劉春雄

白酒行業(yè)這幾年變化很大，近五年銷量下降了將近一半。但是價格的增長帶動了銷售額增長，價格增長主要是全國性名酒帶動起來的，所以名酒全國化的復(fù)蘇非常厲害。那么帶來的結(jié)果是什么呢？區(qū)域白酒的生存空間被壓縮，而且現(xiàn)在還找不到區(qū)域白酒生存的基本模式。這幾年我剛好在為一些區(qū)域白酒企業(yè)提供服務(wù)，總結(jié)出來兩條成長路徑。

我把區(qū)域白酒企業(yè)分為兩類：第一類，我們稱為“兩缺”區(qū)域白酒企業(yè)?！皟扇薄狈謩e是指缺基本隊伍、缺經(jīng)銷體系。這樣的企業(yè)做市場難度比較大，雖然有一定銷量，但沒有市場基礎(chǔ)。大部分是以老板為主的直銷模式，通常情況下市場在一個縣，銷售額不超過1億元。

這類企業(yè)可能有好酒和釀酒能力，但是做營銷找不到抓手，就是因為“兩缺”。這類企業(yè)經(jīng)過幾十年時間沉淀下來了十幾個做直銷的業(yè)務(wù)員，因為有這十幾個業(yè)務(wù)員，它們活得不錯，但是也因為只有這十幾個業(yè)務(wù)員，它們很難發(fā)展壯大，所以這類企業(yè)在擴大隊伍上有很大的難度。

第二類，我們稱為“四有”白酒企業(yè)。一是有釀酒能力。這一點非常重要，沒有釀酒能力是很難持續(xù)的。二是有基礎(chǔ)隊伍。這個隊伍也許不大，但是對接渠道而不是做直銷，可以短期快速復(fù)制。三是有經(jīng)銷體系。有了經(jīng)銷體系就是一個做分銷的企業(yè)，這類企業(yè)的價格體系是有助于擴張的，而“兩缺”白酒企業(yè)的直銷價格體系是沒法擴張的。四是有基礎(chǔ)市場。有基礎(chǔ)市場就有一定的影響力。

從銷量上講，“四有”企業(yè)不一定比“兩缺”企業(yè)的銷量大，但從營銷角度講，兩者基礎(chǔ)差很大，主要是對后續(xù)的成長有沒有奠定基礎(chǔ)。

圍繞“四有”白酒企業(yè)，我們提出了兩條成長路徑。

路徑1：圍繞基礎(chǔ)市場，攤大餅式滾動發(fā)展。它是指在做了一個或多個縣之后，嘗試做更多的周邊縣，向周邊攤大餅式滾動發(fā)展模式。該路徑能夠為大多數(shù)區(qū)域白酒企業(yè)所使用。

路徑2：“輕模式”全國化。它是指在不用很大的資金投入做品牌，也不用很大的人力投入做渠道的情況下，區(qū)域白酒企業(yè)如何走向全國。

在區(qū)域白酒企業(yè)圍繞基礎(chǔ)市場攤大餅式滾動發(fā)展的路徑中，有兩個關(guān)鍵點：一是拓展戰(zhàn)術(shù)，圍繞基礎(chǔ)市場的邊緣攤大餅，滾動發(fā)展，拓展新市場；二是操作戰(zhàn)術(shù)，采用“三三制”的市場推動節(jié)奏。

1.拓展戰(zhàn)術(shù)：圍繞核心邊緣滾動，拓展新市場

為什么要像攤大餅式滾動發(fā)展？因為對于白酒來說，品牌很重要。但是品牌建設(shè)是一個長期的投入過程，如果在一個空白市場做品牌，要么需要很大的資金投入，要么需要長時間堅持，或者兩個都要做。

當圍繞基礎(chǔ)市場攤大餅式發(fā)展的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)：一個基礎(chǔ)市場經(jīng)過長期沉淀后，它一定會向周邊滲透。例如，如果一個白酒企業(yè)在一個縣有5000萬元或1億元規(guī)模，那么圍繞這個縣周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)就會形成滲透，滲透就意味著它有一定的影響力，但是銷量還不夠大。我們可以圍繞這個縣向周邊攤大餅式發(fā)展，周邊縣做好以后，再向周邊縣的周邊縣攤大餅式發(fā)展。這種滾動式的發(fā)展借助了基礎(chǔ)市場銷量所產(chǎn)生的品牌影響力，因而避免了投入過多資金去做品牌。

