孔鵬

在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界中，投資人通常青睞業(yè)務(wù)單一、核心產(chǎn)品突出的公司，而對(duì)業(yè)務(wù)零散、缺少“大單品”的公司敬而遠(yuǎn)之。但是，我們發(fā)現(xiàn)，有越來越多的優(yōu)秀企業(yè)具有小批量、多批次、多品種的特征，如果能找出其中的規(guī)律，對(duì)投資人和企業(yè)管理者都會(huì)大有裨益。

3M、豐田、德州儀器、雀巢、賽默飛5家公司均具有小批量、多批次、多品種的特征，分屬于科技、制造、電子、消費(fèi)、醫(yī)藥不同行業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，這5家公司具有一些共同特點(diǎn)：第一，供需零散；第二，企業(yè)的發(fā)展路徑通常是先在某一個(gè)品種上建立了優(yōu)勢(shì)，然后將該品種的能力復(fù)制到相同品類或相同客戶的其他品種中，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的規(guī)模效應(yīng)；第三，作為勝出者，它們最后都是在研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、服務(wù)等不同環(huán)節(jié)建立了效率“壁壘”。值得注意的是，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的核心在研發(fā)效率，制造驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的核心在供應(yīng)鏈效率，服務(wù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的核心在管理效率；第四，持續(xù)創(chuàng)新組織架構(gòu)，讓基層組織具有較高自主權(quán)，但戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)保持扁平化管理；第五，產(chǎn)品屬性和行業(yè)特征上的先天差異，使不同企業(yè)在商業(yè)模式的壁壘、品類擴(kuò)張的空間和路徑上存在差異。

按照業(yè)務(wù)屬性，可以把所有企業(yè)分為產(chǎn)品類和服務(wù)類。我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)品類還是服務(wù)類，企業(yè)商業(yè)模式衍化的關(guān)鍵，是其擁有的技術(shù)平臺(tái)數(shù)量。產(chǎn)品類企業(yè)如果擁有多個(gè)技術(shù)平臺(tái)，比如3M，則屬于研發(fā)驅(qū)動(dòng)型，核心壁壘在于研發(fā)文化；如果企業(yè)只有單一技術(shù)平臺(tái)，比如豐田，則屬于適應(yīng)需求的制造驅(qū)動(dòng)型，核心壁壘在于生產(chǎn)方式領(lǐng)先。在服務(wù)類企業(yè)中，如果企業(yè)擁有多個(gè)技術(shù)平臺(tái)，比如賽默飛、雀巢，通常可以針對(duì)同一類客戶需求，不斷開拓品類，核心壁壘在于客戶黏性渠道或規(guī)模效應(yīng)；如果企業(yè)只有單一技術(shù)平臺(tái)，比如德州儀器，通常行業(yè)的天然屬性好，技術(shù)護(hù)城河較寬，可以不斷開拓應(yīng)用場(chǎng)景（見附表）。

數(shù)據(jù)來源：東方馬拉松統(tǒng)計(jì)制表

具體來看，3M以“多平臺(tái)交互”研發(fā)、創(chuàng)新迭代實(shí)現(xiàn)公司的整體躍遷。

3M公司連續(xù)多年與蘋果、谷歌、特斯拉一起被評(píng)為“世界最具創(chuàng)新力公司”，與其“多平臺(tái)交互”的創(chuàng)新方式有關(guān)。3M擁有5大產(chǎn)品線，包括工業(yè)、安全和圖形、保健相關(guān)業(yè)務(wù)、電子及能源、消費(fèi)品，這5大產(chǎn)品線擁有46個(gè)核心科技平臺(tái)。平臺(tái)上，不同板塊的技術(shù)根據(jù)市場(chǎng)需求有效結(jié)合，就可以創(chuàng)造出創(chuàng)新產(chǎn)品。3M的6萬多種產(chǎn)品就是這樣交錯(cuò)而來。

