汪薇

本文引入關(guān)于EPC總承包方式的理論，對(duì)EPC總承包的概念、類型以及它們各自的特征作出細(xì)致的闡述，并對(duì)EPC項(xiàng)目總承包方式下的工程成本控制理論作出了全面剖析，并制定出相應(yīng)的解決措施。

伴隨著我國近幾年來對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)工程越來越重視，國內(nèi)建筑企業(yè)和設(shè)計(jì)院迎來了新的市場契機(jī)，同時(shí)也面臨著愈來愈激烈的競爭。在EPC工程總承包公司的逐步開發(fā)進(jìn)程中，怎樣增強(qiáng)公司的企業(yè)實(shí)力成為當(dāng)下的一個(gè)問題?？偝邪こ痰某杀竟芾?，能夠達(dá)到工程成本的合理可控，同時(shí)能夠在擴(kuò)大公司盈利能力的同時(shí)，增強(qiáng)公司參加競標(biāo)的競爭能力。由此可見，關(guān)于EPC項(xiàng)目下的工程成本控制理論必不可少。

一、引言

在進(jìn)行EPC項(xiàng)目中，要達(dá)到項(xiàng)目的成本要求、獲得收益，需要對(duì)生產(chǎn)成本加以合理的調(diào)節(jié)。項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)所耗費(fèi)的各項(xiàng)資金和費(fèi)用，加以有效管理和調(diào)度，并及時(shí)修正出現(xiàn)的錯(cuò)誤，使所有支出都控制在預(yù)定之內(nèi)，以確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的完成。同時(shí)全面動(dòng)員和組織項(xiàng)目實(shí)施管理部門的全體人員，在確保質(zhì)量的情況下，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)施科學(xué)的控制，以爭取用最小的消耗獲得最高的產(chǎn)出效果。

二、EPC總承包模式的概念與意義

（一）EPC工程總承包的概念

EPC是一種施工發(fā)包類型，它和人們平時(shí)說的施工總承包含義一樣，它的全名為Engineering Procurement Construction，主要含義就是工程設(shè)計(jì)、制造技術(shù)方面的施工總承包。EPC總承包商，是在確保項(xiàng)目施工安全、質(zhì)量和費(fèi)用等主要方面安全可靠的情況下完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和實(shí)施，包括調(diào)試的整個(gè)過程、全方位的工程總承包。建設(shè)項(xiàng)目中實(shí)行EPC總承包商管理模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于：一是施工機(jī)構(gòu)一般只和總承包人簽訂合同，工程組織結(jié)構(gòu)單一，便于總承包人對(duì)工程的整體控制；二是由于總承包合同造價(jià)的制定，有利于總承包人統(tǒng)一控制工程造價(jià)；三是總承包人和分包人雙方利用總承包協(xié)議所形成的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，對(duì)工程有自控也有總承包人的監(jiān)管，因此加強(qiáng)了工程質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，更便于總承包人對(duì)工程的整體管理；四是總承包人還具有較高的獲取工程超額收益的可能性，其好處是總發(fā)包方式能夠相應(yīng)減少項(xiàng)目時(shí)間，節(jié)省項(xiàng)目投入、避免或降低建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使建設(shè)項(xiàng)目能夠更快地實(shí)現(xiàn)效益，推動(dòng)我國土木項(xiàng)目的開發(fā)。

（二）EPC總承包模式成本控制的必要性

在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，EPC總承包方式的有效運(yùn)用以及對(duì)成本管理的高度重視都是非常必要的，在EPC總承包方式下的成本管理有以下幾點(diǎn)：

1.增加企業(yè)效益。就EPC總承包方式下的工程成本管理項(xiàng)目而言，它最直接的一個(gè)功能與必要性體現(xiàn)便是可以顯著提高項(xiàng)目的效益，這種經(jīng)濟(jì)效益的提高對(duì)施工單位而言非常重要，唯有效益得到很好的保證才可以為自身經(jīng)營提供良好的環(huán)境，同時(shí)防止施工公司經(jīng)營中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失問題。

