廖文婷

（同濟大學(xué)附屬上海市第十人民醫(yī)院績效處，上海 200072）

在醫(yī)院管理“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，績效管理作為實現(xiàn)醫(yī)院各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，需充分利用大數(shù)據(jù)平臺，以合理有效的考核指標(biāo)，有效掛鉤績效方案和臨床發(fā)展，做到兼顧公平并提高效率、平衡經(jīng)濟效益與社會效益，循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡后疫情時代對醫(yī)院的沖擊[1，2]?？冃Ч芾硇畔⒒乾F(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是提高醫(yī)院業(yè)務(wù)能力、運營效益、服務(wù)水平的有力舉措，是管理者與員工交流溝通、激發(fā)熱情的過程[3]。本文對現(xiàn)階段醫(yī)院推進(jìn)信息化建設(shè)存在問題、我院績效管理信息化的目標(biāo)架構(gòu)建設(shè)、實施情況、實施效果及績效管理信息化的意義進(jìn)行總結(jié)。

1 現(xiàn)階段醫(yī)院推進(jìn)信息化建設(shè)存在問題

我院經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，應(yīng)用系統(tǒng)的覆蓋度在上海三甲醫(yī)院中處于領(lǐng)先狀態(tài)，能夠有效支持醫(yī)院業(yè)務(wù)的順利開展，運營管理較以前有了很大進(jìn)步。但仍然存在多個異構(gòu)信息系統(tǒng)并存的情況，如EMR、HIS、LIS、PACS 等業(yè)務(wù)系統(tǒng)同時使用，且各系統(tǒng)由不同的運營公司維護(hù)，運行在不同的軟硬件平臺上，客觀上形成了多個信息孤島，缺乏有效的平臺支持及成熟完善的分析方法和綜合運用的體系[4]。如原月度績效計算中，共存在106 個數(shù)據(jù)源頭，68個系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過不同系統(tǒng)的42 個腳本運行，38 個人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過17 個部門匯總，導(dǎo)致出現(xiàn)以下問題：①采集數(shù)據(jù)花費時間長，影響了績效管理的時效性；②信息處理的效率低、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，出現(xiàn)不同部門對同一指標(biāo)或同一流程的判斷不一致；③數(shù)據(jù)提取后經(jīng)由人工分析、處理的報表數(shù)據(jù)在制定完成改善項后，已出現(xiàn)明顯滯后。上述情況對我院質(zhì)量、安全、成本、設(shè)備、資產(chǎn)等全方位的考核難以落實到位，對臨床的指導(dǎo)及輔助能力大大削弱，達(dá)不到及時改進(jìn)的目的。這種沒有整體信息系統(tǒng)支撐的績效考核模式偏向簡單、粗放甚至落后，已不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的新形勢[5，6]。

2 我院績效管理信息化的目標(biāo)架構(gòu)建設(shè)

2.1 整體目標(biāo) 為進(jìn)一步加強科室管理，以信息化為手段、數(shù)據(jù)平臺為支撐，快速和靈活地滿足醫(yī)院精細(xì)化管理和轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略方向奠定堅實基礎(chǔ)[7]，我院擬建立績效管理信息化管理系統(tǒng)，打破原有單一性、視角不夠等問題，切合醫(yī)院發(fā)展需要。

立足醫(yī)院實際需求，按照國家衛(wèi)生健康委員會發(fā)布的信息化相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，借鑒國內(nèi)外醫(yī)院信息化建設(shè)經(jīng)驗和成功案例，兼顧醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展和短期成效[8]，旨在為醫(yī)院決策提供有效數(shù)據(jù)保障[9]。該績效信息化管理系統(tǒng)擬主要實現(xiàn)以下目標(biāo)：優(yōu)化現(xiàn)有績效體系，逐步細(xì)化和完善各領(lǐng)域績效管理；量化細(xì)化考核指標(biāo)提高積極性；實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)化；科室二次分配合理化；數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析完整、多維等需求[10]。

