文/梁淑君（北京沃德辰龍生物科技股份有限公司）

近年來，市場經(jīng)濟形勢愈發(fā)復(fù)雜，受新冠疫情影響，經(jīng)濟下行壓力增大，集團公司為保持自身穩(wěn)定運營，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需充分意識到強化對子公司財務(wù)管理的重要意義?；诎l(fā)展現(xiàn)狀，建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)管理制度體系，實現(xiàn)各項經(jīng)濟活動的有效規(guī)范，全面充分地了解子公司財務(wù)狀況及經(jīng)營狀況，做好科學(xué)規(guī)劃，強化財務(wù)工作監(jiān)督審計，保障子公司合法合規(guī)經(jīng)營，避免經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)生，便于集團公司實現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配，促進集團公司高效發(fā)展。

一、集團公司加強對子公司財務(wù)管控的有效方式與必要性分析

（一）財務(wù)管控方式

1.集權(quán)管理

集權(quán)管理顧名思義指重大財務(wù)決策權(quán)均集中于集團公司內(nèi)部，集團公司針對子公司采取嚴(yán)格統(tǒng)一的財務(wù)管理機制。集權(quán)管理的優(yōu)點在于：（1）集團公司最高管理層統(tǒng)一決策，確保各子公司經(jīng)營的規(guī)范性，促進整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；（2）最大限度發(fā)揮資源復(fù)合優(yōu)勢，實現(xiàn)整體目標(biāo)；（3）避免過度擴張導(dǎo)致失控，有效降低財務(wù)風(fēng)險。集權(quán)管理也存在較多缺點：（1）易存在管理層主觀臆斷現(xiàn)象，導(dǎo)致決策失誤；（2）降低子公司積極性，抑制其靈活性與創(chuàng)造性；（3）存在信息滯后現(xiàn)象，無法保障時效性，可能延誤決策時機；（4）缺乏市場敏感度，應(yīng)變能力及靈活性不足。

2.分權(quán)管理

分權(quán)管理則是大部分決策權(quán)集中于子公司，集團公司在財務(wù)上對子公司充分放權(quán)，子公司可自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資、利潤、成本中心于一身。此種方式的弊端在于缺乏協(xié)調(diào)管理性，導(dǎo)致集團公司管理處于較為松散的環(huán)境，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3.混合管理

混合管理指由集團公司進行統(tǒng)一核算，所屬單位實現(xiàn)分級管理的形式，是集權(quán)管理與分權(quán)管理有機結(jié)合的產(chǎn)物。此種管理體制之下，集團公司能全面掌握經(jīng)營狀況與盈虧。在管理職責(zé)方面，集團公司與子公司各有分工，重要管理權(quán)利集中于集團公司，實際的生產(chǎn)、銷售等具體業(yè)務(wù)下放至子公司，并擁有相對獨立的權(quán)利。混合管理集中了集權(quán)管理與分權(quán)管理的優(yōu)勢，能夠更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。

（二）必要性

集團公司強化對子公司的財務(wù)管控，能夠切實提升集團公司資源整合水平，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，保障集團公司于當(dāng)前競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中實現(xiàn)良好運營。倘若集團公司對子公司的財務(wù)管理機制完善程度不足，則易產(chǎn)生子公司為完成考核任務(wù)，虛增收入、隱藏不良收入，導(dǎo)致集團公司面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。因此，集團公司需依托于財務(wù)管理工作的全面落實，保障子公司各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確，充分反映企業(yè)經(jīng)營狀況，避免子公司財務(wù)管理人員對財務(wù)數(shù)據(jù)造假，影響財務(wù)核算真實性，保障集團公司維持穩(wěn)定發(fā)展。

二、集團公司對下屬子公司財務(wù)管控的思路

（一）建立風(fēng)險防范機制

集團企業(yè)財務(wù)管理工作的推進，大多在各類風(fēng)險及不確定狀態(tài)下推進，因此，為保障財務(wù)管理落實成效，需全面考量風(fēng)險因素影響。集團公司財務(wù)決策的執(zhí)行，通常情況下是依據(jù)歷史資料評估后果，決策制定環(huán)節(jié)缺乏良好的數(shù)據(jù)支撐，難以保障決策的可行性與科學(xué)性。此外，財務(wù)決策事項易受未來客觀經(jīng)濟環(huán)境影響，例如政府宏觀經(jīng)濟調(diào)控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場發(fā)展形勢、總體物價水平波動等，都會導(dǎo)致財務(wù)決策面臨風(fēng)險[1]。因此，為保障集團公司維持穩(wěn)定運營，需建立完善的風(fēng)險防范機制，強化全員風(fēng)險防控意識，依托信息化手段，針對各項經(jīng)濟活動的開展實施全流程監(jiān)督，有效規(guī)避可能存在的風(fēng)險。在決策制定環(huán)節(jié)落實前期風(fēng)險評估工作，借助信息技術(shù)對影響企業(yè)運營的各項因素進行分析，對可能存在的風(fēng)險進行全面發(fā)掘，保障集團公司決策的可行性。