2.操作戰(zhàn)術(shù)：“三三制”的市場推動節(jié)奏

一個白酒市場要做起來，核心點是要找到最小操作單元——門店。如果一個門店能活下來，幾十個門店就形成了一條線，三四條這樣的線就形成了一個片區(qū)。這就是“三三制”的基本思想體系：先活店，次活線，再活片。

單店：三輪回單——激活一個店。

白酒單店能夠存活嗎？能。因為白酒的銷售很大程度上是做圈層營銷的。白酒銷售針對兩組客人：一組是送禮的和收禮的，如果送禮的和收禮的都認同這個白酒品牌，就形成了一個閉環(huán)；另一組是請客的和被請客的，只要這一組人認同，那么也形成了一個閉環(huán)。

這種閉環(huán)可以在哪里形成呢？單店。白酒銷售特別是盒裝酒、中檔酒的銷售，很大程度上在小圈層活下來就行。小圈層單店活下來，往往需要三次激活。第一次叫鋪貨，第二次叫回單，第三次也叫回單。一個門店只要做好了三輪回單，就活下來了。這一點不僅適用于白酒，也適用于其他產(chǎn)品，但是白酒企業(yè)尤其適合這么操作。

那么，怎樣才能做到在短期內(nèi)三輪回單從而激活這個門店？這要有配套的戰(zhàn)術(shù)動作，特別是圍繞白酒的消費圈層做戰(zhàn)術(shù)動作。這個戰(zhàn)術(shù)動作根據(jù)不同的企業(yè)、不同的地區(qū)可能有差別。需要提醒大家的是，操作體系不難找到，但是戰(zhàn)術(shù)動作大多數(shù)企業(yè)都沒有。

片區(qū)：三波門店推進——激活一個區(qū)域。

它是指經(jīng)過三輪的市場推動，激活100家以上門店，從而形成區(qū)域動銷。假如每一批激活20個門店，做三輪，那么在一個縣就可以扎根了，這就叫三波推進激活一片市場。這一片市場可能是幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)連在一起，也可能是一個縣。

舉個例子，假設(shè)一次激活30個店，每個店3輪回單，則一共要做90次回單動作。3輪下來大約激活100個店，需要做300次回單動作。其實這個時候我們就把戰(zhàn)術(shù)動作簡化為我們能否在一段時間內(nèi)完成300次回單動作。

銷量：三級階梯上量——老板圈→宴席圈→流行。

對于白酒來說，第一輪的回單可能是成件或成瓶銷售，此時量很少。特別是中檔盒裝酒，最大的銷量在于宴席，我們稱為“三宴三會”。對于中低檔的盒裝酒，一般來說是“三宴”，即結(jié)婚宴、升學宴、壽宴。對于中高端的盒裝酒，一般來說是“三會”，即政務(wù)會、商務(wù)會、政商會。

此時上量的動作也分為三步。

第一步：個體圈層的動銷動作。此時配套的戰(zhàn)術(shù)動作是不一樣的。

第二步：“三宴三會”的動銷動作。

第三步：“流行”的千萬級銷售。當“三宴三會”做到足夠數(shù)量的時候，就能做到“流行”?！傲餍小币馕吨挥弥鲃油?，消費者會主動去找。

例如，在一個縣里一年做幾千場宴席，此時量級就是千萬級的，這個過程中我們的市場從幾十萬級的銷量到百萬級的銷量再到千萬級的銷量，就形成了三階段的銷量遞進。

“三三制”操作戰(zhàn)術(shù)體系如何落實下去？

要做到“三三制”操作戰(zhàn)術(shù)體系不折不扣地落地，就要在組織管理體系上堅持四個方面的內(nèi)容。

一是組織體系。新市場經(jīng)常犯一個錯誤，因為銷量小，所以派人少；而老市場因為銷量大，所以人員也比較多。因此，因為人多，好市場永遠是好市場；因為人少，差市場永遠是差市場。新市場做不大，往往是因為沒有投入足夠的人。

如果能夠在短期內(nèi)迅速完成“三三制”的拓展，那么企業(yè)是不介意在3個月內(nèi)做比較大的投入的，特別是人員的投入。

此時，無論是區(qū)域白酒企業(yè)，還是區(qū)域內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)，都可以采取兩支隊伍模式。第一支隊伍是高密度的人員進行新市場開發(fā)，這支隊伍也叫作“突擊隊”。第二支隊伍是正常運營的其他隊伍。開發(fā)有方、守土有責，構(gòu)成兩支隊伍的渠道組織體系。