2.2 構(gòu)建完整的管控流程 該院目前建立的績效信息化系統(tǒng)是以“需求為導(dǎo)向、應(yīng)用促發(fā)展”為目標(biāo)，用全局規(guī)劃部署為大方針，在框定的預(yù)算目標(biāo)內(nèi)進(jìn)行多維度、多角度績效考核[11]。通過系統(tǒng)的核心邏輯設(shè)計，前后臺交互數(shù)據(jù)流的設(shè)計，模塊之間的配合，在106 個系統(tǒng)、人工數(shù)據(jù)源頭中抓取并重組成190 個底層數(shù)據(jù)。建立龐大的數(shù)據(jù)庫模型，對各個臨床科室、業(yè)務(wù)單元的工作量、工作質(zhì)量、完成情況、發(fā)展方向做到實時監(jiān)控并反饋[12]。管控流程示意圖見圖1。

圖1 管控流程示意圖

2.3 構(gòu)建全方位的數(shù)據(jù)模型 該院的績效信息化系統(tǒng)將數(shù)據(jù)流融入業(yè)務(wù)開展的每一環(huán)節(jié)，并在每一節(jié)點加入目視、反饋、控制方案[13，14]。同時，構(gòu)建可量化的指標(biāo)考評庫，建立資源合理配置下，兼顧效率和公平的，包括收支結(jié)構(gòu)、費用控制、經(jīng)濟管理、人員匹配、合理藥耗、質(zhì)量安全的全方位績效管理。此外，實現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)實時觀測全院當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況、下階段預(yù)測分析、預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警；科主任實時觀測本科室當(dāng)前階段科室工作量、工作質(zhì)量縱向、橫向評測；本科室現(xiàn)階段運營分析、成本控制；員工個人每月完成工作量、工作質(zhì)量、教學(xué)科研任務(wù)進(jìn)行情況等。數(shù)據(jù)覆蓋示意圖見圖2。

圖2 數(shù)據(jù)覆蓋示意圖

3 實施情況

以該院現(xiàn)有數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)，將各臨床科室、中心單位列為主體研究對象，協(xié)同醫(yī)務(wù)處（提出考核指標(biāo)）、人事處（人員需求）、財務(wù)處（成本數(shù)據(jù)），抓取、匯總需求數(shù)據(jù)，整合匯入該院績效系統(tǒng)，根據(jù)現(xiàn)行方案制定腳本并完善推廣至全市醫(yī)療系統(tǒng)。

3.1 新形勢下臨床科室需求調(diào)研 根據(jù)當(dāng)前國計民生需求及國家對公立醫(yī)院改革要求，開展調(diào)查研究工作，及時了解和掌握科室發(fā)展困境與需求，第一輪深入科室，全面了解現(xiàn)狀，深入走訪調(diào)查全院臨床科室情況，比較不同科室、不同人員工作現(xiàn)狀與存在問題；第二輪座談交流，掌握動態(tài)需求，通過開展訪談各科室績效核心小組成員、科室負(fù)責(zé)人、員工代表方式，調(diào)研對開展績效信息化工作的需求等。通過調(diào)研，了解掌握現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在問題，提出具有針對性操作性強的對策建議，不斷改進(jìn)和完善該院績效信息化系統(tǒng)。

3.2 新形勢下醫(yī)院績效信息化任務(wù)規(guī)劃 以績效管理為指揮棒，逐步構(gòu)建各管理領(lǐng)域績效系統(tǒng)（病種績效、人力績效、項目績效、成本績效等），成立以分管院長為項目牽頭人，績效處為主要操作單元，組建項目管理組和領(lǐng)域?qū)＜医M，對接不同項目任務(wù)分解明細(xì)。建立一個充分利用DIP 數(shù)據(jù)和RW 值、CMI 值密切結(jié)合并突出未來導(dǎo)向的，以該院預(yù)算、醫(yī)療收入相匹配基本方針為基礎(chǔ)，突出該院發(fā)展重點的，能體現(xiàn)該院精細(xì)化運營管理的績效信息系統(tǒng)。績效信息化任務(wù)分解圖見圖3。

圖3 該院績效信息化任務(wù)分解

3.3 項目實施進(jìn)度 績效信息化系統(tǒng)一期工程（醫(yī)院績效一次分配）：于2020 年5 月完成調(diào)研、規(guī)劃和招標(biāo)工作后，2020 年5 月-6 月完成全院走訪調(diào)研；7 月開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；8 月-12 月完成數(shù)據(jù)抽取、結(jié)構(gòu)搭建、基礎(chǔ)腳本建立、界面設(shè)計、系統(tǒng)展示等；2021 年1 月完成對大量歷史數(shù)據(jù)核對查驗工作；2021 年2 月至今完成系統(tǒng)上線應(yīng)用后并軌執(zhí)行、調(diào)試、人員培訓(xùn)等一系列相關(guān)工作。二期工程（科室績效二次分配）：二期工程的核心是為各臨床科室建立個性化分配方式的系統(tǒng)，充分體現(xiàn)內(nèi)外科、醫(yī)技科室、門診科室、護(hù)理單元不同的診療行為及與之配套的經(jīng)濟模式?？冃畔⒒瘜嵤┻M(jìn)度見圖4。