（二）搭建財務(wù)共享平臺

集團公司應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新，打破思維定式，正確認(rèn)知信息化技術(shù)應(yīng)用的重要意義。樹立正確財務(wù)共享理念，管理層充分發(fā)揮表率作用，主動學(xué)習(xí)財務(wù)共享知識理論，引導(dǎo)員工提升重視程度，在集團公司內(nèi)部樹立良好的信息共享理念?；诩瘓F企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引，根據(jù)自身運營管理特點，實現(xiàn)現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化更新，基于工作開展需求引進先進的信息化軟件設(shè)備，搭建財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)各系統(tǒng)之間有效銜接，打破數(shù)據(jù)孤島狀況。充分利用信息化技術(shù)，強化對于子公司的財務(wù)管控。改變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的信息滯后問題，切實提升數(shù)據(jù)傳輸效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共建共享，保障財務(wù)信息數(shù)據(jù)真實性與準(zhǔn)確性，為集團公司決策提供良好支撐。由集團公司引導(dǎo)實現(xiàn)會計科目設(shè)置、報表格式及報送時間等財務(wù)基礎(chǔ)要求的統(tǒng)一，準(zhǔn)確把控子公司經(jīng)營現(xiàn)狀，對異常變動信息及時了解并審核，有效規(guī)避各類財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。進一步強化集團公司財務(wù)管理質(zhì)量，實現(xiàn)財務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才負(fù)責(zé)財務(wù)共享平臺維護，確保其維持高效穩(wěn)定運營。同時，推進子公司各項業(yè)務(wù)活動的實時監(jiān)督，確保其合法合規(guī)，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的產(chǎn)生，強化集團公司對子公司財務(wù)管理力度[2]。

（三）實施全面預(yù)算管理

在集團公司內(nèi)部實現(xiàn)全面預(yù)算管理有效實施，首先應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)集團公司內(nèi)部組織架構(gòu)的完善，確立以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念，充分把握國家當(dāng)前政策法規(guī)，引進現(xiàn)代化全面預(yù)算管理思維，提高全員重視意識。強化各職能部門協(xié)同合作，統(tǒng)一員工觀念，加大宣傳教育力度，確保集團公司及子公司員工明確全面預(yù)算管理實施對于維持公司穩(wěn)定運營的積極作用。落實市場調(diào)研分析工作，準(zhǔn)確把握集團公司未來發(fā)展前景，借助全面預(yù)算管理的實施，對集團公司各項經(jīng)營管理活動實現(xiàn)合理規(guī)劃，指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)活動開展。構(gòu)建與自身管理需求相符合的全面預(yù)算管理組織體系，確保全面預(yù)算管理實施成效滿足預(yù)期。優(yōu)化預(yù)算管理流程，針對實際項目建設(shè)周期，采取科學(xué)預(yù)算編制起點。在實際的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，實現(xiàn)彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算編制手段的合理利用，充分考量公司經(jīng)營現(xiàn)狀，確保預(yù)算編制結(jié)果契合公司發(fā)展需求，促進公司資源配置水平的有效強化。落實預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管控，依托于先進的信息化技術(shù)，對子公司預(yù)算執(zhí)行情況實現(xiàn)實時監(jiān)督，保障其工作開展的規(guī)范性。設(shè)置科學(xué)預(yù)算調(diào)整觸發(fā)機制，嚴(yán)格落實審批流程，保障預(yù)算資金安全，提升集團公司對子公司管控力度。實現(xiàn)預(yù)算績效考核機制的有效實施，針對預(yù)算全流程開展考核評估，合理設(shè)置考核指標(biāo)，確保其科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，明確預(yù)算執(zhí)行過程中存在偏差的原因，督促整改工作全面實施，為下一階段全面預(yù)算管理工作開展提供指引。

（四）落實資金集中管理

首先，集團公司應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)資金管理制度、管理辦法及資金調(diào)度流程的建立健全，有效規(guī)范集團公司資金管理工作開展，實現(xiàn)審批流程的精簡，便于資金使用。其次，集團公司資金管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)種類的不斷完善，切實提升金融服務(wù)能力及水平。促進代理銀行直連系統(tǒng)優(yōu)勢的充分發(fā)揮，搭建資金管理平臺，提升資金歸集效率，降低子公司對于銀行的依賴性，借助資金管理平臺的合理利用，一方面對子公司銀行賬戶信息開展實時監(jiān)督管控，另一方面促進財務(wù)公司結(jié)算效率的充分提升，強化資金管理效率，更好地滿足子公司發(fā)展需求。

