文｜飏帆

實體書店不存在破局和突圍，最好的選擇是融入。

三年來，雖然形勢變幻，但一眾實體書店仍在持續(xù)經(jīng)營并有所發(fā)展。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”，同一個市場，同一個賽道，躺平或等待都不會增加生存的機會，唯有努力向前。絕大多數(shù)行業(yè)都很難，但“韌性”會發(fā)揮作用，經(jīng)濟是有韌性的，企業(yè)也是有韌性的，而人更是有韌性的。奔流向海的大江小河，比拼的不是速度和聲勢，而是源源不斷、持久不息的流量。

面對未來的不確定性，實體書店需要正視自身、化解意外，努力尋找確定性，并且成為確定性。正如劉潤老師所說：要相信進化的力量。

書店重做對實體書店的啟發(fā)

書業(yè)人士徐智明在2020 年初正式提出了“書店重做”的觀點：未來書店的核心價值，在于成為消費者的“學習場”，服務于消費者的終身學習。即實體書店在保持現(xiàn)有的圖書、非書業(yè)務的基礎上，打造“學習付費”的新業(yè)務。這種學習包括聽課式學習、互動式學習、教練式學習、自學習。實體書店在營業(yè)時間內(nèi)，全天候為消費者提供多樣化的、收費的學習場景，讓消費者將線下付費學習的消費活動與書店緊密關聯(lián)起來。

緊接著就是形勢變幻的三年，但書店“重做”這個觀點的前瞻性仍毋庸置疑。在這三年間也已經(jīng)被一些實體書店或者文化服務商所借鑒，并應用在項目定位和運營中。行業(yè)中曾經(jīng)也有其他一些提示性的觀點，比如2019 年北京開卷閱讀“X”論壇上提出的“實體書店的盛夏思維”等。

距離2016 年的指導意見出臺也不過才兩個三年時間，但市場已經(jīng)不會給予實體書店更多的時間機會了。書店重做是對實體書店從轉(zhuǎn)變定位中獲取新的經(jīng)營思維的一種善意提醒。

從產(chǎn)品思維到消費者思維

西西弗全國第380店，大連第7店

實體書店需要放下傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維

實體書店是圖書的分銷渠道而非生產(chǎn)渠道，傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維主要體現(xiàn)在圖書采購上。這是實體書店的業(yè)務工作之一，行業(yè)人士更喜歡用選品這個詞，就像把書店的經(jīng)營者稱為主理人一樣。

新開書店的圖書選品大致流程是：根據(jù)書店的自身定位，在分析判斷當?shù)卮笾孪M者需求的基礎上，由選品人員根據(jù)過往經(jīng)驗和個人喜好，參考一部分同類書店或同城書店的庫存或銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合供應商的可供圖書產(chǎn)品信息綜合得來。如果沒有明確的數(shù)據(jù)支撐，比如潛在消費者、消費需求等，圖書選品的過程其實相當于“盲選”。

書店的選品無法完全標準化，這無可厚非。但這幾乎已是其他商業(yè)零售業(yè)的標準配置了，甚至已經(jīng)達到“機器智能決策+人工輔助判斷”的程度。不能說因為實體書店這個行業(yè)還不能完全做到，就忽視技術的力量而突出人的作用。選品對書店的銷售有促進作用，但不能決定書店的銷售，因為已是買方市場。圖書只有通過銷售才能兌現(xiàn)其商品價值，否則永遠只是圖書。

實體書店的產(chǎn)品思維還有一些誤區(qū)：將圖書選品作為評價書店檔次的默認指標之一。評價書店的檔次和水平，不僅體現(xiàn)在空間硬件方面，還體現(xiàn)為書店的選品怎樣、圖書品種怎樣，而不是與書店的銷售業(yè)績掛鉤。

又比如，有些關于書店的宣傳報道，包括部分書店的自媒體，用藏書量來形容書店的圖書品種之豐富。藏書量用于圖書館或者家庭是合適的，因為這是由所有權決定的。而放在書店書架上的圖書，只要不是書店買斷的，并不能稱之為書店的資產(chǎn)。實體書店的產(chǎn)品價值體現(xiàn)為交付，而不是展陳。

消費者思維就是為用戶帶來價值

在20 世紀五六十年代，全國新華書店系統(tǒng)曾有一句口號，“為讀者找好書，為好書找讀者”。短短一句話，實際上已經(jīng)體現(xiàn)了新華書店曾經(jīng)的產(chǎn)品思維和消費者思維，即使那時還處于計劃經(jīng)濟時代。

現(xiàn)在的實體書店，整天都要考慮消費者在哪里，想著如何把圖書和非書商品賣給這些消費者，為了把商品銷售出去，還需要提供附加服務。簡單理解就是用戶、產(chǎn)品和服務。

