文/梁淑君（北京沃德辰龍生物科技股份有限公司）

近年來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)愈發(fā)復(fù)雜，受新冠疫情影響，經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，集團(tuán)公司為保持自身穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需充分意識(shí)到強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的重要意義。基于發(fā)展現(xiàn)狀，建立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度體系，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效規(guī)范，全面充分地了解子公司財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況，做好科學(xué)規(guī)劃，強(qiáng)化財(cái)務(wù)工作監(jiān)督審計(jì)，保障子公司合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，便于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配，促進(jìn)集團(tuán)公司高效發(fā)展。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效方式與必要性分析

（一）財(cái)務(wù)管控方式

1.集權(quán)管理

集權(quán)管理顧名思義指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)公司內(nèi)部，集團(tuán)公司針對(duì)子公司采取嚴(yán)格統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）集團(tuán)公司最高管理層統(tǒng)一決策，確保各子公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性，促進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（2）最大限度發(fā)揮資源復(fù)合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；（3）避免過度擴(kuò)張導(dǎo)致失控，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)管理也存在較多缺點(diǎn)：（1）易存在管理層主觀臆斷現(xiàn)象，導(dǎo)致決策失誤；（2）降低子公司積極性，抑制其靈活性與創(chuàng)造性；（3）存在信息滯后現(xiàn)象，無法保障時(shí)效性，可能延誤決策時(shí)機(jī)；（4）缺乏市場(chǎng)敏感度，應(yīng)變能力及靈活性不足。

2.分權(quán)管理

分權(quán)管理則是大部分決策權(quán)集中于子公司，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)上對(duì)子公司充分放權(quán)，子公司可自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資、利潤(rùn)、成本中心于一身。此種方式的弊端在于缺乏協(xié)調(diào)管理性，導(dǎo)致集團(tuán)公司管理處于較為松散的環(huán)境，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

3.混合管理

混合管理指由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一核算，所屬單位實(shí)現(xiàn)分級(jí)管理的形式，是集權(quán)管理與分權(quán)管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物。此種管理體制之下，集團(tuán)公司能全面掌握經(jīng)營(yíng)狀況與盈虧。在管理職責(zé)方面，集團(tuán)公司與子公司各有分工，重要管理權(quán)利集中于集團(tuán)公司，實(shí)際的生產(chǎn)、銷售等具體業(yè)務(wù)下放至子公司，并擁有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)利?；旌瞎芾砑辛思瘷?quán)管理與分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)，能夠更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求。

（二）必要性

集團(tuán)公司強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，能夠切實(shí)提升集團(tuán)公司資源整合水平，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司于當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)營(yíng)。倘若集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制完善程度不足，則易產(chǎn)生子公司為完成考核任務(wù)，虛增收入、隱藏不良收入，導(dǎo)致集團(tuán)公司面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，集團(tuán)公司需依托于財(cái)務(wù)管理工作的全面落實(shí)，保障子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確，充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，避免子公司財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假，影響財(cái)務(wù)核算真實(shí)性，保障集團(tuán)公司維持穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管控的思路

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的推進(jìn)，大多在各類風(fēng)險(xiǎn)及不確定狀態(tài)下推進(jìn)，因此，為保障財(cái)務(wù)管理落實(shí)成效，需全面考量風(fēng)險(xiǎn)因素影響。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行，通常情況下是依據(jù)歷史資料評(píng)估后果，決策制定環(huán)節(jié)缺乏良好的數(shù)據(jù)支撐，難以保障決策的可行性與科學(xué)性。此外，財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)易受未來客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，例如政府宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)、總體物價(jià)水平波動(dòng)等，都會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)決策面臨風(fēng)險(xiǎn)[1]。因此，為保障集團(tuán)公司維持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，需建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，強(qiáng)化全員風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，依托信息化手段，針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展實(shí)施全流程監(jiān)督，有效規(guī)避可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。在決策制定環(huán)節(jié)落實(shí)前期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，借助信息技術(shù)對(duì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)因素進(jìn)行分析，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面發(fā)掘，保障集團(tuán)公司決策的可行性。

