陳璐瑤

本文以多元化投資集團加強全面預算管理工作為研究方向，針對其全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全員參與預算編制、優(yōu)化預算編制、加強實施與控制和改進評估體系建設等建議，旨在為多元化投資集團提供借鑒。

改革開放至今，多元化投資策略逐漸成為現(xiàn)代化多元化投資集團管理與發(fā)展的新型模式，通過多樣化策略尋找新利潤增長點與分散經營風險，以期促進市場經濟效益最大化及可持續(xù)發(fā)展。其中，多元化投資集團都在向不同產業(yè)渠道進行投資以獲得更大收益及分散行業(yè)競爭壓力與風險。

一、多元化投資集團全面預算管理存在的問題

（一）預算編制參與人員分工不明晰

從本質角度來看，多元化投資集團全面預算編制主要以投資、供貨與結算等方面預算為核心，涉及投資、戰(zhàn)略、市場等部門預算。在編制商業(yè)計劃時，從項目開工到資料搜集、經營及面積統(tǒng)計、情況統(tǒng)計、情況分析、收入、開發(fā)成本、融資利息、編制凈利潤、測算、稅金、現(xiàn)金流量表、資料備案等都需要區(qū)域預算參與，并提出調整預算指標。但從實際情況來看，多數(shù)多元化投資集團全面預算編制主要以財務部門和財務總監(jiān)為主，項目運營交底與合同交底都是由預算人員來完成，而現(xiàn)在則是由預算對接人來完成，財政部門負責對多元化投資集團財務、還款進行預算并進行控制。長此以往造成人員分工不清楚，而且各地區(qū)預算劃分也不清楚。不同地區(qū)財政主管只負責審核各部門預算，而每個地區(qū)預算都是根據(jù)項目不同而制定，如果項目沒有開始，就無法對項目成本進行合理核算與控制。

（二）預算編制不合理

預算編制的合理性是全面提高預算管理的重要組成部分。目前，我國多元化投資集團多采取“硬性預算+彈性預算”的編制方式，加強年度預算目標導向作用，將硬性預算作為考核指標，彈性預算作為努力方向。其中，投資、生產、融資是以剛性與彈性相結合形式進行，而成本、財政預算、財務指標等三個主要報告采用剛性預算。財務收支平衡后，由于現(xiàn)金流量表上預算固定，多數(shù)集團在上半年出現(xiàn)大量資金缺口難以彌補。

（三）預算執(zhí)行不足

預算編制是預算實施的重要依據(jù)，亦是實施的有效控制措施。預算執(zhí)行力與控制力不足勢必會造成預算偏離。以A投資集團為例。A投資集團2020年度主要營運指標有投資、營運與規(guī)模，其中以營運與規(guī)模為最佳指標，完成率達90%以上，且預算誤差不大。而投入規(guī)模與毛利完成率都不高，大概在75%，即便前期投資預算已經達到73%，完工質量卻不高，這一現(xiàn)象加劇了預算執(zhí)行效率不足，而造成這一現(xiàn)象的主要因素在于忽視項目重要性。高價拿下，就意味著價格會更高，與周邊市場競爭能力也會減弱，調整空間也就越小，實現(xiàn)利潤預算難度也會更大。完成度最低是凈利潤，如其他三個指標都達到很高程度，那么多元化投資集團盈利較低。在營運現(xiàn)金流量凈額與實際完工金額相差43億元、完成度68%的情況下，很可能會對多元化投資集團正常運營造成一定影響，甚至會造成資金鏈斷裂，從而引發(fā)債務違約。

（四）預算考核不健全

當前，多數(shù)投資集團績效考核只是針對各個地區(qū)班子成員考核績效，對具體目標如何分配及激勵懲罰措施未有明確規(guī)定。因總部是由總部預算管理部門負責，而區(qū)域內成本與預算平衡最終會影響到單個項目評價以及各個項目之間的平衡。一般情況下，能夠完成市場成本效益的地區(qū)只有25%，其余地區(qū)成本超出預算，與同等規(guī)模投資集團相比，多元化投資集團的成本效益處在較高水平。所以，項目預算沒有達到，收入按月進行，支出按季度進行，成本按季度進行，即很難確定成本對收益的影響。

