孔明

摘 要：C汽車零部件公司是一家有國企背景的混合所有制企業(yè)，C公司改制之后，營業(yè)額連年攀升，但利潤空間不斷收窄，公司面臨非常大的市場壓力。成本管理自然成為整個公司管理的重中之重。成本管理是保障企業(yè)利潤的重要方式，項目成本管理就是持續(xù)對項目進(jìn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督。為了應(yīng)對改制后市場化運營帶來的巨大競爭，C公司對公司管理進(jìn)行了全面的升級，本文通過觀察、對比等方法，研究了C公司項目管理成本控制的改進(jìn)，并進(jìn)行簡要分析。

關(guān)鍵詞：汽車零部件企業(yè) 項目成本管理

Abstract：C Auto Parts Company is a mixed ownership enterprise with a state-owned enterprise background. After the restructuring of C Company， the turnover has increased year after year， but the profit margin has been narrowing， and the company is facing great market pressure. Cost management naturally becomes the top priority of the entire company management. Cost management is an important way to ensure the profit of enterprises， and project cost management is to continuously supervise the status of the project. In order to cope with the huge competition brought by the market-oriented operation after the restructuring， Company C has comprehensively upgraded its corporate management， and this paper studies the improvement of project management cost control of Company C through observation and comparison， and briefly analyzes it.

Key words：auto parts enterprises， project cost management

1 引言

1.1 研究背景

改革開放以來國內(nèi)商用車市場產(chǎn)銷量連年攀升，2020年全年產(chǎn)銷已經(jīng)突破500萬；在另一邊乘用車市場上，作為世界最大單一乘用車市場，國內(nèi)乘用車市場已經(jīng)連續(xù)多年銷量超過2000萬臺。同時國產(chǎn)汽車的崛起，激烈競爭下乘用車價格的大幅下降，而人民群眾的收入在不斷提高，乘用車需求仍在增長。整個汽車行業(yè)一片欣欣向榮。

汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，也充滿競爭。C汽車零部件公司創(chuàng)建自1972年，作為老牌國有企業(yè)下屬的分公司，C公司在2017年進(jìn)行改制之后，擁抱市場競爭，業(yè)績連創(chuàng)新高，但利潤空間卻不斷縮減。為此公司自18年起啟動全面降成本增效益的活動，其中包括了一系列的管理提升。

1.2 研究目的與意義

近年來C公司業(yè)務(wù)擴(kuò)充較快，2018年C公司啟動19個項目，2019年啟動25個項目，2020年在疫情影響之下，4月份復(fù)工后C公司啟動21個項目。項目管理作為產(chǎn)品全生命周期的管理活動，對公司全過程的成本基礎(chǔ)有著至關(guān)重要的作用。C公司也在一系列的管理提升中，針對項目管理的方方面面進(jìn)行了不同程度的改革。本文總結(jié)了C公司項目管理改革過程中的經(jīng)驗，希望能夠?qū)χ行⌒推嚵悴考髽I(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目成本管理提供一定的借鑒思路，以此降低企業(yè)管理運營成本，提升企業(yè)效益。

1.3 論文的研究方法

本論文主要通過閱讀分析國內(nèi)項目管理、成本管理相關(guān)文件及著作，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)相關(guān)知識，也通過詳細(xì)了解C公司前期項目管理方式，參與項目管理改善。在詳細(xì)的研究和工作過程中，找出C公司前期項目成本管理存在的問題，再結(jié)合公司現(xiàn)狀，分析項目成本管理改善效果。

2 項目成本管理概念分析

2.1 項目成本管理概念

項目成本管理是指為了保障項目能在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)完成，從而對成本進(jìn)行計劃、估算、預(yù)算、控制的各個過程。由于項目管理覆蓋產(chǎn)品全生命周期，項目成本也包含了項目管理的方方面面，可以說項目成本管理始終貫徹全生命周期，而各種成本之間關(guān)系復(fù)雜，一項成本的變化往往引起其他很多成本產(chǎn)生變動，但大多成本之間是此消彼長關(guān)系：項目計劃確定階段投入較大的決策成本，一般而言后面各階段的成本會有一定程度的下降；設(shè)計研發(fā)成本投入多的時候，生產(chǎn)成本和質(zhì)量成本就會適當(dāng)下降。

