馬荔

摘 要：在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展中，國企發(fā)揮著重要作用。而且，隨著我國加入國際競爭以來，國企的角色越來越明顯。在日益激烈的市場競爭中，怎樣才能獲得長期的發(fā)展，是國企管理者必須要考慮的問題。國企業(yè)財融合，可以通過對財務(wù)管理工作的全過程進行監(jiān)控和綜合分析，促進國企高質(zhì)量發(fā)展。財務(wù)管理對國有企業(yè)的日常管理工作的影響和作用也變得越來越重要。與日常管理工作的關(guān)系也日益緊密，特別是在業(yè)務(wù)端的價值被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可，業(yè)財融合理念也因此而產(chǎn)生。在國有企業(yè)積極推行業(yè)財融合管理模式的過程中，國企仍然出現(xiàn)了一些問題，還有待于進一步的提高。本文介紹了國企業(yè)財融合的作用，并針對業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題給出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)管理；業(yè)財融合

國企改革已經(jīng)進入了攻堅階段和深水區(qū)，在我國，國有企業(yè)面臨著一個日益復(fù)雜的生產(chǎn)和運營環(huán)境。作為企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理在企業(yè)的策略決定中起著關(guān)鍵作用，要改善我國國企的財務(wù)管理狀況，這就需要對傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式進行變革。財務(wù)管理是一種綜合性的管理活動，唯有與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。業(yè)財融合使企業(yè)內(nèi)部的各個部門能夠更好的合作，提升運營的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，業(yè)財融合是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢。

一、國企業(yè)財融合的重要作用分析

（一）提升企業(yè)各個部門之間的合作質(zhì)量

國企在實行“業(yè)財融合”的過程中，企業(yè)的各部門都可以透過企業(yè)的財務(wù)管理者，及時地進行信息的交換和溝通。從而確保企業(yè)各部門的員工可以根據(jù)企業(yè)項目的實際需要和其他部門的發(fā)展?fàn)顩r，調(diào)整自身，從而提高企業(yè)中各部門之間的協(xié)作水平，確?？梢愿行实赝瓿筛鱾€項目。

（二）促進國有企業(yè)財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型

國企在實行業(yè)財融合中，企業(yè)對財務(wù)管理人員有更深層次的需求。企業(yè)的財務(wù)管理人員，不僅要能在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行記錄，同時，還需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績管理、采購管理、市場營銷和產(chǎn)品管理等多個層次，以推動企業(yè)的發(fā)展。

（三）推動國有企業(yè)信息化的進一步發(fā)展

隨著社會信息化程度不斷加深，在企業(yè)的發(fā)展過程中，很多信息技術(shù)也被用于企業(yè)的業(yè)財融合工作。通過開展業(yè)財融合工作，可以幫助企業(yè)信息化管理者獲得更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資料。而企業(yè)的管理人員則可以根據(jù)對數(shù)據(jù)的分析，找出企業(yè)在信息化方面存在的問題，并加以改進和完善，提高企業(yè)的信息化管理水平。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑分析

（一）業(yè)財融合在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的應(yīng)用

在國有企業(yè)中，其財務(wù)管理主要包括：立項投資、銷售服務(wù)、生產(chǎn)研究以及財務(wù)報告與分析管理等方面的內(nèi)容。在具體的操作上，每個環(huán)節(jié)都與國企的經(jīng)濟發(fā)展有著密切的聯(lián)系。為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合發(fā)展，要把財務(wù)工作貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，在優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的財務(wù)管理工作的同時，也為企業(yè)財務(wù)管理工作提供了一個重要的基礎(chǔ)。

在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行有效的評價，為企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行提供了有價值的支撐。在國企項目投資過程中，財務(wù)部門必須對投資項目的風(fēng)險水平、投資回報進行嚴(yán)格的審核、評價，以此為基礎(chǔ)，判斷一項投資的價值。同時，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，也要注意對成本的控制。對產(chǎn)品的研究與開發(fā)投入做一個綜合的追蹤與分析，保證每項投資都能得到落實。

