■黎錦儀

本文以房產(chǎn)公司項(xiàng)目內(nèi)控成本為對象，探究降低內(nèi)控成本的合理化模式。在內(nèi)部控制視角下來考察內(nèi)控成本，其成本發(fā)生主要來源于：項(xiàng)目運(yùn)維低效所致、內(nèi)部治理失效所致、內(nèi)控文化缺失所致。其中，項(xiàng)目運(yùn)維低效又與項(xiàng)目的組織架構(gòu)不當(dāng)有關(guān)，內(nèi)部治理失效則與制衡機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)和信息問題有關(guān)，而內(nèi)控文化則可指向“成本控制文化”，所以成本控制文化缺失將制約項(xiàng)目成員的成本控制意識，進(jìn)而在工作實(shí)踐中虛高項(xiàng)目建設(shè)成本。為了有效降低房產(chǎn)公司的內(nèi)控成本，需重視預(yù)算約束所起到的助力作用。在全面預(yù)算管理下，預(yù)算約束貫穿于事前預(yù)算編制、事中預(yù)算執(zhí)行、事后效果評價(jià)等全過程，且全面預(yù)算所蘊(yùn)含的全員參與預(yù)算管理，也為重塑房產(chǎn)公司內(nèi)控文化產(chǎn)生著積極影響?；谝陨纤?，筆者將就文章主題作以下闡述。

一、構(gòu)建合理化模式的研究思路

1.目前國內(nèi)主流研究的思路。

劉曉暉，莊曉惠以我國2007～2019 年A 股非房地產(chǎn)民營上市公司為研究樣本，研究發(fā)現(xiàn)高房價(jià)弱化了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高管薪酬業(yè)績敏感性，該效應(yīng)在應(yīng)付職工薪酬較高、營業(yè)成本較高、勞動密集度大以及員工維權(quán)意識強(qiáng)的企業(yè)中更顯著。研究結(jié)論為，房價(jià)上漲所帶來的成本效應(yīng)扭曲了管理者的努力程度，進(jìn)而降低了其薪酬業(yè)績敏感性。曹璐佳認(rèn)為，開展有效的工程成本管理，可以幫助房產(chǎn)公司開源節(jié)流，對于工程項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)濟(jì)效益的提升將起到重要幫助。作者以工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段為例，分別從規(guī)劃指標(biāo)、單體設(shè)計(jì)、地下車庫、基礎(chǔ)設(shè)施以及景觀綠化等方面，就工程成本管理相關(guān)工作的具體開展進(jìn)行了分析。郝建芳分析了房產(chǎn)公司在內(nèi)部控制階段預(yù)算執(zhí)行力低、監(jiān)督評價(jià)機(jī)制過于單一等問題，提出了相關(guān)監(jiān)督策略以助力提升公司預(yù)算約束力，縮減成本支出。方榮才認(rèn)為，多數(shù)房產(chǎn)公司已經(jīng)從關(guān)注施工過程和竣工結(jié)算階段成本控制的部分，轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程造價(jià)控制的可行性分析，從而實(shí)現(xiàn)從片面到全面的成本控制。楊悅銘認(rèn)為，房產(chǎn)公司在進(jìn)行工程成本控制的過程中，實(shí)際上是在達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及使用條件的基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目投資與決策、設(shè)計(jì)管控以及工程施工全階段中的成本進(jìn)行有效控制，從而能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

2.在反思基礎(chǔ)上的研究思考。

以上觀點(diǎn)構(gòu)成了當(dāng)前主流研究的思路，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者也需指出：（1）當(dāng)前主流研究并未充分界定“內(nèi)控成本”的內(nèi)涵，以及引致內(nèi)控成本產(chǎn)生的因素。在長期生產(chǎn)函數(shù)下，內(nèi)控成本的控制水平直接關(guān)系到平均成本曲線在二維坐標(biāo)中的縱向位置，所以該類型成本與傳統(tǒng)視角下的會計(jì)成本存在差異。（2）有研究者已經(jīng)注意到內(nèi)控成本與會計(jì)成本間所存在的差異，但在探討內(nèi)部成本控制問題時(shí)卻缺少必要的分析框架，進(jìn)而使研究成果趨于碎片化和片面化，這將限制研究成果對實(shí)踐的指導(dǎo)價(jià)值。由此，當(dāng)前主流研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創(chuàng)新空間。