2.2 項目階段成本管理分解

項目階段一般分為立項階段、研發(fā)設(shè)計階段、量產(chǎn)階段以及銷售、售后階段。目前C公司的項目管理結(jié)合企業(yè)自身情況，將項目階段劃分為計劃確定階段、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)階段、過程設(shè)計與開發(fā)階段、投產(chǎn)階段以及投產(chǎn)后期階段。其中計劃及項目確定階段作為項目立項、整體規(guī)劃以及成立團(tuán)隊的階段，主要進(jìn)行成本預(yù)算的工作；產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)階段進(jìn)行設(shè)計驗證、設(shè)計評審，聯(lián)合顧客完成產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)凍結(jié)，同步進(jìn)行成本估算、成本計劃的工作；過程設(shè)計與開發(fā)階段進(jìn)行過程設(shè)計及驗證，確保生產(chǎn)設(shè)備、工裝、工藝流程準(zhǔn)備就緒，主要進(jìn)行成本計劃的工作；投產(chǎn)階段需實現(xiàn)滿負(fù)荷生產(chǎn)條件下達(dá)成QCD（質(zhì)量、成本、交付）目標(biāo)；投產(chǎn)后期階段進(jìn)行投產(chǎn)后績效確認(rèn)及考評，跟蹤產(chǎn)品售后情況，持續(xù)改進(jìn)。投產(chǎn)與投產(chǎn)后期階段主要進(jìn)行成本核算和成本控制工作。如圖1：

3 C公司項目成本管理存在的問題分析

3.1 項目小組成立設(shè)置死板，溝通效率低

C公司的項目管理原先作為國有企業(yè)，各部門人員配置臃腫，項目立項后小組成員設(shè)置追求全面，往往小組成員較多，負(fù)責(zé)工作細(xì)化但缺乏銜接。溝通時除去點對點溝通的方式外，需要多人進(jìn)行討論的事情，一般通過組織會議進(jìn)行研討。而會議的組織又需要提前確認(rèn)與會人員的時間安排，導(dǎo)致溝通效率極低，項目各成員往往疲于參與各種會議。造成了較大的人力資源成本浪費。

3.2 物資以庫存采購為主

C公司目前作為多家主機廠的一級供應(yīng)商，雖然目前汽車行業(yè)采購模式在從庫存采購方式向訂單采購方式轉(zhuǎn)變，但主要集中在主機廠至零部件總成廠家這一供應(yīng)鏈區(qū)間中。主機廠家采取“零庫存”的管理模式，但是受行業(yè)整體管理水平限制，當(dāng)前大多數(shù)零部件總成廠家的生產(chǎn)管理達(dá)不到訂單式生產(chǎn)交付的要求，所以為了保障主機廠的“零庫存”的要求，C公司只有通過中轉(zhuǎn)庫的管理方式，保障發(fā)交。

而在C公司至二級供應(yīng)商這一供應(yīng)鏈區(qū)間，為了保障生產(chǎn)發(fā)交，C公司只能采用庫存采購的方式。而當(dāng)前汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)品日新月異，大量的產(chǎn)品變化帶來大量的庫存浪費。作為主機廠的一級供應(yīng)商，不論在供應(yīng)端還是采購端都存在著較大的庫存成本，造成項目成本浪費。

3.3 項目采購發(fā)包以招投標(biāo)等方式，選取低價中標(biāo)

C公司改善前項目采購采用傳統(tǒng)的公開招投標(biāo)方式，最后采購?fù)ㄟ^低價中標(biāo)的方式來控制采購成本。這種方式當(dāng)然會帶來立竿見影的效果。但卻容易在定廠時輕視供應(yīng)商開發(fā)研究、質(zhì)量保障、交付保障等能力的差距。在項目過程設(shè)計與開發(fā)階段減少成本，但卻極大的增加了后續(xù)階段的成本。

同時這種形式容易形成惡性競爭，造成上游企業(yè)和自身的對立，以及上游企業(yè)間的對立。最終只能打擊各供應(yīng)商參與合作的積極性，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈生態(tài)失衡，甚至出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險。

3.4 項目采購工作缺乏工藝技術(shù)指導(dǎo)