二、完善多元化投資集團全面預算管理工作的建議

（一）全員參與預算編制

全面預算其核心即全員參與。唯有不同地區(qū)、不同部門的員工參加才能更好地了解多元化投資集團情況。此外，由于預算牽扯太多，涉及面較廣，員工必須對集團運作模式及其他職能部門工作非常了解，這也是巨大的挑戰(zhàn)與磨煉，因此，各職能部門必須充分合作，全面投入。通過全員參與，可促進各個職能部門相互了解，提高員工協(xié)作與交流。要加強對多元化投資集團策略宣傳，深入基層，了解最新市場動態(tài)，建立交流與反饋平臺，接受員工有價值的意見，讓每個員工都能發(fā)揮作用，了解預算目標合理性與可操作性，便于有問題及時提出，避免在執(zhí)行后再調整目標。全體人員參與也有助于分擔責任，防止互相推諉。多元化投資集團應注重員工參與意識，建立戰(zhàn)略目標，加強戰(zhàn)略指導，負責多元化投資集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門要加強與其他職能部門的溝通，讓員工了解多元化投資集團戰(zhàn)略發(fā)展方向；總部職能部門則要將公司戰(zhàn)略分解到年度目標，將公司功能與定位細化到不同項目，以此才能使項目預算與年度預算有機結合。

（二）優(yōu)化預算編制

1.改進編制方法

部分投資項目周期較長，一般為兩年甚至更長，項目資金需求也很大，需要不斷籌集資金增加投入。所以，多元化投資集團在新項目中，預算編制方法更多采用零基預算。成本編制與控制采用固定預算+彈性預算，與固定資產、無形資產、審計等有關管理成本以及與經營有關的費用，實行彈性預算并在規(guī)定比例范圍內進行控制。使用剛性絕對數(shù)控制管理成本可防止預算松懈，即為避免因預算額度未使用完畢被削減下年度預算而刻意增加預算。在確定彈性預算與剛性預算前提下，項目銷管費用與項目收入存在著一定正向關系，所以在經營方面應當采取彈性預算與剛性預算相結合的辦法來保證“奮斗版”預算目標，而不是單純削減開支，在利潤指標達到90%之后，將剩下彈性預算轉化為硬性預算，從而減少資金浪費，增加資金利用率，同時也降低無效成本。運用多種編制方法，將三個主體控制與經營管理有機地結合起來，有效地解決成本風險，精確地監(jiān)測成本。由于工程造價確定方式直接關系到工程造價效果，所以在工程造價中，運用目標成本法。利用對標工具，選取具有相近經營規(guī)模與水平、具有相同市場定位產品，主營業(yè)務相似的優(yōu)質企業(yè)研究行業(yè)平均水平，將薪酬與預算有機結合，持續(xù)動態(tài)對比分析；利用中介機構，如通過外部審計機構與造價事務所，找出成本敏感點，取長補短，不斷優(yōu)化成本指標。

堅持多元化投資集團內部功能良性互動與博弈以及內外對標經營，推動成本管理水平不斷提高。定位階段，確定投入與產出比例，嚴格控制產品組合、定位檔次與配置標準；示范區(qū)投入，嚴格按照收入標準進行。在方案編制階段，必須嚴格控制結構含量、外立面系數(shù)、軟硬景比、經驗值等關鍵技術指標，對項目進行動態(tài)運營指標監(jiān)測，當達到臨界點時，實施強制優(yōu)化戰(zhàn)略，并嚴格遵守收益限額，保證動態(tài)投入與產出比率不低于目標。運營計劃是以滾動計算為基礎，以前期預算與集團戰(zhàn)略相結合，以累計數(shù)據(jù)為依據(jù)。

2.標準制定程序

一是制定年度經營方針。在預算啟動前，由多元化投資集團組織預算編制動員會，由管理層總結上年度預算實現(xiàn)情況，并自上而下向所屬各企業(yè)傳達年度經營方針，如穩(wěn)增長或維持現(xiàn)狀。集團財務部門與所屬企業(yè)加強溝通，按照總體經營方針制定預算。二是明確預算編制時間。通常情況下，多元化投資集團中長期預算與年度經營計劃要在25個工作日內完成，報告編制要在5天之內，匯報溝通、調整、3天上報，保證3年預算能夠在半個月之內完成。因此，應針對現(xiàn)行年度預算編制過程中出現(xiàn)的問題，運用預算管理體系，動態(tài)管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)多元化投資集團內部資源實時匯總，方便編制過程中目標分解。按照集團現(xiàn)有規(guī)模與整合管理體系，每一環(huán)節(jié)編制時間平均為3天，投資管理部負責制定項目投資預算，財務部負責自下而上匯總預算并報內部審議，經營管理部負責根據(jù)年度預算制定年度經營計劃，并將指標進行分解。各地區(qū)集團在召開會議后2個工作日內，擬定年度預算分解方案，并對項目進行評估。部門預算完成后2個工作日，預算單位應當在第一份報告完成后5個工作日內，對預算草案進行初步溝通，明確調整與修正意見，并在預溝通5天后，按照建議進行調整，完成年度預算最后定稿。最后3個工作日之內提交到財政預算委員會，經審核后2個工作日內完成預算執(zhí)行與下達。除每年預算外，還應對項目業(yè)務規(guī)劃進行合理劃分，以避免所有項目預算工作都要靠預算來完成。