2.提高項(xiàng)目的綜合經(jīng)濟(jì)效益。EPC在總承包商管理模式下的項(xiàng)目成本管理與監(jiān)控，還可以在很大程度上提高整個(gè)工程項(xiàng)目的綜合經(jīng)濟(jì)效益，這個(gè)也是當(dāng)前建筑項(xiàng)目施工企業(yè)中較為重視的一個(gè)方面，只有項(xiàng)目獲得了更好的綜合經(jīng)濟(jì)效益，才是整個(gè)工程項(xiàng)目建造公司最后的追求所在。項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高也并不能單純關(guān)注于項(xiàng)目的綜合效益，更需要針對(duì)整個(gè)工程各個(gè)方面的綜合經(jīng)濟(jì)效益加以全方位考慮，而降低項(xiàng)目成本是其中相當(dāng)關(guān)鍵的一個(gè)方面，更加需要著重注意。

三、工程總承包項(xiàng)目成本管理問題分析

（一）管理者經(jīng)濟(jì)觀念淡薄

總承包商是推動(dòng)工程項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵主體。所有職工必須樹立強(qiáng)烈的市場經(jīng)濟(jì)理念和實(shí)踐操作意識(shí)，才能帶來更顯著的效益。從現(xiàn)場狀況來看，盡管工程總包商已經(jīng)按照各人員的任務(wù)性質(zhì)明確了具體的工作任務(wù)，但仍然普遍存在技術(shù)人員更加注重技術(shù)運(yùn)用、要求產(chǎn)品質(zhì)量高的情況，其所選擇的方法有較好的可操作性，但同時(shí)會(huì)出現(xiàn)對(duì)成本的要求異常高，工程效益低下的情況；對(duì)材料人員而言，由于技術(shù)人員更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的運(yùn)用以及對(duì)品質(zhì)的要求，為得到更優(yōu)質(zhì)的材料，就必然要花費(fèi)較高的材料成本，甚至浪費(fèi)大量資源等。

（二）缺乏科學(xué)的成本管理方法

EPC項(xiàng)目的順利進(jìn)行需要專人負(fù)責(zé)。此時(shí)，對(duì)管理方式的選擇十分重要。如果盲目實(shí)施方案，很難在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。而各部門員工也是成本管理工作的主要參加者。員工內(nèi)部也需要建立更緊密的人際關(guān)系。另外，還需要以現(xiàn)代性的管理理念為引導(dǎo)，并以現(xiàn)代化科學(xué)的管理手段為工具，實(shí)施成本控制。不過，就現(xiàn)階段的狀況來說，由于總承包商內(nèi)部人員的成本管理理念與方式存在著很大的滯后性，使得成本管理工作一直無法有效貫徹到位。

（三）未實(shí)施成本管理

成本費(fèi)用控制在施工總承包企業(yè)運(yùn)行中有著關(guān)鍵的地位，主要關(guān)系到施工總承包工程的建賬、會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用管理結(jié)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整。做好成本管理工作，重點(diǎn)就是要形成科學(xué)合理的成本管理制度。但是，由于現(xiàn)實(shí)條件很不令人滿意，存在成本管理制度不健全的情況，有些人員心態(tài)消沉，不能開展成本核算管理，使得成本費(fèi)用控制目標(biāo)達(dá)不成預(yù)定條件，從而限制了工作的正常開展。

