徐文彬 /中國運載火箭技術研究院

錢學森將組織管理的技術稱為系統(tǒng)工程。根據(jù)錢學森系統(tǒng)工程理論，中國航天在系統(tǒng)工程實踐中形成了以總體設計部、兩條指揮線、復雜系統(tǒng)研制流程等為典型特征的理念方法。系統(tǒng)工程一直以來都是航天企業(yè)遵循的法寶之一，總體部就是運用系統(tǒng)工程的實體部門，負責航天型號技術管理領域的總體方案論證與設計、技術抓總與組織協(xié)調，發(fā)揮著型號技術和管理抓總的作用。但是在航天管理領域，尚未形成管理的抓總部門，負責管理的總統(tǒng)籌和總協(xié)調，管理中“九龍治水”和“無人問津”的情況時有發(fā)生。為了提升協(xié)同作戰(zhàn)能力，輸出管理綜合效能，筆者從航天企業(yè)管理領域常見的問題出發(fā)，通過運用系統(tǒng)工程中“總體部”理念，從組織結構、職能職責、人才隊伍等維度論證和建立企業(yè)管理總體部的可行性，通過在中國運載火箭技術研究院總體設計部的運行實踐，給出后續(xù)管理總體部的建設設想，為推動航天企業(yè)高質量發(fā)展提供一些參考。

一、航天企業(yè)管理中面臨的困惑與難題

1.管理范圍和管理難度越來越大

近年來，隨著國家經濟社會和國防軍事力量的發(fā)展，航天企業(yè)發(fā)展進入快車道，型號任務越來越多，科研任務越來越繁忙。同時，航天企業(yè)正處于向世界一流企業(yè)邁進的高速發(fā)展期，要實現(xiàn)航天發(fā)展世界一流的水平，企業(yè)管理需要從技術、產品、能力、人才、文化等多方向同時發(fā)力，企業(yè)管理者的管理范圍越來越大，管理難度也越來越高。從管理學角度講，最佳的管理人數(shù)是7 人，即使擴大管理幅度一般也不宜超過10 人。管理所要面對業(yè)務的繁雜程度和管理者個人能力的極限需要達到一個平衡，這就要求管理者既要總覽全局，又要有把握主要矛盾的能力，企業(yè)最高管理者尤其需要一個管理的抓總部門輔助和支撐自己做好企業(yè)管理工作。

2.流程交叉和需要協(xié)調統(tǒng)籌的業(yè)務越來越多

管理者與上級部署工作時，往往從統(tǒng)籌全局、協(xié)調推進的角度提出工作要求，需要多部門協(xié)同、跨部門協(xié)調。如果一項任務是以一個部門為主體、其他部門為輔助開展，可以由任務完成的主體部門牽頭、其他部門協(xié)同配合來組織推進工作。但是如果一項任務需要多部門聯(lián)合開展，由于部門業(yè)務類型相差很大，有時業(yè)務復雜而需要多部門按流程多次嵌套、迭代完成，有時即使目標一致但因為各部門分工不同、重視和資源投入不同等原因也會使工作進度無法得到保障，如果沒有一個總協(xié)調和總牽頭部門，靠流程中平行部門自我協(xié)調、迭代和完善，往往存在相互摩擦、推進困難的問題。如果碰到新的業(yè)務和分工界面本身就不清晰的任務，管理者和上級部門很難具體確定由幾個部門或由某特定部門來完成任務，即使有時指定了具體業(yè)務部門，但后續(xù)由于統(tǒng)籌資源和協(xié)同協(xié)調的問題在推動工作過程中存在諸多困難，任務完成效果和質量無法保證。

3.缺乏獨立的部門對機關工作實施督促、評價與統(tǒng)籌、協(xié)調

當前，航天企業(yè)管理機關設置普遍采用直線職能式的模式，眾多業(yè)務機關都是平行部門，沒有一個部門能真正從職責、流程、運行、評價、督查、考核等全鏈條對各部門實現(xiàn)閉環(huán)的管理評價與考核，這些管理要素一般分散在多個管理部門，無法實現(xiàn)在一個管理部門全閉合，實際運行過程中發(fā)現(xiàn)只要有一個管理要素缺失或無效，閉環(huán)管理的總成效就會打折扣。管理閉環(huán)并不僅僅是督辦和完成，還包括組織和落實，這往往也是管理中最易疏忽的內容，不是下達了要求再實施督促檢查就實現(xiàn)了管理閉環(huán)，更為關鍵的是要在管理過程中針對問題實施人、財、物的管理調配使管理順暢，進而使企業(yè)有機高效運轉，這才是企業(yè)管理的核心和關鍵。但是，航天企業(yè)管理中發(fā)揮跨部門復雜管理協(xié)調職能的主體是企業(yè)管理層，有時甚至只是一把手本人，還沒有一個管理機構能夠全面履行好這項職能，為企業(yè)管理者做好有力支撐。