（三）加強實施與控制預算

實施預算是實現(xiàn)預算目標的重要手段，而實施效果又是衡量其績效的重要指標。執(zhí)行時間與效率直接影響到預算效果，如執(zhí)行過多，控制失敗，錯過機會，盲目執(zhí)行，就會與預算目標背道而馳。項目具有地區(qū)性、周期性特征，每月制定差別性評價指標，在投資時，采用“監(jiān)測－預警－問責”三個步驟，對《集團年度運營商業(yè)計劃書》與《項目商業(yè)計劃書》目標偏離進行分布式監(jiān)測。負責制定《預算目標偏差動態(tài)監(jiān)控機制》，并對監(jiān)督－預警－問責問題進行控制。監(jiān)測項目主要內容：（1）根據(jù)工程預算設定監(jiān)測指標；（2）監(jiān)測多元化投資集團運營與財務指標變化，并及時發(fā)現(xiàn)其變化；（3）將監(jiān)測指標變化落實情況反饋給各部門。

（四）改進評估體系

1.確保評估時間優(yōu)化，確保評估準確性

由于成本調節(jié)能夠實現(xiàn)季度收支平衡，因此，成本評估周期可增加季度評估，加強預警與控制功能，但激勵與懲罰周期在每年與半年之間。成本類考核要納入每月考核，列明相關責任人。收入未增加，但成本費用增長等情況，都要算在管理失職、決策失誤等人為因素基礎上，要根據(jù)職責分工對責任人進行懲罰。除有效成本管理，還應該嚴格控制成本支出。其中，收入指標存在地域與時間上的差別，由于各地區(qū)文化背景、政策差異等原因，要根據(jù)具體情況對指標進行分解、設定，不能一概而論。

2.細化評估目標提高績效

動機理論可讓人們在有明確目標后，就能主動地去做。把預算指標細化到每個人，不僅是業(yè)務單位，而且各個職能部門都要參加，這樣才能更好地實現(xiàn)工作計劃。在經營與功能方面，由于預算與主管意愿與組織態(tài)度相關，因此，管理人員與一般人員實行分級評價，當績效達到50%時，橙色預警；80%以上，獎勵增加。實行問責制度，因個人原因造成整體預算不合格，即使被調走也要負責任，員工離職造成罰款無法兌現(xiàn)到位，離職人員部分罰款由區(qū)域獎金承擔，以增強全員監(jiān)督預算實施與考核。按照責任劃分，實行分層考評，管理部門承擔30%責任，預算部門承擔50%責任，相關部門承擔20%責任。建立對所有參加預算人責任追究制度，對所有參加預算人員進行考核，并給予相應獎勵。超過預算指標5%懲罰，針對雙月、半年度與年度員工工資余額為負值地區(qū)，將與達成偏離率相匹配，并進行年度人力預算審核，將需要上報集團，暫緩專項激勵發(fā)放，季度/半年度/年度超支。同時，超支5%罰款使預算執(zhí)行有一定彈性，消除對預算的負面影響。要加強預算執(zhí)行，加強監(jiān)督，防止出現(xiàn)超支現(xiàn)象，要減少評估周期，并對其進行預警。節(jié)省成本不包括以損害集團長遠利益為代價、刻意降低業(yè)務規(guī)模與無業(yè)務所導致成本下降的情況。

3.標準化評估程序

預算審核應當是由總部預算管理部門與預算委員會來擔當，審核機構負責對各個預算指標特征進行審核，并制定專項評價體系與指標，對其進行培訓。多元投資集團可在制訂評估系統(tǒng)時，廣泛征求集團內各個業(yè)務部門意見，參照行業(yè)內評估程序，制訂出一套符合集團實際情況的評估系統(tǒng)。同時，評價結果也要有規(guī)范規(guī)定，以方便員工對其進行監(jiān)督與反饋，提高工作公開性與透明性，提高員工參與度。對超額完成目標問責單位，除給予現(xiàn)金、晉升等獎勵外，還可根據(jù)其具體情況給予相應激勵。雇員可提出與員工同等價值要求，以此來滿足自己需求并豐富激勵方式。

結語：

綜上所述，當前社會經濟結構轉型與升級及資本市場競爭壓力不斷增長，多元化投資領域已經進入近幾年最為艱難的發(fā)展時期，進行非傳統(tǒng)經營同時亟待從管理視角出發(fā)提高效益，其中全面預算管理為多元化投資集團可持續(xù)發(fā)展提供全新契機，通過制度化、標準化等方法來提高管理水平的同時，對于提高市場風險識別能力及降低企業(yè)內部風險具有實質意義。