模式的形成有一定偶然性。在公司成立之初，公司借以發(fā)家的幾個(gè)里程碑式產(chǎn)品都是“不務(wù)正業(yè)”的結(jié)果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂紙、Scotch隔離膠帶和透明膠帶……正因如此，3M公司推出了著名的“15%規(guī)則”，允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15%的時(shí)間從事個(gè)人感興趣的工作方案，也就是干“私活”。為了支持這種創(chuàng)新，公司將基層組織定為創(chuàng)新小組，由公司研究人員、生產(chǎn)制造人員、市場(chǎng)開發(fā)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員組成，允許他們根據(jù)自己的興趣自愿組合。如果提出一項(xiàng)新構(gòu)想遭到上司拒絕，可以向另一個(gè)部門申請(qǐng)，即使四處碰壁，還可以向公司的最高法庭“創(chuàng)新事業(yè)發(fā)展部”申訴。3M主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行管理，要求銷售增長(zhǎng)率達(dá)到10％～15％，稅前利潤(rùn)率達(dá)到20％～25％，投資回報(bào)率達(dá)到20％～25％，過去五年內(nèi)發(fā)明的新產(chǎn)品的銷售額必須占其當(dāng)年銷售額35％以上。

我們認(rèn)為，3M的技術(shù)創(chuàng)新管理體系，特別適合一些具有特殊商業(yè)模式的行業(yè)，包括制藥、精細(xì)化工、電子等行業(yè)。這些行業(yè)產(chǎn)品的生命周期為8-15年不等，專利的保護(hù)和創(chuàng)新的不易模仿性使企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)享有較高的利潤(rùn)，但隨著時(shí)間的推移，由于專利到期或競(jìng)爭(zhēng)等因素，收益開始下降。于是，企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是研發(fā)新項(xiàng)目，準(zhǔn)備下一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品。

而豐田汽車則是用“看板”重塑流程的典型。“豐田制”產(chǎn)生于汽車市場(chǎng)進(jìn)入個(gè)性化需求的時(shí)期，根據(jù)“多品種，小批量”的汽車市場(chǎng)特點(diǎn)，從需求出發(fā)，重新組織生產(chǎn)流程，不再?gòu)纳弦坏拦ば蛳蚝笠坏拦ば蜉斔土悴考虬氤善罚且杂唵悟?qū)動(dòng)，后面的工序根據(jù)“看板”向前面的工序取貨，使需要的零部件，按需要的數(shù)量、在需要的時(shí)刻到達(dá)工序的每道流水線上，大幅減少了庫存。

制度建設(shè)的過程并不容易。為了消除生產(chǎn)上的波動(dòng)，豐田拒絕采用傳統(tǒng)的“上午全生產(chǎn)‘花冠’，下午全生產(chǎn)‘卡麗娜’”的匯總生產(chǎn)的作業(yè)方式，而是根據(jù)需求相互交替、一件件地同步生產(chǎn)。這種做法一開始受到生產(chǎn)人員的強(qiáng)烈抵觸，但是豐田堅(jiān)持改革，最終建立起“快速換?！钡暮诵哪芰?。

最后看德州儀器和賽默飛，德州儀器的特點(diǎn)是產(chǎn)品線與客戶規(guī)模共振，賽默飛則是用相關(guān)多元化解決客戶痛點(diǎn)。

德州儀器的模擬芯片業(yè)務(wù)是非常好的商業(yè)模式：產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定，迭代速度慢，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，公司的很多產(chǎn)品十幾年性能和規(guī)格都不變；設(shè)計(jì)與工藝結(jié)合緊密，制造工藝是重要壁壘，而且制造端具有規(guī)模效應(yīng)；產(chǎn)品線豐富度是客戶的重要考量因素。與數(shù)字芯片市場(chǎng)僅為少數(shù)客戶服務(wù)不同，模擬芯片市場(chǎng)為數(shù)十萬客戶提供服務(wù)，產(chǎn)品線越豐富，客戶越多；客戶越多，產(chǎn)品線越豐富，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)。德州儀器在1996年就確立了模擬芯片方向，并先后發(fā)起了幾次關(guān)鍵性收購(gòu)，目前擁有10萬個(gè)SKU，而且每年至少推出300～400種新產(chǎn)品，新進(jìn)入者很難與其競(jìng)爭(zhēng)。

德州儀器能夠找到這么好的領(lǐng)域不是偶然。在公司歷史上，至少退出了六個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但每一次重整旗鼓，都來自于原有業(yè)務(wù)線中孵化出的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。