二、房產(chǎn)公司內(nèi)控成本虛高的原因分析

結(jié)合房產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)踐，可將內(nèi)控成本虛高的原因分析如下：

1.項(xiàng)目組織架構(gòu)運(yùn)維效率低下。

該原因主要存在于大型房產(chǎn)公司之中，這類房產(chǎn)公司的項(xiàng)目采取全國布局的方式，這就增大了項(xiàng)目建設(shè)的管理幅度，甚至部分大型房產(chǎn)公司擁有海外項(xiàng)目，其管理幅度不言而喻。與之相對應(yīng)是大型房產(chǎn)公司為了適應(yīng)上述項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模，一般采取事業(yè)部型的組織架構(gòu)，即一個(gè)事業(yè)部便是一個(gè)分公司，分公司對總公司負(fù)責(zé)，總公司對分公司的項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全方位監(jiān)管。實(shí)踐表明，處于事業(yè)部型組織架構(gòu)下的項(xiàng)目建設(shè)，其項(xiàng)目組織架構(gòu)的運(yùn)維效率相對低下，這根源于市場信息在上行傳遞與下行傳遞時(shí)存在時(shí)滯。而且，總公司在統(tǒng)籌項(xiàng)目建設(shè)資源配置時(shí)，可能會犧牲個(gè)別項(xiàng)目的利益。

2.項(xiàng)目內(nèi)部治理機(jī)制效能不足。

內(nèi)部治理機(jī)制構(gòu)成了房產(chǎn)公司內(nèi)控環(huán)境的構(gòu)成要素，良好的內(nèi)部治理機(jī)制能起到界定責(zé)任人的行為邊界，以及明晰責(zé)任認(rèn)定的作用。房產(chǎn)公司在項(xiàng)目建設(shè)中，存在著事前規(guī)劃設(shè)計(jì)、事中施工建設(shè)、事后竣工質(zhì)保等工作內(nèi)容。若存在著項(xiàng)目內(nèi)部治理機(jī)制效能不足的現(xiàn)象，則將使三段式的工作內(nèi)容在相互銜接中面臨高昂的交易成本，而該交易成本的產(chǎn)生部分來源于三段式工作責(zé)任主體間的利益糾紛，部分則來源于落實(shí)各段工作主體的責(zé)任。項(xiàng)目內(nèi)部治理績效效能不足，不僅存在于大型房產(chǎn)公司之中，也存在于中小房產(chǎn)公司之中，因效能不足將可能延長項(xiàng)目的建設(shè)周期，進(jìn)而對房產(chǎn)公司的資金回籠產(chǎn)生不利影響。

3.項(xiàng)目成員成本控制意識薄弱。

這里的項(xiàng)目成員主要指向項(xiàng)目施工人員，此時(shí)便進(jìn)入到了傳統(tǒng)視角下的會計(jì)成本控制領(lǐng)域。項(xiàng)目成員成本控制意識薄弱，必然會在他們的施工行為中表現(xiàn)為對耗材的浪費(fèi)，以及人為降低施工效率和節(jié)奏。而且，若是項(xiàng)目建設(shè)中的計(jì)劃調(diào)度人員存在成本控制意識薄弱的問題，還將虛高項(xiàng)目的固定成本。項(xiàng)目成員成本控制意識薄弱現(xiàn)象的發(fā)生，部分歸因于房產(chǎn)公司在內(nèi)控文化塑造時(shí)，未能將成本控制要求內(nèi)化為員工的內(nèi)心信念。在吸納勞務(wù)公司派遣人員時(shí)，未能對這些人員開展有效的成本控制意識教育。