（二）搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新，打破思維定式，正確認(rèn)知信息化技術(shù)應(yīng)用的重要意義。樹立正確財(cái)務(wù)共享理念，管理層充分發(fā)揮表率作用，主動(dòng)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)共享知識(shí)理論，引導(dǎo)員工提升重視程度，在集團(tuán)公司內(nèi)部樹立良好的信息共享理念?；诩瘓F(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引，根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)管理特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化更新，基于工作開展需求引進(jìn)先進(jìn)的信息化軟件設(shè)備，搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)之間有效銜接，打破數(shù)據(jù)孤島狀況。充分利用信息化技術(shù)，強(qiáng)化對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控。改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下存在的信息滯后問題，切實(shí)提升數(shù)據(jù)傳輸效率，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共建共享，保障財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)真實(shí)性與準(zhǔn)確性，為集團(tuán)公司決策提供良好支撐。由集團(tuán)公司引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目設(shè)置、報(bào)表格式及報(bào)送時(shí)間等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)要求的統(tǒng)一，準(zhǔn)確把控子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，對(duì)異常變動(dòng)信息及時(shí)了解并審核，有效規(guī)避各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化，引進(jìn)高素質(zhì)人才負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)維護(hù)，確保其維持高效穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，推進(jìn)子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)督，確保其合法合規(guī)，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理力度[2]。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理

在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理有效實(shí)施，首先應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部組織架構(gòu)的完善，確立以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念，充分把握國(guó)家當(dāng)前政策法規(guī)，引進(jìn)現(xiàn)代化全面預(yù)算管理思維，提高全員重視意識(shí)。強(qiáng)化各職能部門協(xié)同合作，統(tǒng)一員工觀念，加大宣傳教育力度，確保集團(tuán)公司及子公司員工明確全面預(yù)算管理實(shí)施對(duì)于維持公司穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的積極作用。落實(shí)市場(chǎng)調(diào)研分析工作，準(zhǔn)確把握集團(tuán)公司未來發(fā)展前景，借助全面預(yù)算管理的實(shí)施，對(duì)集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)合理規(guī)劃，指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)活動(dòng)開展。構(gòu)建與自身管理需求相符合的全面預(yù)算管理組織體系，確保全面預(yù)算管理實(shí)施成效滿足預(yù)期。優(yōu)化預(yù)算管理流程，針對(duì)實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)周期，采取科學(xué)預(yù)算編制起點(diǎn)。在實(shí)際的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算編制手段的合理利用，充分考量公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，確保預(yù)算編制結(jié)果契合公司發(fā)展需求，促進(jìn)公司資源配置水平的有效強(qiáng)化。落實(shí)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管控，依托于先進(jìn)的信息化技術(shù)，對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督，保障其工作開展的規(guī)范性。設(shè)置科學(xué)預(yù)算調(diào)整觸發(fā)機(jī)制，嚴(yán)格落實(shí)審批流程，保障預(yù)算資金安全，提升集團(tuán)公司對(duì)子公司管控力度。實(shí)現(xiàn)預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制的有效實(shí)施，針對(duì)預(yù)算全流程開展考核評(píng)估，合理設(shè)置考核指標(biāo)，確保其科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，明確預(yù)算執(zhí)行過程中存在偏差的原因，督促整改工作全面實(shí)施，為下一階段全面預(yù)算管理工作開展提供指引。

（四）落實(shí)資金集中管理

首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)資金管理制度、管理辦法及資金調(diào)度流程的建立健全，有效規(guī)范集團(tuán)公司資金管理工作開展，實(shí)現(xiàn)審批流程的精簡(jiǎn)，便于資金使用。其次，集團(tuán)公司資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)種類的不斷完善，切實(shí)提升金融服務(wù)能力及水平。促進(jìn)代理銀行直連系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮，搭建資金管理平臺(tái)，提升資金歸集效率，降低子公司對(duì)于銀行的依賴性，借助資金管理平臺(tái)的合理利用，一方面對(duì)子公司銀行賬戶信息開展實(shí)時(shí)監(jiān)督管控，另一方面促進(jìn)財(cái)務(wù)公司結(jié)算效率的充分提升，強(qiáng)化資金管理效率，更好地滿足子公司發(fā)展需求。

（五）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度

會(huì)計(jì)核算作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的重要組成部分之一，與全面預(yù)算管理相對(duì)應(yīng)。集團(tuán)公司在運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)程中，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算管理與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，能夠切實(shí)提升成本控制及資金控制水平。集團(tuán)公司與子公司需嚴(yán)格遵循國(guó)家相關(guān)會(huì)計(jì)政策法規(guī)以及公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，確保財(cái)務(wù)核算結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)口徑、數(shù)據(jù)分析口徑相一致，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸效率及質(zhì)量的提升。