從書店自己的角度出發(fā)，很容易被產(chǎn)品思維引導。因為選品好所以書好，應該有人買，這是賣方思維。但從消費者角度出發(fā)，促使書店必須反向考慮問題，萬一消費者并不需要“陽春白雪”呢，這就是買方思維。因此，實體書店需要從消費者角度出發(fā)，定義并展示書店能夠給消費者帶來的價值，并且努力實現(xiàn)這些價值。用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較喜歡使用的一個詞語來說，這就是“用戶價值”。

有觀點認為，用戶價值有三個層次：

第一層次是交換價值。商戶將商品售賣給消費者，消費者支付費用，實現(xiàn)了商品所有權的轉(zhuǎn)移，這個層次的消費者是個體。

第二層次是互動價值。商戶通過各種努力，形成了一部分固定消費者，這些消費者產(chǎn)生復購行為，同時還能影響到其他潛在人群，形成帶有結(jié)構特征的消費者群。

第三個層次是資產(chǎn)價值。當消費者群累積到一定數(shù)量，會發(fā)生質(zhì)變，為商戶帶來各種附加效應，這將成為商戶擁有的“資產(chǎn)”。

如果上述的定義描述對實體書店有些宏觀，那么可以復習一下消費者購買決策的過程，包括五個環(huán)節(jié)：需求識別→收集信息→方案評估→購買決策→購后行為。也有理論表述為四個環(huán)節(jié)：吸引→詢問→購買→復購。實體書店需要對這些過程持續(xù)施加影響，才能促成消費者的有效購買。消費者購買過程中的心理感受將決定是否未來還會復購。北京布衣書局的胡同老師說，為什么布衣書局不惜成本要把快遞給消費者的書包裝得非常好，因為消費者拿到和拆開時的感受是不一樣的。至少，這也是用戶價值的一種體現(xiàn)。

實體書店的用戶價值定義

實體書店的用戶價值可以從產(chǎn)品價值和情緒價值兩個方面來描述。

產(chǎn)品價值

首先是滿足消費者必需的產(chǎn)品。比如說一瓶礦泉水，在大型超市售價1 元，在便利店售價1.5 元，在黃山山頂可能是5 元甚至更多。這就是在一定場景中，解決了消費者在特定時間、某個方面的需求，這種需求的解決以購買為標志。類似場景，在實體書店可以體現(xiàn)為特定類別的圖書，比如中小學教材教輔等讀物。當然，這些產(chǎn)品在書店所占的比重是畢竟只是小部分。

另一種是激發(fā)或引導消費者的需求并予以滿足。要有這樣的認識，絕大多數(shù)消費者花費時間去書店，是存在需求的，因為時間對很多人而言也是成本。這種需求體現(xiàn)為購物。如果書店常年擺著的商品都是不做變化的，這種需求不太容易被激發(fā)。O2O 也是可以重點考慮的一個消費場景。從線下引流到線上，也可以從線上引流到線下，典型如微信朋友圈售賣。體現(xiàn)為空間占用，在書店學習、交流甚至辦公，逛累了到書店坐一會，想坐著看書，等等。有免費的空間更好，沒有免費的空間付費也行。也許單獨收費，也許是一杯咖啡。體現(xiàn)為社交，參加書店組織的自己感興趣的各類活動，或者到書店開展活動，因為書店有資源、有空間，更重要的是有類似愛好的人。

實體書店基于消費者產(chǎn)品價值的運營活動，圍繞必需品和延伸品來展開，必需品重點考慮庫存問題，而延伸品重點考慮場景問題。這些在為消費者帶來價值的同時，也能為實體書店帶來價值。

情緒價值

消費者通過實體書店的線下空間內(nèi)的活動，和線上與書店店員的溝通互動，得到了情感上的滿足，體現(xiàn)為愉悅感和認同感。

愉悅感與價格、空間、服務有關。比價并追求更低價格永遠是消費者的天性。書店需要考慮產(chǎn)品組合和價格策略，降低消費者比價的心理預期。實體書店的價格無法做到最低，但至少可以做到友好?？臻g不僅僅在于美，而是需要給消費者安排合適的空間，讓消費者能夠進入并且停留，從空間中感受愉悅。服務體現(xiàn)為服務設施和服務內(nèi)容，前者靠硬件實現(xiàn)，后者靠資源和人實現(xiàn)。

情緒價值也體現(xiàn)為認同感。認同感基于溝通，但裂變的力量很大，也是前文所提及的用戶價值中的“資產(chǎn)價值”。認同感體現(xiàn)為書店需要利用一切機會進行有效溝通，包括每一次咨詢過程、每一次購買過程、每一次閑聊過程、每一次消費者留言并回復的過程。體現(xiàn)為組織有價值的活動，這是最有力量的推手。活動的策劃和組織基于消費者維度，多做“拉”的活動，而非“推”的活動。