（四）責(zé)任成本管理流于形式

項(xiàng)目的控制工作包括了責(zé)任成本管理框架的構(gòu)建、責(zé)任成本內(nèi)控制和管理臺(tái)賬的建設(shè)、會(huì)計(jì)核算和報(bào)表信息系統(tǒng)、績效兌現(xiàn)、信息反饋、責(zé)任成本監(jiān)督等各個(gè)層面的工作，根據(jù)事前、事中、事后三個(gè)控制的原理實(shí)施控制工作，因此該框架的形成對(duì)于項(xiàng)目管理的責(zé)任成本全面控制工作具有一定的重要意義。目前在項(xiàng)目成本管理工作流程上，還面臨著不少亂象，要么是不履行責(zé)任條款，要么是在簽訂合同后不審核、不履行。往往是誰都有職責(zé)，而誰卻都沒有責(zé)任，導(dǎo)致管理工作的松散化，而責(zé)任成本管理也在一些項(xiàng)目部中流于形式，背離了成本管理工作的本意，起不到有效成本管理的效果。

（五）成本管理控制的先進(jìn)方法沒有得到推廣

任何一個(gè)項(xiàng)目都是“物―事―人”三者共同作用而完成的。“物”即有關(guān)物體運(yùn)動(dòng)的原理，一般使用自然界科普知識(shí)；“事”即人工作的基本道理和辦法，處理工作怎樣協(xié)調(diào)進(jìn)行，一般使用運(yùn)籌學(xué)和信息管理專業(yè)知識(shí)；而“人”即做人的基本道德，處理需求怎樣辦事和盡量怎樣辦事，一般依靠人的文化精神、信念、品德素質(zhì)、信念價(jià)值觀等。所以，如果只重視人力，或者只靠人盲目地去辦事，而不講究科學(xué)方法和運(yùn)用輔助管理的手段，是無法有效地達(dá)到預(yù)定效果的。因此EPC項(xiàng)目的管理工作不僅要求全體成員的共同參加，還必須運(yùn)用更現(xiàn)代化的管理工作方式或管理手段，如使用限額設(shè)計(jì)、價(jià)值工程優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、規(guī)范化管理和實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控等。目前，在項(xiàng)目成本核算管理工作中，由于這些管理工作辦法還沒能進(jìn)行普遍的宣傳和有效的落實(shí)，還存在著很多有頭無尾的成本費(fèi)用運(yùn)行制度現(xiàn)象，制度上貫徹執(zhí)行的力量不足。

四、EPC總承包模式的成本控制措施

（一）開展市場調(diào)研

EPC施工總承包項(xiàng)目管理的成本風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，需要總承包人做好準(zhǔn)備工作，并進(jìn)行調(diào)研工作，熟悉項(xiàng)目環(huán)境，以準(zhǔn)確確定成本風(fēng)險(xiǎn)因素。比如：評(píng)價(jià)可預(yù)見性的工程費(fèi)用生產(chǎn)成本，確定在合同價(jià)款中無法預(yù)計(jì)的工程成本費(fèi)用。根據(jù)以往的管理，一旦總投標(biāo)人不能及時(shí)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)價(jià)，或者簽訂合同之后若是存在一定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)產(chǎn)生成本費(fèi)用的上升，從而影響成本管理工作效益。所以，總承包人就需要開展調(diào)研工作，并及時(shí)對(duì)研究成果作出評(píng)價(jià)，確定合同風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，為降低成本管理打下基礎(chǔ)。

（二）實(shí)行限額設(shè)計(jì)

限額控制的基礎(chǔ)，是先通過投資估算可行性報(bào)告，對(duì)初步的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行控制；進(jìn)而通過初步設(shè)計(jì)的概算報(bào)告，對(duì)施工圖方案和開工計(jì)劃進(jìn)行控制。具體實(shí)施時(shí)，按核定后的投資估算控制整個(gè)項(xiàng)目投資，并據(jù)此測算出項(xiàng)目的整體造價(jià)；進(jìn)而把項(xiàng)目總體造價(jià)劃分為幾個(gè)項(xiàng)目的投資估算。在限額建設(shè)中，既要實(shí)現(xiàn)原設(shè)計(jì)的最大應(yīng)用效果，也要降低設(shè)計(jì)變更，以減少后期建設(shè)超出預(yù)算范疇。同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，按重點(diǎn)要對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行劃分，并確定建設(shè)原則、要求，以便減少工程成本。