二、管理總體部的構建

1.管理總體部建設的指導思想

（1）堅持以系統(tǒng)工程為指導

航天事業(yè)的發(fā)展遵循系統(tǒng)工程的指導思想，而航天企業(yè)管理主要圍繞技術和科研開展，同樣應該遵循系統(tǒng)工程思想，既體現(xiàn)與技術的匹配性，也基于自身需求的迫切性。航天系統(tǒng)工程的主要特色之一就是“總體部”，所以管理也要有自己的“總體部”。

（2）堅持圍繞現(xiàn)代企業(yè)治理能力提升

促進企業(yè)治理能力現(xiàn)代化提升是企業(yè)管理的目標和方向，是管理總體部建設遵循的依據(jù)，既要通過建設管理總體部強化企業(yè)現(xiàn)代化治理能力提升，也要使管理總體部不斷致力于改進經營質量、提高管理效率、提升治理水平。

（3）堅持管理創(chuàng)新

管理總體部建設要突破傳統(tǒng)機關管理的定勢思維和條塊化的部門職責劃分模式，在部門職能設置和崗位設置上體現(xiàn)“抓總”和“管全”的特點，采取“總體部門+人、財、物等相關部門”協(xié)同辦公的工作模式，采取“專職+借調”“長期+專項”相結合的人員配備模式，實現(xiàn)“小核心、大輻射”的高效管理部門和團隊設置。

2.組織管理模式設計

（1）管理總體部參與下的組織管理流程建設

第1 步，跨部門和復雜性任務首先由企業(yè)領導交辦給管理總體部；

第2 步，管理總體部組織人力、財務、資源保障部門和業(yè)務管理部門等相關部門，圍繞復雜任務目標，制定出方案可行、經濟合算、周期短、代價小、滿足需求的任務總體方案；

第3 步，管理總體部將總體方案下達給有關業(yè)務部門，業(yè)務部門制定細化工作方案并組織實施；

第4 步，管理總體部組織人力、財務、資源保障部門對業(yè)務部門制定的細化工作方案進行閉環(huán)確認，對實施過程結果進行評價并予以人、財、物保障和調配，最終對工作成果進行檢查確認。

管理總體部參與下的組織閉環(huán)管理流程如圖1 所示。

圖1 管理總體部參與下的組織閉環(huán)管理流程圖

（2）管理總體部組織結構設計

成立管理總體部。實現(xiàn)對機關管理的抓總，必須成立抓總管理部門，這樣才能為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和領導日常指示要求的分解和督辦落實提供支撐和保障。管理部門可以依托于企業(yè)的辦公室或改革規(guī)劃部門組建，也可以融合幾個部門的職能單獨組建，但從發(fā)揮頂層牽引力、防止出現(xiàn)多頭管理的角度，建議依托辦公室合并規(guī)劃部門來組建。

管理總體部業(yè)務和職能設計。管理總體部的業(yè)務應包括但不限于政策研究及戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌協(xié)調和督查督辦管理、法律事務和企業(yè)文化、組織流程和信息化。具體職責是收集、管理與分析部內外各級各類政策、重要信息與數(shù)據(jù)，為企業(yè)領導提出參謀建議；提供體系化“管理總體”戰(zhàn)略管控方案，統(tǒng)籌落實好各級指示要求和領導的各項工作部署；提出管控方法，給出管控方案，調配資源，協(xié)調解決管理過程中各部門之間的矛盾；做好各級、各類經營風險防范和有效管控，尤其是法律風險防范，確保組織有序健康運轉的同時強化企業(yè)文化建設和品牌建設；強化內部管理，實施制度體系和流程體系建設，管理、建設并促進適應企業(yè)發(fā)展和符合時代需求的信息化能力條件運用。

管理總體部隊伍建設。為確保打造一支高素質的管理總體隊伍，在組建管理總體部時，應從各機關選拔有豐富管理經驗的優(yōu)秀人員，也可以從基層研究單位或部門選拔有技術背景的具備管理潛質的優(yōu)秀人員，而且要注重隊伍人員來源的廣泛性，以便于部門內部的復雜事務協(xié)同和互相學習彌補知識短板。組建管理總體隊伍，在領導干部和員工編制上應適當放寬限制，即使是從事員工崗位工作的人員也可以實施高級別配置，這樣可以提升部門的整體辦事能力及影響力，有利于強化總體的牽頭作用。同時，如果開展專題和專項工作，可以采取借調、聯(lián)合辦公等方式，成立項目辦或專題工作組，依托或掛靠管理總體部開展工作。