（二）業(yè)財融合在財務(wù)信息一體化中的應(yīng)用

在新的歷史時期，高速發(fā)展的信息技術(shù)給企業(yè)業(yè)財融合的進一步發(fā)展帶來了重大的機遇。為現(xiàn)行財務(wù)工作的內(nèi)容，形式提供支撐。從目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，信息技術(shù)在財務(wù)信息的共享、記錄和財務(wù)信息的存儲中得到了越來越多的應(yīng)用。從國企過去的發(fā)展來看，由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)兩個部門是互相獨立的，各部門間的信息交換也是閉關(guān)自守的狀態(tài)，彼此相互間缺乏互動。為解決這個問題，在國有企業(yè)中，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了集成的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流進行了有效的實現(xiàn)。并且，國有企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立了財務(wù)信息集成系統(tǒng)，在財務(wù)信息集成信息系統(tǒng)的支持下，提高了資金流、業(yè)務(wù)流信息的共享效率。

三、當(dāng)前國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合流程尚未成熟

我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程有其獨特的特點，其演變過程也較為復(fù)雜，由于一些傳統(tǒng)因素，國有企業(yè)的組織存在規(guī)模較大，事務(wù)較多，管理僵化等缺點。導(dǎo)致了在新時代企業(yè)的業(yè)財融合工作，對業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的要求尚不能完全適應(yīng)市場的變化。

現(xiàn)在，許多國企已采用ERP系統(tǒng)，初步完成了對企業(yè)的信息化，但是，它并沒有為各部門間的信息集成，提供一個完整的業(yè)務(wù)流程。在實施過程中，個別特定的部門不能與整個公司的業(yè)、財一體化目標(biāo)相協(xié)調(diào)。比如說，銷售部傾向于處理每天的銷售工作，它的回款工作是在財務(wù)部進行的，有些銷售員甚至迫于業(yè)績考核的壓力，忽略了企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)收賬款控制，盲目采用賒銷方式，給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了很大的困難。這一切都說明了在融合業(yè)財工作中存在一定缺陷。

（二）業(yè)財融合制度不完善

業(yè)財融合有很高的系統(tǒng)特性，就需要業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間進行有效的合作，但是受到傳統(tǒng)觀念的影響。在國企中，人們對業(yè)財融合的認(rèn)識還不夠深入，這就導(dǎo)致了各個部門都把精力集中在自己的專長上，而忽視了信息和數(shù)據(jù)的流暢性，這樣一種分散化的狀況，必然會妨礙業(yè)財融合的進程。

（三）各部門分工明確各自為政，缺少融合

一方面，各部門間的溝通不暢，國有企業(yè)雖然成立了更多的、更細(xì)的部門，但各部門考慮問題的起點都是自身的部門，不能很好地進行統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和合作。業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為，財務(wù)部僅負(fù)責(zé)費用和收入的核算和報銷，不應(yīng)介入管理。業(yè)務(wù)部在企業(yè)中占有舉足輕重的地位，通常實力較強，因而與財務(wù)部的溝通存在較大障礙。另一方面，財務(wù)部門的運作方式也存在著缺陷。國企的財務(wù)人員除了要上報各種稅務(wù)、工商、統(tǒng)計和社會保障等報表外，還必須向上級主管機關(guān)上報月報和決算等報表。因為工作的要求，他們也有一些特殊的審計，比如年度審計，項目審計，項目審計等等。

（四）信息化建設(shè)滯后

國有企業(yè)已逐步完成了現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，企業(yè)的信息化建設(shè)也在不斷強化，然而，一些國有企業(yè)的信息化建設(shè)并沒有將業(yè)財融合的需要納入其中。在企業(yè)中，各個信息系統(tǒng)都是相互隔離、相互分散的，仍沒有達到有效的融合。在這些系統(tǒng)之間，沒有一個連續(xù)的接口，這對內(nèi)部的信息的傳輸和共享是不利的。目前，我國企業(yè)信息化建設(shè)中存在著許多問題，這些問題制約著我國企業(yè)的業(yè)財融合進程。

