■ 國(guó)網(wǎng)浙江嘉興供電公司 方 杰 陳 琰

目標(biāo)描述

以績(jī)?nèi)〕?、鼓?lì)績(jī)效提升。供電服務(wù)員工工資總額的分配與供電所績(jī)效考核結(jié)果息息相關(guān)。嘉興供電公司以“全能型”供電所提質(zhì)增效三年行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，科學(xué)設(shè)置供電所精益化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。

效率優(yōu)先，兼顧公平。供電服務(wù)員工工資總額的分配與員工效率息息相關(guān)。公司堅(jiān)持按勞分配，多勞多得，少勞少得，不勞不得，根據(jù)供電所用工配置率，綜合考慮各單位供電所各類用工、業(yè)務(wù)外包情況和業(yè)務(wù)量等因素合理拉開各單位工資總額差距，切實(shí)做到既有激勵(lì)又有約束、既講效率又講公平。

逐級(jí)考核、逐級(jí)分配。充分發(fā)揮各縣分公司及供電所等考核主體自主考核、自主分配的權(quán)限，縱向深化薪酬“績(jī)效導(dǎo)向、效率優(yōu)先”的薪酬分配原則，形成“做好做差不一樣”“人多人少不一樣”、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的良好氛圍。

主要做法

制度先行，完善工資總額分配模型

公司優(yōu)化完善供電服務(wù)公司工資總額管理機(jī)制，先后發(fā)布了“嘉興供電公司供電所績(jī)效考核指導(dǎo)意見”“嘉興供電公司供電服務(wù)員工工資總額管理指導(dǎo)意見”等文件，明確公司人力資源部（黨委組織部）、集團(tuán)公司人力資源部、分（縣）公司、供電服務(wù)公司在員工工資總額管理中的職責(zé)分工和操作業(yè)務(wù)流程。明確供電服務(wù)員工工資總額由基礎(chǔ)工資、績(jī)薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)、效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)、專項(xiàng)工資4部分構(gòu)成，其中基礎(chǔ)工資，采用各單位上年度供電服務(wù)員工工資總額；本年度工資總額增量部分用于績(jī)薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)、效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)和專項(xiàng)工資的核定；專項(xiàng)工資包括總經(jīng)理嘉獎(jiǎng)和個(gè)人表彰獎(jiǎng)勵(lì)等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；工資總額增量部分扣除專項(xiàng)工資后分別以50%的比例分配績(jī)薪聯(lián)動(dòng)和效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)由專業(yè)部門根據(jù)“供電所績(jī)效考核指導(dǎo)意見”，提供各單位年度績(jī)效考核系數(shù)來(lái)核定；效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)由人資部根據(jù)供電所用工配置率，綜合考慮各單位供電所各類用工及業(yè)務(wù)外包情況來(lái)核定。

業(yè)績(jī)薪酬聯(lián)動(dòng)，體現(xiàn)“做好做差不一樣”

構(gòu)建供電所精益化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。由公司市場(chǎng)營(yíng)銷部（農(nóng)電工作部）、運(yùn)維檢修部、安全監(jiān)察部（保衛(wèi)部）、黨委黨建部（黨委宣傳部）提出專業(yè)考核指標(biāo)、考核目標(biāo)值建議和考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分別構(gòu)建高壓和低壓兩個(gè)“供電所精益化工作質(zhì)量評(píng)價(jià)體系”。體系包含營(yíng)業(yè)管理、供電服務(wù)、農(nóng)電管理等月度指標(biāo)，還包含供電所業(yè)務(wù)稽查、供電所標(biāo)準(zhǔn)化管理等季度指標(biāo)，以及星級(jí)供電所、“鄉(xiāng)村振興?電力先行”示范區(qū)、技能競(jìng)賽等年度指標(biāo)3大類指標(biāo)。各分管專業(yè)按月跟蹤分析指標(biāo)完成情況，提出本專業(yè)評(píng)價(jià)建議，相關(guān)專業(yè)評(píng)價(jià)內(nèi)容分別占比40%、40%、10%、10%，最終由市場(chǎng)營(yíng)銷部匯總統(tǒng)計(jì)，同時(shí)為促進(jìn)“全能型”供電所建設(shè)，“全能型”供電所月度指標(biāo)績(jī)效考核得分按照1.05倍計(jì)入總分。供電所若發(fā)生重大影響的安全生產(chǎn)、輿情、服務(wù)、黨風(fēng)廉政等事件，直接在月度績(jī)效考核中扣分。

