算賬、報表編制、稅務籌劃等工作，不熟悉企業(yè)業(yè)務流程及實際業(yè)務情況，不具備管理會計職能，難以為業(yè)財融合提供有力的人才支持。

（二）組織架構設置合理性不足，崗位職能劃分仍需進一步明確

組織架構的優(yōu)化調整與崗位職能的合理劃分是業(yè)財融合是否能夠得到有效應用的基本保障條件。現(xiàn)階段，多數(shù)制造企業(yè)組織架構設置并不合理，缺少預算管理、風險管理、投資管理、戰(zhàn)略管理等部門。受人資儲備不足的影響，常有一人承擔多項財務管理事務的情況，違背了“不相容崗位相分離”原則[4]。

（三）業(yè)務與財務兩部門各自獨立運行，缺乏有效的溝通交流

在傳統(tǒng)管理思想的影響下，制造企業(yè)業(yè)務與財務兩部門獨立運行，缺乏有效的溝通交流。日常工作中，財務人員疲于應對低附加值、高重復性的基礎財務工作，難以參與到企業(yè)價值活動中，而業(yè)務人員則過分關注業(yè)績的增長與利潤的增加，對成本控制與風險防范并不重視，導致業(yè)財融合進度緩慢。

（四）已有監(jiān)督與考核機制不完善，導致業(yè)財融合缺少動力

監(jiān)督與考核是制造企業(yè)有效應用業(yè)財融合的重要動力，企業(yè)通過監(jiān)督管控規(guī)范、約束人員行為，并利用考核的激勵作用提高人員工作積極性?？偟膩砜?，大多制造企業(yè)已有監(jiān)督與考核機制并不完善，導致業(yè)財融合缺少動力。比如，缺少獨立的審計部門；日常監(jiān)督工作流于形式；考核頻次低，且考核指標中非財務指標占比較小，甚至沒有。

四、業(yè)財融合在制造企業(yè)財務管理轉型中的應用策略

（一）強化業(yè)財融合意識，打破認知誤區(qū)，提升人員綜合素質

企業(yè)決策管理者應當具備前瞻性眼光，從企業(yè)高質量發(fā)展的戰(zhàn)略視角出發(fā)，結合企業(yè)實際，從思想、組織、制度、流程、信息化、人才等方面針對業(yè)財融合進行統(tǒng)籌規(guī)劃，做好頂層設計，并充分利用自身的核心領導作用，將強化業(yè)財融合意識作為應用業(yè)財融合的首要任務，多場合反復強調業(yè)財融合的重要性及緊迫性，打破各部門人員的認知誤區(qū)[5]。

同時，以業(yè)財融合為抓手，從知識、技能上提升現(xiàn)有人員的綜合素質，一方面深化其對企業(yè)業(yè)務流程及實際業(yè)務情況的認知，豐富其業(yè)財融合相關知識，如全面預算、全生命周期成本、價值鏈管理等，另一方面強化其管理會計職能。

（二）優(yōu)化調整組織架構，根據(jù)業(yè)財融合需要明確劃分崗位職能

縱觀業(yè)財融合應用成功的企業(yè)，其成功離不開強有力的組織保障。以華為為例，華為建立BP團隊，主要以客戶為導向為業(yè)務提供端對端的解決方案，并設置戰(zhàn)略與發(fā)展委員會及兩大業(yè)務管理委員會，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。制造企業(yè)應當不斷優(yōu)化調整組織架構，根據(jù)業(yè)財融合需要明確劃分崗位職能。比如，建立戰(zhàn)略管理部門，主要針對企業(yè)業(yè)務制定戰(zhàn)略決策；設置財務BP崗位，加強業(yè)務與財務的聯(lián)系等。

（三）統(tǒng)一業(yè)務與財務工作目標，加強雙方的雙向互動交流

業(yè)務與財務工作目標不同且缺乏有效溝通交流是阻礙業(yè)財深度融合的重要因素，對此，制造企業(yè)應當統(tǒng)一業(yè)務與財務的工作目標，既要強調財務的業(yè)務參與，也要注重業(yè)務向財務靠近，使二者朝著實現(xiàn)價值最大化的共同目標而努力，并通過健全信息與溝通機制加強雙方的雙向互動交流。比如，定期組織召開成本分析會、預算復盤會等，由財務部門與各業(yè)務部門就當前成本控制及預算支出中的問題進行集中分析與討論，匯總各方意見提出優(yōu)化措施[6]。

（四）完善監(jiān)督與考核機制，推動業(yè)務與財務深度融合

完善監(jiān)督與考核機制，有利于財務監(jiān)督、服務職能在業(yè)務活動中的充分發(fā)揮，對企業(yè)推動業(yè)務與財務深度融合具有重要意義。監(jiān)督方面，制造企業(yè)應保持監(jiān)督部門的獨立性，加強日常監(jiān)督與專項監(jiān)督的有機結合，推動監(jiān)督工作常態(tài)化。考核方面，適當增加考核頻次，引入平衡計分卡、KPI等績效考核工具對考核指標進行細化，增加銷售回款、預算執(zhí)行等方面的非財務指標，平衡財務指標與非財務指標的關系。

五、結束語

業(yè)財融合管理模式下，制造企業(yè)財務管理工作重心、財務人員職能及組織架構等發(fā)生巨大轉變。制造企業(yè)應當充分把握業(yè)財融合在研發(fā)全流程管理、采購流程監(jiān)督與成本分析、生產(chǎn)決策與成本管控、銷售回款處理、績效考核、產(chǎn)品定價決策、投資項目管理與評價等方面的應用要點，逐步加強財務管理。面對當前財務管理轉型中的應用問題，制造企業(yè)有必要從實際問題出發(fā)，改善業(yè)財融合應用策略，從而發(fā)揮其應用優(yōu)勢推動財務管理轉型，為自身實現(xiàn)高質量發(fā)展創(chuàng)造有利條件。