而賽默飛業(yè)務(wù)涵蓋生命科學(xué)、專業(yè)診斷、分析儀器、實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品與服務(wù)等領(lǐng)域，之所以形成如此多品種的業(yè)務(wù)線，源于公司不斷創(chuàng)新的文化：第一，產(chǎn)品持續(xù)迭代，保持在該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位；第二，積極拓展應(yīng)用場(chǎng)景。例如，質(zhì)譜儀最初只用于科學(xué)研究，2011年公司推出串聯(lián)質(zhì)譜儀，擴(kuò)展到蛋白質(zhì)組學(xué)、環(huán)境、食品安全分析等領(lǐng)域；第三，緊密連接客戶需求。以制藥為例，針對(duì)“早期研究-發(fā)展-臨床試驗(yàn)-商業(yè)生產(chǎn)”各環(huán)節(jié)中的客戶痛點(diǎn)，公司研發(fā)出包括低溫透射電鏡、基因編輯、細(xì)胞處理系統(tǒng)等前沿產(chǎn)品。

值得注意的是，賽默飛是一家精益流程管理，倡導(dǎo)效率文化的公司。PP（IPracticalProcessImprovement）體系是賽默飛擁有多元化業(yè)務(wù)仍保持高效運(yùn)營(yíng)的秘訣。賽默飛于2002年引入PPI業(yè)務(wù)流程優(yōu)化系統(tǒng)后，要求各級(jí)員工都必須參與到PPI系統(tǒng)中，深刻地植入效率文化。

依據(jù)3M、豐田、賽默飛、德州儀器等公司技術(shù)平臺(tái)演進(jìn)歷程，我們來觀察國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，匯川技術(shù)、怡合達(dá)、安克創(chuàng)新和安井食品也出現(xiàn)了一些類似的演進(jìn)跡象。

匯川技術(shù)在嘗試應(yīng)用場(chǎng)景和品類同時(shí)擴(kuò)張，公司所處的工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)分為設(shè)備、機(jī)器人、工控三部分，工控又分為控制層（PLC、HMI、CNC）、驅(qū)動(dòng)層（變頻器、伺服）、執(zhí)行層（電機(jī)、氣動(dòng)元件、液動(dòng)元件、閥門）、傳感層（傳感器、編碼器）四方面。公司定位于中端產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)空間并不大。我們判斷，匯川技術(shù)的發(fā)展路徑，一是同一技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用場(chǎng)景開拓；二是同一類客戶的品類開拓。

我們研究發(fā)現(xiàn)，匯川技術(shù)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在2016～2019年進(jìn)入發(fā)展瓶頸期后，努力拓展新能源汽車、軌道交通、機(jī)器人三個(gè)新領(lǐng)域，尤其是新能源汽車驅(qū)控領(lǐng)域，產(chǎn)品從新能源汽車電控起步，逐成乘用車“電控+電機(jī)+減速器+電源”的四合一動(dòng)力總成產(chǎn)品，并最終在近兩年的新能源汽車?yán)顺敝蝎@益。此外，2019年以后，公司抓住疫情機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了從中端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)的突破。

怡合達(dá)的特征是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目錄化營(yíng)銷。公司提供90多萬個(gè)SKU的FA（FactoryAutomation，工廠自動(dòng)化）零部件，滿足客戶一站式采購(gòu)需求。為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本并縮短生產(chǎn)交期，公司一方面對(duì)非標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行系列化、模塊化；另一方面匯集零散需求，實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)或集約化采購(gòu)，簡(jiǎn)化客戶工程師的工作，并通過數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈管理、庫存管理保證交期。

安克創(chuàng)新的特征是方法流程化，能力平臺(tái)化。公司根據(jù)跨境電商行業(yè)的特點(diǎn)，在組織架構(gòu)的設(shè)置上將BP（BusinessPartner，業(yè)務(wù)伙伴）的授權(quán)職能下放到BU（BusinessUnit，業(yè)務(wù)單元），產(chǎn)品及業(yè)務(wù)單元最小化，從而使一線部門對(duì)新品類的探索創(chuàng)新更加靈活，同時(shí)，在中后臺(tái)優(yōu)化賦能支撐流程，將人力、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略等職能部門集成為專家中心，建立共享服務(wù)中心，將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的效果指標(biāo)化，通過指標(biāo)來監(jiān)督流程的效率。