構(gòu)建績(jī)薪聯(lián)動(dòng)工資總額分配模型?？h（分）公司供電所年度績(jī)效得分排名與供電服務(wù)公司工資總額分配直接掛鉤。計(jì)算方式為：各單位績(jī)薪獎(jiǎng)勵(lì)額度=當(dāng)年農(nóng)電工資總額增量×績(jī)薪聯(lián)動(dòng)權(quán)重系數(shù)×人績(jī)占比。其中“績(jī)薪聯(lián)動(dòng)權(quán)重系數(shù)”根據(jù)當(dāng)年度工資總額計(jì)劃和實(shí)際情況編制?！叭丝?jī)占比”綜合考慮各單位供電服務(wù)員工實(shí)際人數(shù)以及年度績(jī)效情況，確定各單位在績(jī)薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)中的占比。

效率薪酬聯(lián)動(dòng)，體現(xiàn)“人多人少不一樣”

通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)外包的“全口徑用工配置率”，實(shí)施效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，并利用薪酬激勵(lì)引導(dǎo)各單位主動(dòng)內(nèi)部挖潛，緩解結(jié)構(gòu)性缺員問題，提質(zhì)增效，向管理要效益。

構(gòu)建供電所“全口徑用工配置率”測(cè)算模型。公司從思想上統(tǒng)一，開展供電所“全口徑用工配置率”分析。即在充分梳理各單位供電所業(yè)務(wù)外包現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，構(gòu)建包含各種用工、各種勞動(dòng)用工成本的“全口徑用工配置率”模型。計(jì)算方式為：全口徑用工配置率=全口徑用工/定編。其中全口徑用工中包含在從事供電服務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的全民、供電服務(wù)員工、產(chǎn)業(yè)單位自聘以及業(yè)務(wù)外包用工等。全民職工、業(yè)務(wù)外包用工則分別根據(jù)不同原則進(jìn)行折算。

構(gòu)建效薪聯(lián)動(dòng)工資總額分配模型?？h（分）公司供電所人員效率與供電服務(wù)公司工資總額分配直接掛鉤。計(jì)算方式為：各單位效薪獎(jiǎng)勵(lì)額度=當(dāng)年農(nóng)電工資總額增量×效薪聯(lián)動(dòng)權(quán)重系數(shù)×折算農(nóng)電配置系數(shù)。其中“效薪聯(lián)動(dòng)權(quán)重系數(shù)”根據(jù)當(dāng)年度工資總額計(jì)劃和實(shí)際情況編制，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意后執(zhí)行?！罢鬯戕r(nóng)電配置系數(shù)”綜合考慮各單位全口徑用工配置率以及現(xiàn)有農(nóng)電配置情況，確定各單位有效薪聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)中的占比。

此外，要求各縣（分）公司制定細(xì)則，根據(jù)下轄供電所的績(jī)效情況和全口徑用工配置情況，通過二次考核，實(shí)施對(duì)薪酬的再分配，分解考核結(jié)果，逐級(jí)落實(shí)。

評(píng)估與改進(jìn)

成效分析

明確導(dǎo)向，合理拉開薪酬差距。績(jī)薪與效薪“雙聯(lián)動(dòng)”打破了原先以單位體量、歷史因素、社平工資增長(zhǎng)等因素為主的分配格局，結(jié)合單位實(shí)際，突出了績(jī)效和缺員兩大因素，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，落地實(shí)踐向內(nèi)部挖潛力，向管理要效益，合理拉開了各單位工資總額的差距，喚醒沉睡的供電服務(wù)隊(duì)伍。