也許從某一天開始，實體書店的日常表達語境變成“我們?yōu)橄M者做了什么”“我們?yōu)橄M者帶來了什么價值”“消費者在書店得到了什么”，而不是“我們打造了什么”“我們做了什么”。消費者只會關心他們想要關心的。實體書店需要準確認識用戶價值，進而重新定義渠道價值。實體書店成為消費者的朋友，那么供應商自然會和你成為朋友。小米公司和羅永浩都說：交個朋友。

將用戶價值體現(xiàn)在未來的實體書店中

在政策、市場、行業(yè)、書店四種力量的作用下，未來的實體書店將“從定義用戶價值出發(fā)，服務一個群體、用好兩個抓手、落實三項功能、探索六種店型，重塑渠道價值”。實體書店需要識別消費者，并服務消費者，為“真正的消費者”這一群體提供服務，創(chuàng)造用戶價值。

一個消費者群體

國際標準化組織（ISO）認為：消費者是以個人消費為目的而購買使用商品和服務的個體社會成員。但我們更傾向于用經(jīng)濟學中關于需求的解釋來定義實體書店的消費者：實體書店的消費者，是在一定時間和空間范圍中，具有圖書及相關文化消費意愿，擁有支付能力并且愿意實施購買行為的這部分人群。實體書店的消費者是書店能夠影響到他們，并且促成他們實施消費行為的這部分人群。

兩個抓手：線上渠道和線下渠道

實體書店需要堅守線下渠道、挖掘現(xiàn)有潛力，線下渠道也就是當?shù)厥袌?。也需要借力線上渠道、開辟新的市場，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢無可阻擋，新的市場空間也在互聯(lián)網(wǎng)。實體書店與消費者面對面的場景，曾經(jīng)是線下，未來也包括線上。

部分實體書店和個人通過不斷實踐，已經(jīng)在直播帶貨、個人薦書、團購圖書等方面獲得成功，顯示出使用線上渠道的能力，為行業(yè)其他書店提供了有效實踐。

對于具備一定規(guī)模的實體書店，可以考慮如何將O2O 運營真正落到實處。O2O 是實體書店的運營模式選擇問題，首先基于自身的認識，其次才是資源配置和能力儲備。線下仍然是有形的實體書店空間，但線上可以與各類網(wǎng)絡渠道連接。只要具備通過引流轉(zhuǎn)化為銷售的能力，利益的再分配是現(xiàn)有的技術手段可以解決的。

三項功能：展示、銷售、服務

實體書店應摒除傳統(tǒng)的“賣場思維”，以促進銷售為導向，做好圖書的展示及引流工作。改進圖書展示的陳列方式，提高書店空間的利用效率，充分放大線下空間的體驗優(yōu)勢，這是電商渠道永遠無法取代的。

賦予實體書店銷售功能新的定義，有賴于出版供應商對分銷渠道的重新定位。供應商在確定分銷渠道成員的基礎上，明確分銷渠道成員的目標任務，做好渠道利益的再分配工作，這也是線下向線上引流的動力源泉。供應商對于合作的分銷渠道成員，線上線下銷售價格應趨于平衡，減少消費者的比價行為，促進線下成交。實體書店作為線下分銷渠道成員，可以滿足消費者的即時購買需求，也可以通過樣本及電子目錄的展示向供應商的電商渠道進行引流。供應商根據(jù)其電商渠道的銷售數(shù)據(jù)，按照引流的數(shù)據(jù)來源進行一定程度的返利，這可以視作線下分銷渠道的渠道費用，從而提高實體書店的銷售積極性。

如能解決上述問題，實體書店可以將經(jīng)營重點放在全力識別、開發(fā)并維護消費者上，通過各種服務手段去影響消費者，并爭取形成消費黏性。擁有穩(wěn)定且不斷增長的消費客群，實體書店的渠道價值也將不斷得到鞏固，最后實現(xiàn)與出版供應商的共贏局面。

六種店型

回顧近三十年來實體書店店面發(fā)展的歷程，充分借鑒現(xiàn)代零售商業(yè)店面的發(fā)展路徑及經(jīng)驗教訓，實體書店店型的迭代和演化將不斷清晰，從而提高市場匹配度，提升市場表現(xiàn)力，增強生存能力。

品牌形象店。以展示企業(yè)形象、提供產(chǎn)品體驗為主要目的，兼顧銷售、服務功能的綜合型書店。這類書店有其背后的生存模式，不管市場如何變化，不會影響其繼續(xù)開店并提供服務的能力。比如，新華書店的實體門店，出版社自有品牌的書店，其他市場主體開設的類似功能的書店。