圖4 該院績效信息化實施進(jìn)度

4 實施效果

4.1 改善醫(yī)院內(nèi)部管理，提高績效管理效率，加強監(jiān)控審核 獎金由系統(tǒng)內(nèi)部計算，運行快速、準(zhǔn)確、自動；且實時向科主任反饋因某指標(biāo)未達(dá)標(biāo)或超標(biāo)對于獎金的影響，以及各考核項目縱向、橫向?qū)Ρ冉Y(jié)果。另可實現(xiàn)以績效為抓手，輔助科主任對科室的精細(xì)化管理，進(jìn)一步達(dá)到分配結(jié)果可見并監(jiān)控，完善科室績效分配的監(jiān)管手段。

4.2 績效指標(biāo)體系不斷優(yōu)化、導(dǎo)向合理 近年來，根據(jù)國家、省、市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革相關(guān)文件《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》及相關(guān)醫(yī)療規(guī)范、指南要求，結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計劃，指標(biāo)體系得到不斷完善。我院績效管理信息化系統(tǒng)的建立進(jìn)一步修訂和完善了指標(biāo)框架及指標(biāo)庫，將原來的一級指標(biāo)框架名稱調(diào)整為與國家同步的醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價4 個維度，全面覆蓋與分解國家考核的55 項指標(biāo)，加大了病案首頁質(zhì)量等重點指標(biāo)的權(quán)重，國家醫(yī)改指標(biāo)的衛(wèi)材比、藥占比、醫(yī)療服務(wù)收入增長，減輕患者負(fù)擔(dān)指標(biāo)監(jiān)控及時有效。

該院2020 年末床位1500 張，平均住院5.83 d，同比增加0.07 d，較全市醫(yī)院平均住院（5.84 d）低了0.01 d；重復(fù)入院率1.76%，校正后全院平均住院6.09 d，提示平均住院天數(shù)基本逐年下降。該院病床周轉(zhuǎn)次數(shù)為62.91 次，同比減少11.08 次，較全市醫(yī)院平均病床周轉(zhuǎn)次數(shù)55.13 次多了7.78 次，床位效率持續(xù)提高。

藥占比及百元醫(yī)療收入（不含藥品）衛(wèi)生材料支出、醫(yī)療收入的增長、住院次均費用及門診次均費用增輻均符合國家醫(yī)改要求。醫(yī)院各項指標(biāo)形成高效率、高質(zhì)量的運行趨勢。通過全院上下努力，醫(yī)院由最初簡單的績效評價模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿?、深層次、有體系的績效管理多維模式，有力地促進(jìn)了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不斷實現(xiàn)的同時，也為醫(yī)院適應(yīng)新醫(yī)改政策，有效推進(jìn)改革的各項工作起到了較好的導(dǎo)向作用。

5 績效管理信息化的意義

5.1 研究視角創(chuàng)新 本研究項目突破了目前該院績效管理中存在的單一性、研究視角表面化、碎片化且非系統(tǒng)化現(xiàn)狀，從多層次、多角度探討開展醫(yī)院績效管理基本制度，創(chuàng)新和完善醫(yī)院績效管理方案的設(shè)計[15]。

5.2 業(yè)務(wù)模型創(chuàng)新 本研究項目以績效信息化系統(tǒng)為中心點，組織融合管理中間端口：整合內(nèi)科、外科、醫(yī)技、護(hù)理、職能、工勤的病種績效、人力績效、項目績效、成本績效；前向延伸6 階段作業(yè)流程：采集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、核算結(jié)果、校驗核對、績效發(fā)放、數(shù)據(jù)歸檔；后向延伸3 個模塊：臨床考核對象維護(hù)（科室合并分立、人員重新調(diào)配、考核內(nèi)容共性化個性化區(qū)別）、考核結(jié)果維護(hù)（月季年指標(biāo)完成情況、特殊情況下指標(biāo)調(diào)整）、考核結(jié)果查詢（獎金總額、科室工作量、工作質(zhì)量報表匯總）。