二是定向激活。一個縣懂得賣酒的門店可能有上千家，我們把能夠做新品牌、新市場的門店篩選出來，就叫定向?！叭啤辈僮鲬?zhàn)術(shù)體系講究定向爆破、定向激活。有了定向動作，企業(yè)就好進行檢查、考核了。如果通過定向動作三輪回單能激活一個門店，那么100個店通過300次的回單動作就能激活一個片區(qū)，定向管理就是檢查這300次動作完成了沒有。

三是短時間形成反差。部分區(qū)域白酒市場是用二三十年時間熬出來的，這類市場無法復(fù)制。能夠復(fù)制的模式必須滿足4個字：短期爆破?！岸唐凇本褪嵌虝r間內(nèi)迅速完成；“爆破”就是能夠形成反差。這個反差很重要，一定要讓客戶想象不到。只有短期爆破形成反差，經(jīng)銷商才愿意投入，經(jīng)銷商的投入加上廠家的投入就形成了合力。

四是形成模式。什么稱得上模式？就是短期內(nèi)可以復(fù)制。這個模式其實是模式體系，不是我們簡單總結(jié)出的幾句話。形成模式通常的做法是帶隊伍。只要帶著人到市場上學習3天，就什么都會了。通常情況下3天可以帶會1個人，如果3天還沒帶會，那這個人基本就廢了。特別是我們提到的兩支隊伍，一定是存在模式的。

如果能夠做到以上四點，“三三制”就能夠迅速復(fù)制了。

區(qū)域白酒企業(yè)營銷的第二條路徑，叫作“輕模式”全國化。這種模式適合白酒、精釀啤酒、茶等高附加值的品類，比如精釀啤酒企業(yè)中的優(yōu)布勞、泰山原漿，白酒企業(yè)中的李渡，就是“輕模式”全國化的典范。

關(guān)于“輕模式”全國化的做法，我和營銷專家方剛做過仔細復(fù)盤，梳理出來以下幾條路徑。

第一，產(chǎn)品要有特色、高附加值。這是前提條件。低端的光瓶酒全國化有可能，盒裝酒中低端區(qū)域白酒全國化則難度非常大。

第二，B端IP。許多白酒企業(yè)打造IP一般指的是C端IP，這類IP傳播量通常非常大。B端IP中的B具有特殊的身份，它在生活中的身份是C，但在工作中的身份是B。如果能夠在B端形成一個人們認同的IP，其就會成為“輕模式”全國化的“發(fā)動機”。

這一點我非常認同，但是難度也很大。因為消費者對產(chǎn)品感興趣，B端對營銷模式感興趣。從某種程度來說，需要把它操盤成一種營銷模式后才可以讓B端感興趣。

第三，終端體驗。與其他白酒全國化不一樣，區(qū)域白酒全國化的渠道是體驗渠道。比如優(yōu)布勞、李渡、泰山原漿，它們都不是在做賣酒的店，而是在做體驗店。體驗產(chǎn)生認知，而后產(chǎn)生交易。對于區(qū)域白酒企業(yè)“輕模式”全國化而言，通過簡單的口碑或者媒體傳播都不足以讓人們形成認同，所以體驗就成為最復(fù)雜的認同模式。

終端體驗做圈層營銷能夠在部分人中間形成一個小閉環(huán)，而且還會形成一個鄙視鏈：我在喝你們喝不到的好酒。小范圍認同形成高端的鄙視鏈。

第四，圈層密度。小閉環(huán)太小起不了量，就要形成圈層密度。圈層密度就是將終端與少量的渠道結(jié)合起來，特別是有圈層的渠道。幾百個體驗店能夠在小范圍內(nèi)活下來，就是因為形成了小閉環(huán)的密度。沒有密度，無法談量。

第五，破圈，走向流行。IP跨界的核心環(huán)節(jié)是IP在小范圍內(nèi)先流行，然后破圈進入大范圍的大流行。但是“輕模式”既想量大又怕量大，在控制規(guī)模上也比較困難。

在名酒全國復(fù)蘇的情況下，白酒企業(yè)如何從守住區(qū)域，到擴大發(fā)展，甚至走向全國化，成為一個很重要的課題。攤大餅式滾動發(fā)展和“輕模式”全國化這兩條路徑走通以后，白酒企業(yè)無論是圍繞區(qū)域做大還是走向全國，都可以找到一套方法體系和組織體系。有了方法體系，我們就知道怎么干；有了組織體系，我們就知道怎么組織人去干。