安井食品的特征是爆品拼盤，效率優(yōu)先。因?yàn)槠渌幮袠I(yè)的單品類天花板較低，所以抓取單品爆款的能力至關(guān)重要，再通過品類拼盤的模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。因?yàn)樾袠I(yè)進(jìn)入壁壘低，公司的商業(yè)模式設(shè)計(jì)以效率優(yōu)先，單品開發(fā)強(qiáng)調(diào)“及時(shí)跟進(jìn)、適度創(chuàng)新”策略，對(duì)于有潛力爆款單品，集中資源重點(diǎn)突破，強(qiáng)調(diào)全渠道適用、全區(qū)域適銷，全國(guó)和地方一盤棋；通過“銷地產(chǎn)”和“產(chǎn)地研”策略，降低冷鏈運(yùn)輸成本，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度；在科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)之外，打造一支高執(zhí)行力的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和渠道合作方至關(guān)重要。

隨著技術(shù)的進(jìn)步和信息、人才的流動(dòng)加速，以往難以逾越的“跨界”、“多元化”變得越來越容易，而固守單一業(yè)務(wù)的企業(yè)卻往往喪失了競(jìng)爭(zhēng)力，被新物種所消滅。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，重視信息化賦能，組織變革迭代，是小批量、多批次、多品種的成功企業(yè)的共同特征。當(dāng)企業(yè)的管理模式從集權(quán)式轉(zhuǎn)向分權(quán)式，從企業(yè)中心轉(zhuǎn)向用戶中心，從管控型轉(zhuǎn)向支撐型，從效率驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)，從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向生態(tài)圈，往往值得引起投資者重點(diǎn)關(guān)注。

因?yàn)樾∨?、多批次、多品種通常意味著需求多樣性，需要不同團(tuán)隊(duì)去服務(wù)客戶，要實(shí)現(xiàn)高效，解決組織熵增是核心任務(wù)。最常見的組織解決方案是矩陣結(jié)構(gòu)（橫向事業(yè)部制加縱向職能制）和項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)。在矩陣結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人和職能部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限有一定重疊，沒有人有絕對(duì)的權(quán)力，利于創(chuàng)新的產(chǎn)生；在項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)下，允許員工利用企業(yè)的資源，把一部分工作時(shí)間用于創(chuàng)新。矩陣結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)可以并行。

我們注意到，為了執(zhí)行相對(duì)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，成功企業(yè)往往成立戰(zhàn)略項(xiàng)目部并充分授權(quán)，使其具有完備的職能與相當(dāng)高的自主性。為了開創(chuàng)全新業(yè)務(wù)，成功企業(yè)往往單獨(dú)設(shè)立新項(xiàng)目部或風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部，負(fù)責(zé)企業(yè)的重大科技研發(fā)或產(chǎn)品創(chuàng)新。

在實(shí)踐中，國(guó)外有京瓷的阿米巴模式、Spotify的部落制等組織創(chuàng)新案例可供借鑒，國(guó)內(nèi)如海爾、美的、華為等也都嘗試過不同的組織變革。比如，2012年，美的取消了二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，并大幅縮減集團(tuán)總部職能部門，建立“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，借助財(cái)務(wù)流程規(guī)范和IT系統(tǒng)建設(shè)完成從分權(quán)到集權(quán)的過程；而在2016年收購(gòu)東芝家電、2017年收購(gòu)庫卡之后，開始打造矩陣式的用戶中心型組織，一邊基于原有的制冷技術(shù)平臺(tái)向環(huán)境控制、樓宇自動(dòng)化等場(chǎng)景進(jìn)行拓展，一邊打造機(jī)器人、機(jī)電等新的技術(shù)平臺(tái)。華為在2010年前是按2B產(chǎn)品區(qū)分的混合矩陣機(jī)構(gòu)，2011年調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)維度的架構(gòu)，將2B和2C分成不同的事業(yè)群；2014年以后，為了適應(yīng)IT與CT技術(shù)融合的趨勢(shì)，成立多個(gè)與事業(yè)群平級(jí)的新業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，并與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不斷融合，形成模塊化矩陣制。