（五）統(tǒng)一會計核算制度

會計核算作為集團公司財務(wù)管理體系的重要組成部分之一，與全面預(yù)算管理相對應(yīng)。集團公司在運營管理進程中，實現(xiàn)會計核算管理與全面預(yù)算管理的有機結(jié)合，能夠切實提升成本控制及資金控制水平。集團公司與子公司需嚴(yán)格遵循國家相關(guān)會計政策法規(guī)以及公司內(nèi)部財務(wù)管理制度，確保財務(wù)核算結(jié)果的真實性與準(zhǔn)確性，實現(xiàn)會計口徑、數(shù)據(jù)分析口徑相一致，實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸效率及質(zhì)量的提升。

（六）嚴(yán)格資產(chǎn)報損制度

實現(xiàn)集團公司資產(chǎn)管理機制的完善與優(yōu)化，保障集團公司資源利用率。在實際工作開展進程中，定期開展盤點清查工作，確保賬實相符，避免產(chǎn)生資產(chǎn)流失不自知現(xiàn)象。設(shè)置資產(chǎn)管理崗位，確保員工專業(yè)程度，在資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實審批程序，采購入庫時也需對資產(chǎn)是否符合規(guī)定進行審查。面對資產(chǎn)報損問題，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循資產(chǎn)報損制度，子公司在運營管理進程中，應(yīng)當(dāng)進一步強化資產(chǎn)管理與核算工作，避免資產(chǎn)損失，盤活資產(chǎn)，切實提升資產(chǎn)利用率。在處理資產(chǎn)損失時，需遞交擬報廢資產(chǎn)清單至相關(guān)管理部門進行審核，部門審核通過后方可進行會計處理，從源頭上杜絕公司內(nèi)部人員違規(guī)行為的產(chǎn)生。涉及應(yīng)收賬款壞賬損失時，應(yīng)當(dāng)確保其符合國家規(guī)定條件。對已作壞賬損失處理的應(yīng)收賬款，仍需在后期工作落實中強化催收管理，盡可能減少公司面臨的損失[3]。

（七）規(guī)范投資行為

按照規(guī)定，子公司在投資項目立項以后，應(yīng)結(jié)合項目測算方案編制資金預(yù)算，納入項目投后管理范疇之中，并嚴(yán)格依據(jù)資金預(yù)算分解投資目標(biāo)、執(zhí)行投資計劃，避免資金擠占或體外循環(huán)等問題。對于總公司而言，企業(yè)可以采取財務(wù)委派制的方式，在子公司中派遣安插財務(wù)主管人員，監(jiān)督投資計劃與預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況。子公司需實現(xiàn)投資內(nèi)部控制制度的建立健全，確保投資活動開展的規(guī)范性，實現(xiàn)對項目投資到收益過程的跟蹤監(jiān)管，確保在每一個預(yù)算階段都落實了既定的預(yù)算指標(biāo)，并通過考核方式落實整改工作，有效規(guī)范子公司投資行為。

（八）加強成本費用控制

為實現(xiàn)組織架構(gòu)進一步完善，子公司成立預(yù)算管理委員會全面管控企業(yè)成本，管理層在實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作落實過程中，需重點落實成本控制管理工作。例如：企業(yè)可以促進預(yù)算工具與成本控制的充分結(jié)合，在預(yù)算編制階段經(jīng)費用測算以后編制成本預(yù)算方案，制定差異化的標(biāo)準(zhǔn)成本；在實際執(zhí)行環(huán)節(jié)，只需要對比實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本就可以追溯造成成本差異的根本原因與作業(yè)環(huán)節(jié)，及時觸發(fā)調(diào)整機制進行小規(guī)模整改。此外，對于子公司成本控制，應(yīng)要求子公司改變核算方式，引入單筆業(yè)務(wù)核算模式，細(xì)化和反饋每一筆業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，分析重點業(yè)務(wù)、重要支出項目和大額支出費用，制定有效的降本增效方案，確保工作落實規(guī)范性。

（九）采取財務(wù)總監(jiān)委派制

集團公司應(yīng)當(dāng)合理采用財務(wù)總監(jiān)委派制，給予財務(wù)總監(jiān)充分的業(yè)務(wù)管控權(quán)、人事任命權(quán)以及績效考核權(quán)等，積極參與子公司各項經(jīng)營決策，確保決策的科學(xué)性，同時符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。強化子公司財務(wù)監(jiān)督管控，保障集團公司各項政策的有效落實，堅決維護公司整體利益，助力集團公司實現(xiàn)綜合競爭力強化。