項目綜合運用實證調(diào)查、質(zhì)性與量化相結(jié)合研究方法[16]，通過績效信息化平臺在全院全覆蓋下的作用路徑，使得管理層面融合協(xié)作，績效考核數(shù)據(jù)積極、專業(yè)、實時，通過對問題精準(zhǔn)定位，有的放矢；績效反饋與互動形式多樣的績效模式，促進(jìn)該院相關(guān)各單位工作效率、質(zhì)量優(yōu)化[17]?？冃畔⒒瘶I(yè)務(wù)模型見圖5。

圖5 該院績效信息化業(yè)務(wù)模型

5.3 系統(tǒng)模型創(chuàng)新 充分利用績效信息化系統(tǒng)對該院HIS、LIS、PACS、微軟系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、病理檢查、放射系統(tǒng)、內(nèi)鏡中心系統(tǒng)、超聲介入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、人力資源等子系統(tǒng)進(jìn)行整合，實現(xiàn)信息資源的有效對接與共享，對該院信息化建設(shè)能力進(jìn)一步加強和提升起到積極的作用。

創(chuàng)建錄入界面，規(guī)范手工數(shù)據(jù)導(dǎo)入格式；在核對界面進(jìn)行腳本運行分析，精準(zhǔn)定位出不符合科室實際業(yè)務(wù)能力的錯誤值，并實時反饋績效處進(jìn)行人工核準(zhǔn)校對；定時收錄、更新新一期考核指標(biāo)值；利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標(biāo)庫數(shù)據(jù)運算數(shù)據(jù)得出結(jié)果庫，并進(jìn)行系統(tǒng)、人力相結(jié)合的結(jié)果調(diào)整；最后生成報表，所有當(dāng)期數(shù)據(jù)固定后進(jìn)入歷史庫?？冃畔⒒到y(tǒng)模型見圖6。

圖6 該院績效信息化系統(tǒng)模型

5.4 實踐價值 建立網(wǎng)絡(luò)信息化支持的績效考核管理模式已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的方向。該院此次績效信息化改革融合了醫(yī)院的績效理念，整合了HIS、PACS、病案系統(tǒng)、病理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)海量的運行數(shù)據(jù)自動化同時同口徑抓取。管理者可以通過客戶端實時監(jiān)控，系統(tǒng)數(shù)據(jù)以多樣化的圖表、定時推送的形式來呈現(xiàn)。

績效信息化的改革融入了醫(yī)院管理新理念，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，符合國家醫(yī)療體制改革的要求，必將實現(xiàn)醫(yī)院在新形勢下的可持續(xù)發(fā)展[18]。同時，基于信息化的績效考核新模式是促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的良好方式，是助推現(xiàn)代化醫(yī)院管理最有力的武器?；谛畔⒒Φ尼t(yī)院績效考核可以有效提升醫(yī)療機構(gòu)的核心競爭力；有利于運營效率社會效益的增長，運營成本的節(jié)約；有利于員工的成長和創(chuàng)造能力的提高；有效促進(jìn)醫(yī)院與科室綜合運營效率的提高。

6 總結(jié)

本文針對上海市某醫(yī)院績效管理目前存在問題入手，通過采取績效管理信息化的解決辦法，從實施辦法、時間規(guī)劃、實施過程中的不足、實施效果逐步推進(jìn)，已初步建立一個以信息化系統(tǒng)管理為基礎(chǔ)的績效管理模式，能基本達(dá)到提高效率兼顧公平、循序漸見的積極應(yīng)對后疫情時代對醫(yī)務(wù)工作者高強度工作壓力，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量、工作積極性，并增加歸屬使命感的作用。經(jīng)過臨床實踐應(yīng)用，該醫(yī)院績效管理信息化系統(tǒng)有效建立了院內(nèi)、院間多維度、多角度的，以個人、同類、同級人員等不同分組明晰化情況，工作量、工作質(zhì)量數(shù)據(jù)專業(yè)、實時，是助推現(xiàn)代醫(yī)院管理能效升級的有效手段之一，值得醫(yī)療系統(tǒng)采納應(yīng)用。