裴津峰 中國(guó)平煤神馬集團(tuán)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不可取代的作用。新時(shí)期下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)企業(yè)表現(xiàn)出一些新的特性，組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代加快信息整合。數(shù)字經(jīng)濟(jì)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，還促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提升，為企業(yè)發(fā)展賦能。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，打通了部門(mén)、區(qū)域和層次的多級(jí)化管理，適應(yīng)企業(yè)組織形式構(gòu)架的多元化和豐富性，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的工作規(guī)律和特點(diǎn)，促使企業(yè)員工提升自身的綜合能力和專業(yè)能力，進(jìn)一步保障企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將員工的日常表現(xiàn)融入績(jī)效管理中，給企業(yè)的人才培養(yǎng)和自身發(fā)展帶來(lái)積極影響，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在受到多方因素的影響下，盡管?chē)?guó)有企業(yè)的整體人力資源績(jī)效管理已經(jīng)發(fā)生明顯改善，企業(yè)內(nèi)部分配制度不合理、員工表現(xiàn)不足和潛力無(wú)法發(fā)揮的情況時(shí)有發(fā)生。趨向于均等分配薪酬的制度不能充分激發(fā)員工工作的主動(dòng)性和積極性，阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，容易產(chǎn)生分配比例失調(diào)、工作熱情下降和人才流失的現(xiàn)象。同時(shí)，有些考核機(jī)制有很強(qiáng)的主觀因素，缺乏全面性和客觀性，沒(méi)有充分發(fā)揮人力資源考核管理的評(píng)價(jià)和完善力度。依賴領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行主觀控制和管理的管理方式，無(wú)法充分滿足基層員工的實(shí)質(zhì)需求，可能會(huì)導(dǎo)致管理結(jié)果失去應(yīng)有的價(jià)值，產(chǎn)生制約性后果。

一、績(jī)效管理創(chuàng)新有利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型

隨著時(shí)代發(fā)展，人力資源管理和技術(shù)產(chǎn)品都不斷推進(jìn)和創(chuàng)新，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源管理提出了更高要求，人力資源管理也成為提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素。在技術(shù)支持和觀念革新的帶動(dòng)下，人力資源管理的模式和方法正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革和轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)了員工的工作自主性和積極性，豐富了人力資源績(jī)效管理內(nèi)容，整體工作更加全面和客觀，提高了企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展水平。

為充分發(fā)揮績(jī)效管理“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”作用，激勵(lì)廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，企業(yè)需要充分認(rèn)識(shí)到人才戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的必要性，不斷優(yōu)化科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，不斷提升員工管理水平。在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程和正常管理中，想要對(duì)資本管理和經(jīng)營(yíng)管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)化提升，就必須建立健全合理高效的人力資源績(jī)效管理體制。

落后于時(shí)代的績(jī)效管理方法，會(huì)在一定程度上影響企業(yè)和員工的發(fā)展，降低員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，造成企業(yè)人才的流失，不利于企業(yè)的人力資源管理。完善人力資源管理體系，重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)，切實(shí)提高人力資源績(jī)效管理效率和質(zhì)量，真正意義上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助于充分發(fā)揮企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、樹(shù)立清晰的績(jī)效考核原則和導(dǎo)向

本文提出的考核方法，旨在積極發(fā)揮激勵(lì)策略的導(dǎo)向作用，需要有明確性的指導(dǎo)原則并加以有效實(shí)現(xiàn)，及時(shí)和公正地評(píng)定團(tuán)隊(duì)和人員績(jī)效，輔以配套的薪酬待遇，糾正被評(píng)定人員的行為和思想，既鼓勵(lì)員工追求高待遇，又鼓勵(lì)員工追求個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展。適度拉開(kāi)收入差距以提升工作積極性和主動(dòng)性，從而煥發(fā)員工和企業(yè)的活力。在總體原則清晰明確的基礎(chǔ)上，通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化激勵(lì)引導(dǎo)要求和實(shí)施細(xì)則，建立科學(xué)的績(jī)效激勵(lì)和管控機(jī)制。

本文提出的考核方法，按季度開(kāi)展，總體原則包括：一是統(tǒng)一考核，即一個(gè)單位對(duì)各下屬部門(mén)采取統(tǒng)一的考核方式，對(duì)各部門(mén)的干部統(tǒng)一考核排名。二是對(duì)于部門(mén)和人員多的集體，實(shí)施分級(jí)考核的原則。團(tuán)隊(duì)管理人員和一般員工分層考核，同一層級(jí)的管理人員放在一起考核，同一層級(jí)的員工放在一起考核，采取與不同層級(jí)對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的可比性和科學(xué)性?？己藢?duì)象為用人單位中層領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)以下員工，其中團(tuán)隊(duì)管理人員考核由考核單位組織開(kāi)展，一般員工考核由各團(tuán)隊(duì)按季度或月組織開(kāi)展。本文所稱的團(tuán)隊(duì)管理人員是指，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、承擔(dān)管理職責(zé)的技術(shù)人員等。一般員工，包括不承擔(dān)管理職責(zé)的各層級(jí)人員等。三是建立個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效聯(lián)動(dòng)原則。將團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果與個(gè)人考核等級(jí)分布掛鉤，向個(gè)人傳導(dǎo)團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果。采取有效措施促使員工真正深入的理解企業(yè)目標(biāo)。將企業(yè)目標(biāo)及員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，繼而能夠在滿足員工個(gè)人利益的同時(shí)，助力企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