（十）建立獨立審計機構(gòu)，定期開展績效考核

集團公司為保障內(nèi)部審計結(jié)果的公平客觀，可與外部獨立審計機構(gòu)進行合作，對子公司月度、年度報表等進行審計，及時發(fā)掘財務(wù)漏洞，督促整改工作的全面落實。有效避免內(nèi)部控制中存在的不合規(guī)問題，有效降低集團公司財務(wù)風(fēng)險，保障財務(wù)活動順利落實[4]。督促子公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營及財務(wù)管理工作的規(guī)范，保障其維持穩(wěn)定運營。此外，集團公司還應(yīng)當(dāng)定期開展績效考核工作，基于實際工作狀況設(shè)置合理的考核指標(biāo)，確?？己私Y(jié)果的科學(xué)性。合理利用考核結(jié)果，與員工薪酬福利體系進行合理關(guān)聯(lián)，切實提升員工工作積極性。

三、集團公司加強對下屬子公司財務(wù)管理的保障措施

（一）完善集團公司的財務(wù)管理體系

對集團公司而言，子公司基于法律角度具備獨立法人資格，因此在實際的運營管理進程中，既要充分行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要作為集團的重要組成部門，堅決服從集團整體發(fā)展規(guī)劃及監(jiān)督管理，在實際的業(yè)務(wù)開展及內(nèi)部管理進程中，自覺接受來自集團公司產(chǎn)權(quán)方面以及規(guī)章制度方面的監(jiān)管。集團公司既要落實對子公司的監(jiān)督管控，同時也應(yīng)當(dāng)充分尊重其獨立法人自主權(quán)，鼓勵其發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性，為集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)?；诖?，集團公司應(yīng)當(dāng)基于實際情況，實現(xiàn)財務(wù)管理體系的完善與優(yōu)化，科學(xué)處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實現(xiàn)子公司法人治理機構(gòu)的完善，促進集中管理、授權(quán)經(jīng)營目標(biāo)的充分實現(xiàn)。進一步強化子公司戰(zhàn)略管控能力，實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)之上，集團公司應(yīng)以科學(xué)的管理理念，指導(dǎo)子公司財務(wù)管理工作的開展，確保其工作流程的規(guī)范性[5]。

（二）建立對子公司的授權(quán)約束機制

集團公司應(yīng)當(dāng)合理的給予子公司部分權(quán)利，通過權(quán)利的適當(dāng)下放規(guī)范子公司財務(wù)活動，確保子公司維持穩(wěn)定運營。同時，需重點關(guān)注子公司重大財務(wù)活動，例如融資擔(dān)保、大規(guī)模材料采購等，建立科學(xué)的重大事項授權(quán)審批制度。涉及集團公司整體利益的“三重一大”事項，務(wù)必經(jīng)集團討論、審核后方可執(zhí)行，子公司不得擅自做決定。涉及重大資金支出項目應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實審批制度，確保工作流程的規(guī)范性。子公司授權(quán)金額以下的經(jīng)濟活動，可由子公司自行決定，授權(quán)金額以上的經(jīng)濟活動，需通過集團公司相關(guān)部門審批，避免子公司基于自身利益考慮做出損害集團公司整體運營發(fā)展的事。

（三）加強財務(wù)人員人事管理

集團公司可以向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，代表集團公司監(jiān)督管理子公司各項經(jīng)濟活動的開展，積極參與子公司財務(wù)管理工作落實，切實維護集團公司整體利益。一方面實現(xiàn)子公司財務(wù)人員忠誠度提升，另一方面能夠充分監(jiān)督子公司財務(wù)工作開展。集團公司同時也需強化自身復(fù)合型人才儲備，加強隊伍建設(shè)，提升財務(wù)人員專業(yè)能力，更好地滿足現(xiàn)代化財務(wù)管理工作開展需求。

（四）強化會計稽核制度的應(yīng)用

子公司在運營過程中應(yīng)當(dāng)建立總稽核制度，設(shè)置獨立崗位負(fù)責(zé)會計核算工作，確保會計核算中會計憑證、賬簿的真實性。強化對于業(yè)務(wù)收付款監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，避免業(yè)務(wù)收入流失。定期與銀行開展對賬工作，避免出現(xiàn)長期銀行未達賬。及時核對銀行存款日記賬及銀行對賬單，逐筆明確差額存在原因。落實責(zé)任追究制度，受對賬不及時導(dǎo)致的公司重大損失，應(yīng)當(dāng)由直接負(fù)責(zé)人與領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。子公司財會部門定期向有關(guān)業(yè)務(wù)人員反饋應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收款等往來款項，督促有關(guān)部門落實整改工作。通過完善的會計稽核制度應(yīng)用，保障集團公司及子公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

四、結(jié)語

集團公司強化對于子公司的財務(wù)管理，能夠強化子公司財務(wù)管理質(zhì)量，幫助其更好地適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展需求。集團公司應(yīng)當(dāng)合理把控集權(quán)與分權(quán)管理模式，實現(xiàn)管理質(zhì)量全面提升，促進公司實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。