（三）審核設(shè)計(jì)變更

在現(xiàn)實(shí)施工中都離不開工程設(shè)計(jì)更改和建筑現(xiàn)場簽證問題。一方面需要總承包人與業(yè)主、建筑施工單位之間加強(qiáng)溝通交換，以落實(shí)圖會(huì)同審、設(shè)計(jì)技術(shù)交底等職責(zé)；另一方面又需要通過與業(yè)主方的協(xié)調(diào)，確定設(shè)計(jì)意圖，以避免錯(cuò)誤。出現(xiàn)重大設(shè)計(jì)變更后，首先需要核實(shí)更改設(shè)計(jì)內(nèi)容是否合理，并審核工程量的正確性；在進(jìn)行設(shè)計(jì)更改時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)督與制約。舉例來說，對(duì)于分包人所提交的簽證申請書，先由專業(yè)技術(shù)人員核實(shí)簽章范圍，再根據(jù)規(guī)定流程簽章；之后再經(jīng)各個(gè)參建方進(jìn)行核實(shí)，并按照約定內(nèi)容核算簽證工作量。

（四）增強(qiáng)控制能力

EPC施工總承包項(xiàng)目管理，成本主要集中于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、實(shí)施等三環(huán)，需要總承包人最終把握主動(dòng)權(quán)。在談判階段，明晰協(xié)議中的設(shè)計(jì)權(quán)限，并著重培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)才能；要掌握國外先進(jìn)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，形成自己的科技創(chuàng)新能力；剖析影響設(shè)計(jì)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、自然等原因，從人工、物料、機(jī)械設(shè)備等出發(fā)，制定完整的設(shè)計(jì)管理計(jì)劃；最后要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)圖紙會(huì)審，認(rèn)真分析設(shè)計(jì)招標(biāo)文件中的錯(cuò)誤，以防止在工程建設(shè)中發(fā)生爭議和問題。

（五）重視對(duì)涉及部門的管理

盡管許多的承包人具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資格，但也有部分承包人是不具有的，這部分不具有工程設(shè)計(jì)資格的承包人，采用別的渠道和方式選定工程單位或設(shè)計(jì)公司。具有工程設(shè)計(jì)資格成為承包人選定該單位或企業(yè)的基本要求，還需要注意工程設(shè)計(jì)企業(yè)或單位的綜合管理水平，助于充分保證設(shè)計(jì)方案的工程質(zhì)量，如有重大問題可以及時(shí)合理地進(jìn)行處理，以減少大量返工或別的重大問題，一定程度上減少工程項(xiàng)目費(fèi)用的生產(chǎn)成本。當(dāng)然，在許多時(shí)候施工單位和總承包人之間還會(huì)出現(xiàn)資金交流協(xié)調(diào)困難等方面的實(shí)際問題，針對(duì)此，為限制設(shè)計(jì)成本，總承包人一方在和施工單位或企業(yè)簽訂合同時(shí)要進(jìn)行規(guī)范，另一方面利用契約關(guān)系來對(duì)其進(jìn)行制約。另外，總承包人也可尋找監(jiān)理企業(yè)對(duì)工程設(shè)計(jì)單位實(shí)施監(jiān)理。