雖然C公司對采購崗位要求較高，但還是更多地注重采購工作經(jīng)驗的要求，以及對商務(wù)溝通能力的考察，但往往缺乏對領(lǐng)域產(chǎn)品的工藝技術(shù)水平的關(guān)注。采購實際工作中，往往也是經(jīng)驗主義，依靠歷史數(shù)據(jù)的支持，通過談判技巧來達(dá)成商務(wù)。但對產(chǎn)品工藝把握不準(zhǔn)，造成實物成本把控不準(zhǔn)。

另外因為缺乏工藝技術(shù)的相關(guān)知識，項目新品采購時各自為戰(zhàn)，缺乏整體意識。有些產(chǎn)品可以通過其他產(chǎn)品附產(chǎn)品加工的，但是分別定廠采購，導(dǎo)致成本浪費；有些產(chǎn)品通過不同工藝都可以滿足要求，但不同工藝間成本不同，定廠時根據(jù)歷史產(chǎn)品經(jīng)驗或是其他因素，導(dǎo)致使用高成本的工藝方式造成成本浪費。

3.5 項目成本核算工作失真，缺乏指導(dǎo)意義

雖然C公司很早就采用了“采購部”+“收益部”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，通過“商務(wù)”與“核算”分開的方式，進(jìn)一步加強了成本管理。但是成本核算工作是科學(xué)、系統(tǒng)、繁復(fù)的工作，往往因為人員配置不足或培訓(xùn)不到位的原因，導(dǎo)致核算的產(chǎn)品成本便宜實物真實成本較多，缺乏對商務(wù)的指導(dǎo)意義。

產(chǎn)品成本大致分為材料成本、制造成本、工程成本、商務(wù)成本等方面。在成本核算時，對材料成本以及制造成本的計算一般比較貼近實際情況。但在其余方面，尤其是工程成本——包含管理費用、財務(wù)費用等，在核算時因為需要大量的調(diào)研，甚至是行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，往往與供應(yīng)商實際情況偏離較大。導(dǎo)致要么定價高了增加企業(yè)采購成本；要么定的過低，供應(yīng)商無法達(dá)成，只能再走一次定價議價流程，增加管理成本。

4 C公司項目成本管理改善分析

4.1 明確項目管理程序

C公司改制之后進(jìn)行了大量的管理改善活動，包括完善各類管理文件，從基礎(chǔ)制度上，改變管理方式。其中針對項目管理上，首先明確項目定義，從原來的“一把抓”的模式改變?yōu)椤胺种鞔畏执笮　钡捻椖糠诸?，將項目分類為?/p>

重大項目：涉及公司戰(zhàn)略市場、核心產(chǎn)品、全新工藝，對公司收入和市場均有重大影響的項目。

重點項目：需公司設(shè)計，有技術(shù)創(chuàng)新點的，對公司收入或市場有較大影響的項目。

一般項目：無需公司設(shè)計，僅來圖加工，或已有工裝，只實施轉(zhuǎn)產(chǎn)的，對公司收入或市場有一定影響的項目。

零星項目：現(xiàn)有市場中，不定期新增的單個零星產(chǎn)品。

針對不同項目分類，在管理上也做出區(qū)別對待：在管理層級上，重大項目、重點項目各階段判定基本需要部門長或分管副總，而一般項目貨零星項目一般由項目小組共同判定，僅在必要時由部門長進(jìn)行判定。

項目小組成員雖然仍需要項目設(shè)計工程師、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品工程師、制造工程師、生產(chǎn)主管、質(zhì)量工程師、采購工程師、物流規(guī)劃工程師、項目財務(wù)及相關(guān)部門經(jīng)理組成。項目組成員履行相關(guān)職責(zé)，共同達(dá)成項目目標(biāo)。通過引入項目管理階段劃分事件及關(guān)鍵活動管理，依據(jù)《項目各階段分職能職責(zé)交付矩陣》管理各小組成員在項目階段中的職責(zé)分工及詳細(xì)工作程序、標(biāo)準(zhǔn)。使得小組成員各司其職，在不同項目階段參與項目管理工作。減少人力資源成本。

4.2 大力推進(jìn)信息化改善

C公司自2017年啟動信息化管理建設(shè)，投入多個信息管理系統(tǒng)，包括ERP系統(tǒng)、供應(yīng)商管理平臺、PLM系統(tǒng)。全面提升訂單管理、生產(chǎn)制造管理、庫存管理及項目管理有效性。