三、預(yù)算約束助力房產(chǎn)公司降低內(nèi)控成本的功能定位

面對上述原因，預(yù)算約束助力房產(chǎn)公司降低內(nèi)控成本的功能定位如下：

1.定位于下沉項(xiàng)目組織管理的幅度。

房產(chǎn)公司正面臨著發(fā)展轉(zhuǎn)型的壓力，這就要求其需真正建構(gòu)起內(nèi)涵式的內(nèi)控模式。面對布局全國乃至海外的項(xiàng)目，應(yīng)在預(yù)算約束下下沉項(xiàng)目組織管理的幅度。下沉項(xiàng)目組織管理的幅度，意在減少項(xiàng)目信息上行與下行所經(jīng)歷的管理環(huán)節(jié)，以提高信息處置的效率和質(zhì)量。預(yù)算約束之所以能起到上述功能，歸因于對“產(chǎn)出/ 投入”比例關(guān)系的應(yīng)用。具體而言，若是將項(xiàng)目組織管理幅度下沉至分公司層級，那么分公司在面對剛性的項(xiàng)目“產(chǎn)出/ 投入”比例關(guān)系時(shí)，必然會及時(shí)對項(xiàng)目信息作出處置與響應(yīng)，進(jìn)而從整體上提高房產(chǎn)公司項(xiàng)目組織管理的績效。

2.定位于明確主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任邊界。

房產(chǎn)項(xiàng)目在歷經(jīng)事前規(guī)劃設(shè)計(jì)、事中施工建設(shè)、事后竣工質(zhì)保時(shí)，若是無法清晰界定各工作階段的主體責(zé)任，則將產(chǎn)生相互扯皮、相互推諉的現(xiàn)象，這不僅會增大房產(chǎn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，也將對公司的商譽(yù)產(chǎn)生負(fù)面影響。在預(yù)算約束的助力作用下，三段中各工作內(nèi)容的責(zé)任主體能夠在趨利避害的行為驅(qū)動下，明確自身所擁有的經(jīng)濟(jì)職能，并在崗位激勵與經(jīng)濟(jì)和行政懲戒的制度預(yù)期下，規(guī)范自身的工作行為和形成高質(zhì)量工作成效的意識自覺。這樣一來，便能使處于三段工作內(nèi)容中的責(zé)任主體由松散的崗位聯(lián)動關(guān)系，演變?yōu)榫o密的利益關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，進(jìn)而提高項(xiàng)目建設(shè)績效并壓縮項(xiàng)目建設(shè)周期。

3.定位于形成成本控制的行動自覺。

無論是房產(chǎn)公司內(nèi)部的施工人員，還是來自勞務(wù)公司所派遣的施工人員，他們的成本控制意識和行動程度，將直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)成本的控制水平。從另一個(gè)角度而言，他們擁有良好的成本控制意識和行動自覺，便能降低監(jiān)理工作的壓力，并提高計(jì)劃調(diào)度的效率，而這就反映為內(nèi)控成本的降低。在預(yù)算約束的助力作用下，通過創(chuàng)新預(yù)算執(zhí)行方式將能使他們形成成本控制的行動自覺，并衍生出對內(nèi)控成本的消減。

四、預(yù)算約束下降低內(nèi)控成本的合理化模式

根據(jù)以上所述，預(yù)算約束下降低內(nèi)控成本的合理化模式構(gòu)建如下：

1.優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)設(shè)定基層運(yùn)維的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

降低項(xiàng)目內(nèi)控成本需從優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)入手，以實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目組織運(yùn)維效率的目標(biāo)。這就要求，需在預(yù)算約束下設(shè)定基層運(yùn)維的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。針對全國布局和海外布局的大型房產(chǎn)公司，可將基層定義為分公司，以設(shè)定分公司運(yùn)維的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；針對數(shù)量居多的中小型房產(chǎn)公司，則可以設(shè)定項(xiàng)目運(yùn)維的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。無論面對何種類型的房產(chǎn)公司，都需壓縮項(xiàng)目管理的組織層級，并在全面預(yù)算管理模式下，以及在數(shù)字化資金往來監(jiān)管下，以完整的項(xiàng)目建設(shè)最小單位作為經(jīng)濟(jì)效益考核對象，在大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上建立合理的項(xiàng)目“產(chǎn)出/ 投入”比例關(guān)系。