在實(shí)現(xiàn)以上總體原則的基礎(chǔ)上，在具體落實(shí)每項(xiàng)考核時(shí)，一是要實(shí)現(xiàn)公平性原則，在獎(jiǎng)懲措施、激勵(lì)措施等方面，充分保障激勵(lì)機(jī)制的公平性，使職工心理得到有效平衡，構(gòu)建健全的獎(jiǎng)懲制度和激勵(lì)機(jī)制，達(dá)成最終激勵(lì)目標(biāo)。二是落實(shí)及時(shí)激勵(lì)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣原則。根據(jù)員工考核等級(jí)，按年、季度或月兌現(xiàn)績(jī)效工資，及時(shí)激勵(lì)，形成人人爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

圖1 員工表現(xiàn)與績(jī)效評(píng)定形成閉環(huán)

三、量化考核方式 優(yōu)化差距設(shè)置

引入先進(jìn)的人力資源管理理念，積極完善企業(yè)的績(jī)效考核制度，制定科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，促使企業(yè)員工嚴(yán)格要求自己，促進(jìn)提高發(fā)展質(zhì)量，不斷改進(jìn)不足，要求企業(yè)人力資源管理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)進(jìn)行量化，并通過(guò)在考核過(guò)程中，保證考核的公平、公開(kāi)、公正，對(duì)考核成績(jī)進(jìn)行應(yīng)用和分析。

按照國(guó)企員工考核要求，本文將員工考核內(nèi)容設(shè)計(jì)為業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）和能力指標(biāo)（KCI，Key Capability Indicator）。KPI 考核根據(jù)考核人員分類，與團(tuán)隊(duì)考核得分掛鉤或由上級(jí)主管評(píng)定。KCI 考核由上級(jí)主管、同級(jí)人員及下級(jí)人員按照相應(yīng)權(quán)重進(jìn)行多維度打分測(cè)評(píng)。

各團(tuán)隊(duì)每季度自行組織員工考核，業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和行為指標(biāo)（KCI）均通過(guò)測(cè)評(píng)打分產(chǎn)生，KPI 和KCI 兩個(gè)指標(biāo)各占一定權(quán)重，比如50%和50%。

由于各團(tuán)隊(duì)員工數(shù)量及人員結(jié)構(gòu)差異較大，各團(tuán)隊(duì)可根據(jù)團(tuán)隊(duì)管理半徑和實(shí)際工作需要，細(xì)化調(diào)整KPI 和KCI 兩個(gè)指標(biāo)的考核維度和對(duì)應(yīng)權(quán)重。考核指標(biāo)可包含但不限于以下考核維度：工作量、工作難度、工作成果，協(xié)同成效、安全合規(guī)，以及專業(yè)水平、執(zhí)行力、工作態(tài)度等。

業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）由考核測(cè)評(píng)主體及對(duì)應(yīng)權(quán)重確定。例如：

KPI 得分=團(tuán)隊(duì)管理人員評(píng)價(jià)得分×比重1（例如60%）+互評(píng)得分×比重2（例如40%）。

各團(tuán)隊(duì)可參照上述模式適當(dāng)修訂考核方式。

能力指標(biāo)（KCI）由考核測(cè)評(píng)主體及對(duì)應(yīng)權(quán)重確定。例如：

指標(biāo)得分=團(tuán)隊(duì)高層管理人員評(píng)價(jià)得分×40%+中層管理人員互評(píng)得分×30%+一般員工互評(píng)評(píng)分×30%。

根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和行為指標(biāo)（KCI）的評(píng)分，本文提出的考核辦法將績(jī)效劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）四個(gè)等級(jí)。

四、強(qiáng)制考核比例分布

一般企業(yè)在執(zhí)行A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）的考核等級(jí)分布時(shí)，容易將大多數(shù)人的結(jié)果評(píng)定為B（良好）。這種評(píng)定方法缺少區(qū)分度，久而久之，會(huì)助長(zhǎng)干多干少都一樣的“大鍋飯”氛圍。即便是同樣獲得優(yōu)秀或良好的員工，其表現(xiàn)可能也是不盡相同的，如果不用績(jī)效結(jié)果去反映這種績(jī)效差距，優(yōu)異的工作表現(xiàn)就得不到正向激勵(lì)，糟糕的表現(xiàn)也不會(huì)得到應(yīng)有的提醒和糾正。為此，本文的模型中，我們進(jìn)一步對(duì)A（優(yōu)秀）劃分為A1 和A2，將B（良好）劃分為B1、B2 和B3，將C 劃分為C1 和C2。并將不同的績(jī)效等級(jí)與不同的薪酬收入掛鉤，在工資總額不變的情況下，評(píng)定為不同等級(jí)的員工獲得不同的績(jī)效收入。