4.2.1 ERP系統(tǒng)建設(shè)

C公司從2017年開始升級ERP系統(tǒng)。新版本的用友U8系統(tǒng)開通生產(chǎn)制造模塊、供應(yīng)鏈模塊以及財務(wù)會計模塊。制造模塊包含物料管理、計劃管理、生產(chǎn)訂單管理，供應(yīng)鏈模塊包含供應(yīng)商管理、銷售、采購訂單管理、庫存管理、結(jié)算管理。在實現(xiàn)以上辦公無紙化的同時，實現(xiàn)物料流與信息流的同步，對于上游供應(yīng)商的訂單準(zhǔn)確性、及時性，也有很大幫助。幫助公司從庫存采購、庫存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向訂單采購、訂單生產(chǎn)與庫存采購、庫存生產(chǎn)相結(jié)合的方式，極大地降低了公司庫存，減少公司資金占用。

4.2.2 供應(yīng)商管理平臺

C公司將全新投入的供應(yīng)商管理平臺與升級后的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)相聯(lián)，實現(xiàn)ERP采購訂單自動下發(fā)至供應(yīng)商管理平臺，以及結(jié)算信息同步，同時各類信息的一鍵分類批量投送，極大的提高了企業(yè)與供應(yīng)商的質(zhì)量、交付狀況溝通效率。降低供應(yīng)商質(zhì)量、物流、庫存成本，側(cè)面降低零部件企業(yè)的采購成本。

4.2.3 PLM系統(tǒng)

C公司2019年起在產(chǎn)品設(shè)計與工藝一體化管理系統(tǒng)——PLM系統(tǒng)中嵌入基于APQP項目管理模塊，實現(xiàn)項目管理信息化。將新品項目通過PLM進(jìn)行管理，自動分解下發(fā)任務(wù)，強化節(jié)點管理。

同時項目經(jīng)理管理目視化，通過甘特圖、關(guān)鍵節(jié)點狀態(tài)指示、延期報警等加強項目管理有效性。前面提到的《項目各階段分職能職責(zé)交付矩陣》中各類交付文件，通過PLM系統(tǒng)提交，在線審批同步。通過小組成員分組，實現(xiàn)有權(quán)限的查看。

4.3 運用跨部門小組，科學(xué)成本核算

成本核算為了降低成本模型與實際情況的差別，需要大量的人力資源投入。而專職的商品收益部門人員作為管理崗位，往往不會設(shè)立太多。增加收益部門的人員難以在收益與人員投入間計算平衡，而C公司建立跨部門成本小組，短期的運用技術(shù)、質(zhì)量、制造等部門的專業(yè)人員的專業(yè)知識，完善成本核算模型，科學(xué)化成本核算。不僅在項目過程設(shè)計與開發(fā)階段，采購產(chǎn)品定廠時，對新產(chǎn)品成本進(jìn)行準(zhǔn)確估算。更可以在投產(chǎn)階段和投產(chǎn)后期階段，通過COST活動，對于已經(jīng)量產(chǎn)的產(chǎn)品，針對性能或質(zhì)量上的設(shè)計的余量，通過跨部門小組的評估，減少兀余設(shè)計的浪費，從而降低采購成本。

5 結(jié)束語

當(dāng)前中國是世界第一大汽車生產(chǎn)國和消費國，汽車行業(yè)幾十年來取得了長足的進(jìn)步，但與傳統(tǒng)汽車強國之間，仍舊在技術(shù)、管理等方面有著較大的差距。項目成本管理的提升是企業(yè)獲得更強市場競爭力的保障。只要正視目前成本管理上存在的問題，積極改善，運用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理方法，定能使企業(yè)達(dá)到自身發(fā)展目標(biāo)。

零部件企業(yè)作為整個汽車行業(yè)的中堅力量，可以說零部件企業(yè)強，則汽車行業(yè)則強。本文希望通過分析C公司的管理改善成果，比對公司改善前后效果，將整改思路與方法進(jìn)行歸納總結(jié)，希望能夠給行業(yè)內(nèi)其他中小規(guī)模企業(yè)提供指導(dǎo)。

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