3.管理總體部建設過程中需要關注的幾個方面

（1）實現(xiàn)管理要素的齊全和閉環(huán)

強化管理總體部職權，將戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、流程、監(jiān)督、考核等管理要素全部閉環(huán)在管理總體部，并賦予盡量大的資源調配權，這些要素和權力是確保其發(fā)揮管理總體作用的必要保障。同時，這套閉環(huán)管理體系必須要與科研主業(yè)和綜合業(yè)務管理日常工作相結合，將其納入日常管理流程中，才能發(fā)揮實際作用。除了極個別的專項工作，企業(yè)最高管理者的一切工作布置都要通過管理總體部進行，一旦不納入到流程中或被其他管理閉環(huán)屏蔽，那么此項組織機構和職能設計也將不能發(fā)揮其應有的作用。

（2）管理總體部建設離不開人、財、物等核心要素的支持

現(xiàn)代企業(yè)管理越來越依靠協(xié)同和配合，很多復雜性工作需要管理總體部組織有關部門協(xié)同開展，最主要的協(xié)同配合部門是企業(yè)的財務和人事部門，任何復雜問題和項目采取“總體+財務+人力+業(yè)務”的模式均可完成。日常工作過程中，管理總體部要逐步建立和形成由管理總體部牽頭，財務、人力配合，業(yè)務部門共同參與的協(xié)同工作模式。

（3）管理總體部既要解決重大難題，又要解決基礎性問題

在管理總體部組建和日常運行過程中，應致力于從組織管理的頂層角度去思考組織發(fā)展和實施組織建設，在注重全面性的同時，也要發(fā)現(xiàn)組織日常運行中的問題、思考并解決問題，既要解決組織發(fā)展過程中的重大難題，又要解決基礎性問題，其他部門能獨立完成的業(yè)務不宜過多干預，要重點關注多部門協(xié)同的業(yè)務，確保協(xié)調推進，同時更應該發(fā)現(xiàn)無人關注和無人負責的業(yè)務，指定責任部門完成或者由自身完成，積極成為組織健康的“巡檢員”和“治療師”。

三、建設管理總體部的實踐

為解決當前管理過程中存在的諸多問題，提升管理效率，總體設計部從2018 年開始論證并建設管理總體部。主要建設內容包括：

一是基于辦公室開展管理總體部建設，將原技術發(fā)展處負責的戰(zhàn)略、規(guī)劃、改革職能調整至辦公室，實現(xiàn)了將戰(zhàn)略、規(guī)劃、改革、計劃、流程、監(jiān)督、考核這些管理要素全部閉環(huán)在管理總體部。

二是結合辦公室原負責的審計、內控和風險、政策和信息、行政管理等職能，辦公室對自身業(yè)務進行規(guī)劃布局調整，形成戰(zhàn)略管控、總體管控、綜合參謀、運行監(jiān)察、風險防控、行政綜合六大板塊，職能上實現(xiàn)了從傳統(tǒng)服務保障向管理總體部的轉變。

三是從各機關和業(yè)務處室抽調業(yè)務骨干，人力、財務部門專業(yè)人員采用借調、掛職等形式進入辦公室開展工作，辦公室人員從開始建設時的5 人增加到11人，極大滿足和保障了管理總體部的運行。

管理總體部建設運行以來，在改革調整、科研生產能力布局、機關管理信息化建設、日常機關統(tǒng)籌管理等方面發(fā)揮了重要作用，極大促進了總體設計部管理效率的提升。以管理信息化建設為例，管理總體部明確實現(xiàn)了業(yè)務頂層管理主體權責一致，依托管理總體部的牽引作用，將分散在各部門的業(yè)務通過統(tǒng)一的流程和管控實現(xiàn)整體最優(yōu)，以“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息軟件化”的建設思路，以經營管理軟件為抓手，將戰(zhàn)略管理、經營管控、合同管理、供應商管理、人力資源管理、財經展示等早期分屬于不同部門主管的業(yè)務板塊，以統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一的信息化流程進行融合，實現(xiàn)管理標準化和貫通一致，同時將制度管理要素融入流程，實現(xiàn)了管早、管細、管全。

建設管理總體部，實質是建設一個總體部門實施對機關的管理，這種思想源于航天系統(tǒng)工程管理實踐，是對當前分散的管理機關職能的整合。管理總體部建立后，機關的管理不再扁平化，其他部門在管理總體部的抓總下協(xié)調運轉，管理總體部適用在業(yè)務類型復雜、管理幅度較大的二級單位和具有一定規(guī)模的三級單位推行。