（五）監(jiān)督考核機制有待優(yōu)化

國企“業(yè)財合一”的績效監(jiān)督涉及的部門較多，涉及的人員較多，監(jiān)督考核內(nèi)容煩瑣，工作量較大。要想更好地推動企業(yè)業(yè)財融合工作的開展，就必須要加快建立一個完善的業(yè)財融合管理流程，構(gòu)建出一個科學(xué)合理的業(yè)財融合考核制度，并保證考核制度和考核流程的發(fā)展需要可以獲得一個科學(xué)合理的組織機構(gòu)的支撐。

然而，從目前發(fā)展的現(xiàn)實情況來看，許多國有企業(yè)并沒有設(shè)置一個完善的業(yè)財融合績效考核組織，在目前的階段，企業(yè)所實行的業(yè)財融合績效考核指標(biāo)受到外界人員的主觀因素的影響，從而造成考核結(jié)果不夠科學(xué)。此外，從目前的發(fā)展情況來看，國有企業(yè)業(yè)財融合的考核方式存在著一刀切的現(xiàn)象，不同崗位和不同部門所采用的業(yè)財融合考核標(biāo)準(zhǔn)相對一致，這也就無法在真正意義上，對國有企業(yè)不同崗位的工作表現(xiàn)進行有效的反映。在考核標(biāo)準(zhǔn)不具有實際指導(dǎo)意義的情況下，也就會使得整個企業(yè)的業(yè)財融合工作處于一種停滯的狀態(tài)，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

四、加強國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合的對策

（一）業(yè)務(wù)流程再造，打破組織壁壘

在今后的發(fā)展中，將財務(wù)管理和業(yè)務(wù)工作有機地結(jié)合起來，是國有企業(yè)應(yīng)對市場變化、優(yōu)化戰(zhàn)略布局的一種必然選擇。因此，在國企的財務(wù)管理中，實行的是業(yè)財融合，要在思想上切實增強對業(yè)財融合的意識，將兩者的位置并重，在企業(yè)內(nèi)部，要讓全體員工達成一種一致的共識。使他們意識到，業(yè)財?shù)慕Y(jié)合與他們的利益以及公司的發(fā)展息息相關(guān)，從而，在實際工作中，我們就不會局限于一個單一的績效目標(biāo)上。主動參與到公司的管理中去，成為“主人翁”，以使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，一個企業(yè)財務(wù)管理的流程重組，并不是單純依靠理念的轉(zhuǎn)變，它必須通過精細(xì)的連接和最優(yōu)的方式來完成，而最重要的一點，則是成本的控制。成本是一個財務(wù)問題，它直接關(guān)系到一個企業(yè)的最終盈利目標(biāo)，也是一個業(yè)務(wù)問題。受業(yè)務(wù)活動中每一個環(huán)節(jié)的影響，在日常的財務(wù)管理中，財務(wù)部管理人員要與各業(yè)務(wù)單位加強溝通，從業(yè)務(wù)活動中獲得準(zhǔn)確的資料，精確控制產(chǎn)品的購進、生產(chǎn)、加工、銷售等各環(huán)節(jié)，這樣才能保證成本的科學(xué)核算；同時，由于財務(wù)管理的特殊性，有目標(biāo)地向各業(yè)務(wù)部門提出財務(wù)服務(wù)意見，這個過程的推進一定要把成本控制作為起點，逐漸構(gòu)建出一種健全的成本管理體系，以便企業(yè)及時地對經(jīng)營決策做出調(diào)整，給予正確的指導(dǎo)。