建立促進(jìn)科學(xué)考評(píng)機(jī)制，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中考核機(jī)制的完善，激發(fā)員工的工作積極性，從而為企業(yè)的發(fā)展提供有利的條件。在企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，員工經(jīng)常能夠表現(xiàn)出對(duì)薪資標(biāo)準(zhǔn)較為重視，甚至對(duì)于較大一部分的員工來(lái)說(shuō)，他們對(duì)薪酬之間的差異更為重視?！按箦侊垺笔降男匠牦w系缺乏對(duì)員工的激勵(lì)作用，也無(wú)法保證員工之間的公平，其負(fù)面效應(yīng)會(huì)給團(tuán)隊(duì)和集體的績(jī)效帶來(lái)沖擊。

強(qiáng)制績(jī)效和薪酬比例分配，實(shí)質(zhì)上就是決定團(tuán)隊(duì)薪酬的蛋糕怎么分配的問(wèn)題。本文提出的績(jī)效模型中，如表1 所示，對(duì)員工考核采取強(qiáng)制分布比例，團(tuán)隊(duì)中的員工考核強(qiáng)制分布比例由人力資源管理部門(mén)確定，與員工所在團(tuán)隊(duì)的年度考核結(jié)果掛鉤。

表1 一種按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制比例分布的方式

團(tuán)隊(duì)考核為A 的團(tuán)隊(duì)成員，分配更多的個(gè)人績(jī)效A 的名額，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效為B 或C 的團(tuán)隊(duì)成員，獲得A 的概率會(huì)下降。對(duì)于一個(gè)200 人的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效是A 時(shí)，200人中，可以有A1 25 人，A2 25 人，B1 42 人，B2 56 人，B3 42人。當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效是C 時(shí)，可以有A1 15 人，A2 15 人，B1 48 人，B2 64 人，B3 48 人。通過(guò)比較我們可以看到，與原來(lái)A、B、C、D 等級(jí)的評(píng)定相比，新的考核方式帶來(lái)了更進(jìn)一步的績(jī)效差異，打破了平均主義。

不同的績(jī)效評(píng)定會(huì)帶來(lái)績(jī)效工資的變化，根據(jù)本單位的實(shí)際情況，人力資源管理部門(mén)可以合理設(shè)置各績(jī)效級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬變化。當(dāng)績(jī)效帶來(lái)的薪酬變化在合理區(qū)間時(shí)，例如績(jī)效帶來(lái)的薪酬變化達(dá)到10%及以上時(shí)，可以更加明顯的發(fā)揮獎(jiǎng)優(yōu)罰懶的調(diào)節(jié)作用。而當(dāng)績(jī)效帶來(lái)的薪酬變化低于1%時(shí)，將難以發(fā)揮對(duì)工作積極性的調(diào)節(jié)作用。

五、充分應(yīng)用考核結(jié)果發(fā)揮績(jī)效指揮棒作用

用人單位和人力資源管理部門(mén)應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果是員工績(jī)效工資發(fā)放、崗位晉升、推優(yōu)評(píng)先、薪酬調(diào)整等工作的重要依據(jù)。員工考核結(jié)果作為季度績(jī)效工資分配的依據(jù)。人力資源管理部門(mén)結(jié)合員工所在團(tuán)隊(duì)當(dāng)季的考核結(jié)果，確定員工考核等級(jí)，并按照員工考核等級(jí)核定績(jī)效工資。員工年度績(jī)效考核結(jié)果作方員工推優(yōu)評(píng)先，崗位晉升的重要依據(jù)，考核等級(jí)為D 等或連續(xù)兩年為C 等的，可給予適當(dāng)處罰提醒，比如調(diào)整到低一級(jí)的崗位任職。連續(xù)兩年為D 等的，可以采取更為嚴(yán)格的懲罰措施，比如解除勞動(dòng)合同。

六、總結(jié)

企業(yè)應(yīng)高度重視員工績(jī)效考核工作，結(jié)合實(shí)際情況，在企業(yè)內(nèi)部充分征求意見(jiàn)后，形成本企業(yè)的員工考核方案。開(kāi)展員工考核要做到考核過(guò)程公開(kāi)透明，考核結(jié)果公平公正，考核時(shí)間一般為應(yīng)考核周期結(jié)束后的一定時(shí)間內(nèi)完成。企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，在考核周期內(nèi)，直接主管應(yīng)當(dāng)及時(shí)與下屬進(jìn)行正式和非正式的溝通，幫助其分析、解決在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，指出績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域，提出改進(jìn)建議，促進(jìn)全流程績(jī)效管理理念落地深植。

綜上所述，企業(yè)必須將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與人力資源績(jī)效管理相融合，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，對(duì)人力資源績(jī)效管理辦法進(jìn)行不斷地整合和創(chuàng)新，切實(shí)提升績(jī)效管理水平和質(zhì)量。