（六）嚴(yán)格資產(chǎn)報(bào)損制度

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資產(chǎn)管理機(jī)制的完善與優(yōu)化，保障集團(tuán)公司資源利用率。在實(shí)際工作開展進(jìn)程中，定期開展盤點(diǎn)清查工作，確保賬實(shí)相符，避免產(chǎn)生資產(chǎn)流失不自知現(xiàn)象。設(shè)置資產(chǎn)管理崗位，確保員工專業(yè)程度，在資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實(shí)審批程序，采購(gòu)入庫(kù)時(shí)也需對(duì)資產(chǎn)是否符合規(guī)定進(jìn)行審查。面對(duì)資產(chǎn)報(bào)損問題，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循資產(chǎn)報(bào)損制度，子公司在運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化資產(chǎn)管理與核算工作，避免資產(chǎn)損失，盤活資產(chǎn)，切實(shí)提升資產(chǎn)利用率。在處理資產(chǎn)損失時(shí)，需遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單至相關(guān)管理部門進(jìn)行審核，部門審核通過后方可進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，從源頭上杜絕公司內(nèi)部人員違規(guī)行為的產(chǎn)生。涉及應(yīng)收賬款壞賬損失時(shí)，應(yīng)當(dāng)確保其符合國(guó)家規(guī)定條件。對(duì)已作壞賬損失處理的應(yīng)收賬款，仍需在后期工作落實(shí)中強(qiáng)化催收管理，盡可能減少公司面臨的損失[3]。

（七）規(guī)范投資行為

按照規(guī)定，子公司在投資項(xiàng)目立項(xiàng)以后，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目測(cè)算方案編制資金預(yù)算，納入項(xiàng)目投后管理范疇之中，并嚴(yán)格依據(jù)資金預(yù)算分解投資目標(biāo)、執(zhí)行投資計(jì)劃，避免資金擠占或體外循環(huán)等問題。對(duì)于總公司而言，企業(yè)可以采取財(cái)務(wù)委派制的方式，在子公司中派遣安插財(cái)務(wù)主管人員，監(jiān)督投資計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況。子公司需實(shí)現(xiàn)投資內(nèi)部控制制度的建立健全，確保投資活動(dòng)開展的規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資到收益過程的跟蹤監(jiān)管，確保在每一個(gè)預(yù)算階段都落實(shí)了既定的預(yù)算指標(biāo)，并通過考核方式落實(shí)整改工作，有效規(guī)范子公司投資行為。

（八）加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

為實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)進(jìn)一步完善，子公司成立預(yù)算管理委員會(huì)全面管控企業(yè)成本，管理層在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作落實(shí)過程中，需重點(diǎn)落實(shí)成本控制管理工作。例如：企業(yè)可以促進(jìn)預(yù)算工具與成本控制的充分結(jié)合，在預(yù)算編制階段經(jīng)費(fèi)用測(cè)算以后編制成本預(yù)算方案，制定差異化的標(biāo)準(zhǔn)成本；在實(shí)際執(zhí)行環(huán)節(jié)，只需要對(duì)比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本就可以追溯造成成本差異的根本原因與作業(yè)環(huán)節(jié)，及時(shí)觸發(fā)調(diào)整機(jī)制進(jìn)行小規(guī)模整改。此外，對(duì)于子公司成本控制，應(yīng)要求子公司改變核算方式，引入單筆業(yè)務(wù)核算模式，細(xì)化和反饋每一筆業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，分析重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重要支出項(xiàng)目和大額支出費(fèi)用，制定有效的降本增效方案，確保工作落實(shí)規(guī)范性。

（九）采取財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)合理采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，給予財(cái)務(wù)總監(jiān)充分的業(yè)務(wù)管控權(quán)、人事任命權(quán)以及績(jī)效考核權(quán)等，積極參與子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策，確保決策的科學(xué)性，同時(shí)符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管控，保障集團(tuán)公司各項(xiàng)政策的有效落實(shí)，堅(jiān)決維護(hù)公司整體利益，助力集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化。