（二）完善業(yè)財融合制度

“業(yè)財融合”，突破了單一的財務(wù)管理部門的局限，它涉及公司運作的各個方面，是一項綜合性和系統(tǒng)性的工作，因此，在實際實施的時候，如果沒有一套行之有效的制度保證，目標(biāo)很難實現(xiàn)，而且還會造成工作的混亂和無序的狀態(tài)。因此，企業(yè)要有一個全局的視野，將業(yè)財融合到企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)中，建立健全的業(yè)財融合整體制度，尤其要清楚地反映出財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門的合作要求，在傳統(tǒng)的條件下，要在業(yè)財融合模式下，打破財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門間的信息壁壘，在業(yè)財融合模式下，實現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)的有機統(tǒng)一。

（三）構(gòu)建業(yè)財合一管理機制，派遣人員調(diào)查和學(xué)習(xí)

首先，要推動國企業(yè)與財?shù)娜诤?，讓企業(yè)的財務(wù)管理人員能夠更好地發(fā)揮自己的財務(wù)監(jiān)督與服務(wù)職能，分配財務(wù)人員，定期到前線去，去學(xué)習(xí)和了解公司的運作以及各種制度。比如，把存貨管理人員派往資產(chǎn)管理部，財務(wù)部的職員派到銷售部，并運用自己在財務(wù)管理方面的知識，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈條中存在的漏洞。怎樣才能對問題的解決，給出具有可操作性的、合理的意見，推進國企業(yè)財結(jié)合的體制改革。

其次，對國企來說，必須建立內(nèi)部審計制度，作為一個集業(yè)務(wù)和財務(wù)于一體的管理部門，對企業(yè)內(nèi)部的各個部門和各個單元進行整體規(guī)劃，團結(jié)合作，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

最后，內(nèi)審機構(gòu)對于不同的項目或重要的事務(wù)，組織相關(guān)部門的工作人員，也可以從外聘請一些有經(jīng)驗的專家，一同探討，提出相應(yīng)的策略。一方面，通過信息化平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享。根據(jù)對問題的整體理解，然后，專業(yè)人員可以在他們的專長范圍內(nèi)提供合乎情理的意見。另外一方面，對各部門提出的建議進行歸納和總結(jié)，并在其中挑選出最好的組合，這不僅能夠加強部門間的交流，還能夠提升員工的業(yè)務(wù)能力。

與此同時，還可以防止因為各個部門之間缺乏協(xié)同一致的共識，從而給公司帶來不必要的損失，從而提高國企的經(jīng)濟效益，提高工作效率。

（四）加強信息化建設(shè)

國企職工應(yīng)加強對其信息化的重視，并在實施過程中，充分考慮到其特殊的業(yè)財融合要求。一些國有企業(yè)應(yīng)該加速對分散、獨立的信息系統(tǒng)進行整合，建立系統(tǒng)之間的接口，以達到信息傳輸與共享的目的。國有企業(yè)要以已有的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并與企業(yè)的經(jīng)營狀況相結(jié)合，對系統(tǒng)的功能進行改進，讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門可以達到有效的交流，讓業(yè)務(wù)部門可以將各種數(shù)據(jù)信息及時地反饋到財務(wù)部門，為業(yè)務(wù)活動的開展提供財務(wù)管理。在國有企業(yè)中，要更加注重對內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的維護與更新，確保系統(tǒng)信息的及時性和精確度。

結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合需要為財務(wù)管理實踐提供一個落腳點、提升財務(wù)管理及時反應(yīng)能力、健全國有企業(yè)財務(wù)管理體系。在這種情況下，國有企業(yè)需要加強對業(yè)財融合的認(rèn)識，為兩者的融合提供足夠的環(huán)境，要對融合的方式進行多樣化，將信息技術(shù)引進來，對融合的流程進行優(yōu)化，從而提升融合的效率。同時，還需要對業(yè)財融合的制度進行健全，讓國有企業(yè)可以利用業(yè)財融合來提升財務(wù)管理的綜合服務(wù)效能。

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（作者單位：蘇州和淼投資有限公司）