績(jī)薪與效薪“雙聯(lián)動(dòng)”，有效推進(jìn)全能型供電所建設(shè)?？?jī)薪與效薪“雙聯(lián)動(dòng)”的薪酬分配新機(jī)制主要將工資總額的增量用于二次分配，重點(diǎn)服務(wù)于供電服務(wù)質(zhì)量的提升和全能型供電所的建設(shè)。激勵(lì)員工注重營(yíng)配服務(wù)質(zhì)量，提升供電服務(wù)保障能力；激勵(lì)多勞多得，針對(duì)積極承接新業(yè)務(wù)，肯干、苦干的員工，采取按勞計(jì)酬、多勞多得的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)考慮統(tǒng)籌平衡，基于人員配置上的先天差異，采取效薪聯(lián)動(dòng)，保護(hù)其積極性。

“全口徑用工配置率”間接推進(jìn)供電所業(yè)務(wù)外包管理精益化。公司用薪酬分配機(jī)制倒逼業(yè)務(wù)外包管理提升，建立了供電所業(yè)務(wù)外包聯(lián)動(dòng)機(jī)制。（1）全面梳理供電所業(yè)務(wù)，規(guī)范外包范圍，將公司員工向核心業(yè)務(wù)收縮，做到界面清晰，杜絕混用；（2）將外包隊(duì)伍納入星級(jí)外包隊(duì)伍管理，精簡(jiǎn)外包承攬單位，實(shí)施合格供應(yīng)商管理，開展核心外包隊(duì)伍培育工作；（3）開展供電所定員測(cè)算，根據(jù)各單位人員情況、設(shè)備量、客戶數(shù)等因素，統(tǒng)籌下達(dá)外包資金，優(yōu)化外包管理模式，實(shí)施全面全程管控。

改進(jìn)方向

深化績(jī)薪與效薪“雙聯(lián)動(dòng)”機(jī)制應(yīng)用，增值供電服務(wù)隊(duì)伍。（1）引導(dǎo)向管理技術(shù)要效益。鼓勵(lì)集抄集收、智能繳費(fèi)等新技術(shù)推廣，同時(shí)不斷面向市場(chǎng)，簡(jiǎn)化工作管理流程，如實(shí)施供售同期業(yè)務(wù)調(diào)整，新增供電服務(wù)隊(duì)伍存量潛力。（2）引導(dǎo)向現(xiàn)有供電服務(wù)隊(duì)伍要效率。雖然整體上隊(duì)伍存在老化現(xiàn)象，但仍有潛力可挖，公司40歲及以下人員占比33%，其中大專及以上比例占比84%，這部分員工學(xué)習(xí)能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)均較高，有能力承接農(nóng)電新業(yè)務(wù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)。此外，雖然50歲以上員工占比45%，但這部分人中高技能水平占比50%，低壓營(yíng)配管理經(jīng)驗(yàn)十分充足，可通過激勵(lì)手段挖潛力，推動(dòng)承接更多農(nóng)電低壓業(yè)務(wù)，確保低壓業(yè)務(wù)保質(zhì)保量。

優(yōu)化供電所定員測(cè)算，進(jìn)一步建立更符合實(shí)際的供電所定員模型。根據(jù)“全能型”供電所建設(shè)要求，明確供電所職責(zé)，明確供電所業(yè)務(wù)中外包業(yè)務(wù)的界限，探索基于用戶數(shù)、設(shè)備量、線路長(zhǎng)度等因素在內(nèi)的供電所業(yè)務(wù)總量，并開展定員測(cè)算，進(jìn)一步優(yōu)化完善供電所全口徑用工配置率，更客觀真實(shí)反映供電所人力資源配置的情況，為供電所人員分配和薪酬分配提供科學(xué)有效的數(shù)據(jù)支撐。