（十）建立獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，定期開展績(jī)效考核

集團(tuán)公司為保障內(nèi)部審計(jì)結(jié)果的公平客觀，可與外部獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，對(duì)子公司月度、年度報(bào)表等進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)掘財(cái)務(wù)漏洞，督促整改工作的全面落實(shí)。有效避免內(nèi)部控制中存在的不合規(guī)問題，有效降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)活動(dòng)順利落實(shí)[4]。督促子公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范，保障其維持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。此外，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)定期開展績(jī)效考核工作，基于實(shí)際工作狀況設(shè)置合理的考核指標(biāo)，確?？己私Y(jié)果的科學(xué)性。合理利用考核結(jié)果，與員工薪酬福利體系進(jìn)行合理關(guān)聯(lián)，切實(shí)提升員工工作積極性。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管理的保障措施

（一）完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系

對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司基于法律角度具備獨(dú)立法人資格，因此在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)程中，既要充分行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要作為集團(tuán)的重要組成部門，堅(jiān)決服從集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃及監(jiān)督管理，在實(shí)際的業(yè)務(wù)開展及內(nèi)部管理進(jìn)程中，自覺接受來自集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)方面以及規(guī)章制度方面的監(jiān)管。集團(tuán)公司既要落實(shí)對(duì)子公司的監(jiān)督管控，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)充分尊重其獨(dú)立法人自主權(quán)，鼓勵(lì)其發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)。基于此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)基于實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體系的完善與優(yōu)化，科學(xué)處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)子公司法人治理機(jī)構(gòu)的完善，促進(jìn)集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步強(qiáng)化子公司戰(zhàn)略管控能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)之上，集團(tuán)公司應(yīng)以科學(xué)的管理理念，指導(dǎo)子公司財(cái)務(wù)管理工作的開展，確保其工作流程的規(guī)范性[5]。

（二）建立對(duì)子公司的授權(quán)約束機(jī)制

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)合理的給予子公司部分權(quán)利，通過權(quán)利的適當(dāng)下放規(guī)范子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保子公司維持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，需重點(diǎn)關(guān)注子公司重大財(cái)務(wù)活動(dòng)，例如融資擔(dān)保、大規(guī)模材料采購(gòu)等，建立科學(xué)的重大事項(xiàng)授權(quán)審批制度。涉及集團(tuán)公司整體利益的“三重一大”事項(xiàng)，務(wù)必經(jīng)集團(tuán)討論、審核后方可執(zhí)行，子公司不得擅自做決定。涉及重大資金支出項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實(shí)審批制度，確保工作流程的規(guī)范性。子公司授權(quán)金額以下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，可由子公司自行決定，授權(quán)金額以上的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，需通過集團(tuán)公司相關(guān)部門審批，避免子公司基于自身利益考慮做出損害集團(tuán)公司整體運(yùn)營(yíng)發(fā)展的事。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員人事管理

集團(tuán)公司可以向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表集團(tuán)公司監(jiān)督管理子公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展，積極參與子公司財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司整體利益。一方面實(shí)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)人員忠誠(chéng)度提升，另一方面能夠充分監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作開展。集團(tuán)公司同時(shí)也需強(qiáng)化自身復(fù)合型人才儲(chǔ)備，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力，更好地滿足現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理工作開展需求。

（四）強(qiáng)化會(huì)計(jì)稽核制度的應(yīng)用

子公司在運(yùn)營(yíng)過程中應(yīng)當(dāng)建立總稽核制度，設(shè)置獨(dú)立崗位負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作，確保會(huì)計(jì)核算中會(huì)計(jì)憑證、賬簿的真實(shí)性。強(qiáng)化對(duì)于業(yè)務(wù)收付款監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，避免業(yè)務(wù)收入流失。定期與銀行開展對(duì)賬工作，避免出現(xiàn)長(zhǎng)期銀行未達(dá)賬。及時(shí)核對(duì)銀行存款日記賬及銀行對(duì)賬單，逐筆明確差額存在原因。落實(shí)責(zé)任追究制度，受對(duì)賬不及時(shí)導(dǎo)致的公司重大損失，應(yīng)當(dāng)由直接負(fù)責(zé)人與領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。子公司財(cái)會(huì)部門定期向有關(guān)業(yè)務(wù)人員反饋應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收款等往來款項(xiàng)，督促有關(guān)部門落實(shí)整改工作。通過完善的會(huì)計(jì)稽核制度應(yīng)用，保障集團(tuán)公司及子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司強(qiáng)化對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理，能夠強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，幫助其更好地適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展需求。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)合理把控集權(quán)與分權(quán)管理模式，實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量全面提升，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。