（六）建立健全的成本控制體系

為了更順利地進(jìn)行成本管理操作，從而改善生產(chǎn)條件或服務(wù)，在提高管理效率的基礎(chǔ)上還需要致力于組織成本的進(jìn)一步減少。建立健全的成本管理體系，針對(duì)有關(guān)操作提出完整、合理的要求，同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量控制，以發(fā)揮各級(jí)人員的作用。另外，在成本管理體系基礎(chǔ)上將各層工作人員的職責(zé)體系一一確定下來，同時(shí)認(rèn)真落實(shí)并推廣有關(guān)工作人員的職責(zé)體系，包括各層主管、技術(shù)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人等，使得考核、評(píng)估工作進(jìn)行充分合理的實(shí)施。除此之外，公司應(yīng)高度重視質(zhì)量控制管理，為了充分、合理地管理公司所有成本，有必要嚴(yán)格按照企業(yè)法人、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍工作，立足于各種規(guī)定對(duì)公司管理工作實(shí)施整體控制，順利、規(guī)范地進(jìn)行成本管理操作，致力于公司責(zé)任管理體系能力的顯著增強(qiáng)。

（七）科學(xué)采購設(shè)備

EPC模型更具整體性，因?yàn)樗叨茸⒅毓こ淘O(shè)計(jì)、生產(chǎn)和實(shí)施三個(gè)階段的合理性，從邏輯聯(lián)系出發(fā)，采購過程在其中充分發(fā)揮出承接的功能，既是設(shè)計(jì)工作的延續(xù)，也是生產(chǎn)施工的前期準(zhǔn)備。原料、機(jī)械設(shè)備均為建造工程項(xiàng)目實(shí)體的重要基礎(chǔ)要素，而在工程項(xiàng)目總費(fèi)用中，由于物料購置所投入的成本費(fèi)用占到總額的80%或者更多，所以提高對(duì)采購成本費(fèi)用的管理有重要意義。

EPC在工程項(xiàng)目成本管理中，從設(shè)備購置成本開始加強(qiáng)管理是關(guān)鍵的突破口。而作為總承包人，充分把握設(shè)計(jì)主動(dòng)權(quán)，以提高工程設(shè)計(jì)的應(yīng)用功能為基本前提，從而極大地降低設(shè)備購置成本。機(jī)械設(shè)備在進(jìn)場后要進(jìn)行分配與使用階段的統(tǒng)一管理。而如果出現(xiàn)了多家供貨商，則要兼顧資質(zhì)、能力等具體情況，確定最具合作價(jià)值的供貨商，向其購買施工機(jī)械設(shè)備。

（八）完善分包相關(guān)工作

針對(duì)EPC項(xiàng)目整體承包方式下項(xiàng)目實(shí)施階段存在的困難，首先，要在實(shí)施階段選用性價(jià)比最高的承包機(jī)構(gòu)。在工程實(shí)施的前期，嚴(yán)格控制好招標(biāo)過程，選用適應(yīng)工程特點(diǎn)的綜合能力強(qiáng)的機(jī)構(gòu)，做好成本的管理。其次，實(shí)施過程應(yīng)注意與工程的結(jié)合。EPC工程的分包方式比傳統(tǒng)的分包方式具有很多優(yōu)點(diǎn)，施工單位應(yīng)及時(shí)和工程設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)協(xié)商，發(fā)現(xiàn)工程中存在的缺陷，在前期進(jìn)行工程質(zhì)量的管理。最后，完善工程建設(shè)方案。施工單位應(yīng)了解工程的成本、價(jià)格和工期之間的聯(lián)系，適時(shí)按照現(xiàn)場狀況改變工藝方法，實(shí)現(xiàn)工藝和方案的有效結(jié)合。

結(jié)語：

EPC的總承包工程收費(fèi)管理是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不單是工程收費(fèi)統(tǒng)計(jì)管理，也包括了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過程收費(fèi)的動(dòng)態(tài)控制管理。怎樣進(jìn)行該項(xiàng)工程，以便達(dá)到期望的效益，需要通過累積的收費(fèi)管理資料來幫助以及管理工程總包的投標(biāo)價(jià)格，通過正確價(jià)格進(jìn)行工程中標(biāo)；通過工程收費(fèi)管理，在達(dá)到工程技術(shù)條件的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效益最優(yōu)化，從而達(dá)到EPC總承包工程的期望效益要求。

［作者單位：新工（中國）工程咨詢有限公司］