付費會員制店。通過收取會員費，為特定的消費人群提供獨特價值的服務及產(chǎn)品的書店。付費的目的在于識別出這部分消費群體，并且根據(jù)這部分群體的需求提供產(chǎn)品和服務。書店的付費會員，需求可能不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品方面，也包括空間需求和獨特服務需求。甚至是可能將自身資源反向帶進實體書店，這也是共享書店的一種形式。

載體店。開設在載體中的書店，如商業(yè)綜合體、文旅景區(qū)、各類學校載體、醫(yī)院、辦公樓等。開店的形式包括實體書店主動的市場化拓展和因載體的需求提供定制服務，目前這兩種形式在市場上均已呈現(xiàn)。

專業(yè)店。比如銷售專門類別圖書、形成固有風格、擁有穩(wěn)定消費者群體的書店，如學術書店。比如服務特定消費人群、售賣特定商品的書店，如文教書店、兒童書店等，這些書店的消費者群體具備持續(xù)供給的能力。專業(yè)店需要開設在目標消費者比較集中的區(qū)域，這一點始終沒有變化。

社區(qū)（便利店）。是采用便利店經(jīng)營思維的實體書店，而不僅僅是開設在社區(qū)周邊的書店。書店提供消費者必需的或復購率高的圖書產(chǎn)品，滿足消費者的即時購買需求，或通過配送體系能夠快速響應和滿足消費者需求。此類書店也提供經(jīng)過挑選的延伸產(chǎn)品，或者提供一定的空間用于短時間停留，如咖啡場景、辦公場景等。

舊書店。提供二手圖書（個人）、庫存圖書（機構）回收及銷售的書店。閑魚平臺是循環(huán)經(jīng)濟重要的觀察窗口，圖書閱讀完畢后的存放，對消費者而言是個現(xiàn)實問題，市場存在這種針對圖書回收及處置的明確需求。早在2018 年初，豆瓣分享過一個實體書店用戶的調(diào)研信息，用戶們最關注的實體書店模式是舊書店。二手書流轉(zhuǎn)通道在未來將具備更大的市場空間。

各種包含圖書的文化空間，不是以銷售圖書為經(jīng)營內(nèi)容（如提供借閱、現(xiàn)場閱讀等其他服務），不以圖書、文化產(chǎn)品、相關服務的銷售為主要收入來源，不應定義為書店。這類文化空間會有自己獨特的發(fā)展和進化模式，市場機制同樣會起作用。

實體書店行業(yè)已經(jīng)不需要從定義和數(shù)量上進行擴容，行業(yè)重啟的過程，也正是真正走向高質(zhì)量發(fā)展階段的過程。

互聯(lián)網(wǎng)時代下融入實體零售的未來書店

圖書作為人類知識的有型載體，其實體形態(tài)誕生于復制的需求，在交換和占有的需求推動下，實體書店的雛形出現(xiàn)。圖書的出版、制作、銷售主體在歷史演變的過程中曾經(jīng)分分合合，包括實體書店曾經(jīng)發(fā)揮過重要作用。但總體而言，當知識儲存載體電子化、閱讀工具及閱讀行為電子化、銷售渠道電商化以后，實體書店的功能逐漸趨弱已是歷史趨勢。實體書店因需求誕生，但也可能因缺乏需求而被淘汰，行業(yè)所有的努力都是力圖避免這種情況的發(fā)生。

實體書店不存在破局， 2022 年和以往年份一樣，形勢永遠在變化和發(fā)展之中。實體書店始終處于解決一個問題又一個問題的路上，始終身在“局”中。實體書店不存在突圍，沒有方向的盲目突圍必然會失敗。只有看清形勢，找準自己的問題點，發(fā)現(xiàn)市場的機會點，突圍才有成功的機會。當然，突圍之后，也可能會陷入新的“包圍”之中。

實體書店最好的選擇是融入，融入互聯(lián)網(wǎng)時代，融入現(xiàn)代實體零售，順應時代的潮流，進入趨勢的藍海。實體書店的文化屬性和商業(yè)屬性并不矛盾。站在商業(yè)的角度，文化是一種競爭武器，文化加持下的差異化本身就是一種力量。站在文化的角度，文化中蘊含的商業(yè)機會，必須具有商業(yè)視角來發(fā)現(xiàn)和把握。

2023 年，實體書店又站在一個時間窗口。善用政策的力量，尊重市場的力量，凝聚行業(yè)的力量，堅信自己的力量，推動實體書店行業(yè)從2023 年開始，再次揚帆啟航?！?/p>