2.將三段工作內(nèi)容納入項(xiàng)目制管理以內(nèi)化預(yù)算約束。

如上文所述，需使三段式工作的責(zé)任主體形成利益共同體和協(xié)作關(guān)系，所以可將三段工作內(nèi)容納入項(xiàng)目制管理之中以內(nèi)化預(yù)算約束。與優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)相聯(lián)系，可在項(xiàng)目信息化平臺的支撐下，使分別參與三段式工作的責(zé)任人在線建立信息共享、信息交互的協(xié)作關(guān)系，該項(xiàng)目對分公司或上級主管部門負(fù)責(zé)，分公司或上級主管部門對該項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理。將三段式工作內(nèi)容納入預(yù)算編制范疇，在額定項(xiàng)目總預(yù)算的基礎(chǔ)上，將預(yù)算約束職能下沉至項(xiàng)目組之內(nèi)，并在三段式工作責(zé)任主體間的協(xié)商與制衡下，分解各段工作所需的預(yù)算資金。

3.成本控制與預(yù)算約束相融合加強(qiáng)內(nèi)控文化的建設(shè)。

內(nèi)控文化構(gòu)成了內(nèi)控環(huán)境的組成要素，良性的內(nèi)控文化將有助于降低內(nèi)控成本。為此，房產(chǎn)公司管理層應(yīng)在成本控制與預(yù)算約束相融合的視角下，加強(qiáng)內(nèi)控文化的建設(shè)。具體而言，公司應(yīng)對項(xiàng)目運(yùn)維的各參與部門的責(zé)任人進(jìn)行成本控制能力培訓(xùn)，即邀請?jiān)靸r(jià)控制人員對各負(fù)責(zé)人就成本控制原則、一般實(shí)施手段、對成本虛高的研判等知識進(jìn)行講解。另外，各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人還需總結(jié)在項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐所面臨的成本控制難題、預(yù)算約束風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并將其與造價(jià)控制人員進(jìn)行交流，并重點(diǎn)在內(nèi)控成本控制領(lǐng)域共同尋找解決辦法。

4.重視契約管理創(chuàng)新成本控制模式以提升施工績效。

在項(xiàng)目施工建設(shè)中提高施工人員的工作質(zhì)量和效率，能有效降低內(nèi)控成本。若要使施工人員的工作質(zhì)量和效率得到提高，便需在激勵兼容原則下對他們實(shí)施必要的激勵與懲戒。筆者建議，分公司或項(xiàng)目組應(yīng)重視契合管理，以任務(wù)書的形式內(nèi)化施工人員在成本控制中的努力成果。具體而言，分公司與項(xiàng)目組簽訂任務(wù)書、項(xiàng)目組與施工班組簽訂任務(wù)書，任務(wù)書在明確項(xiàng)目施工要求的基礎(chǔ)上，可規(guī)定：項(xiàng)目按要求完成施工任務(wù)后若存在預(yù)算資金結(jié)余，結(jié)余部分可全部或按比例作為施工人員的績效獎金發(fā)放。這樣一來，就能使施工人員產(chǎn)生成本控制的意識和行動自覺，進(jìn)而通過自覺提高施工質(zhì)量和效率來降低內(nèi)控成本。

五、結(jié)束語

本文認(rèn)為，房產(chǎn)公司降低內(nèi)控成本的合理化模式為：優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)設(shè)定基層運(yùn)維的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、將三段工作內(nèi)容納入項(xiàng)目制管理以內(nèi)化預(yù)算約束、成本控制與預(yù)算約束相融合加強(qiáng)內(nèi)控文化的建設(shè)、重視契約管理創(chuàng)新成本控制模式以提升施工績效。