閆春媛 天津渤化物產(chǎn)股份有限公司

在企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段，全面預(yù)算管理工作既屬于企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略機(jī)制，也屬于企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容。因此企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理過(guò)程中，重點(diǎn)是針對(duì)公司各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)活動(dòng)和全過(guò)程的監(jiān)管工作，以科學(xué)合理地分配公司資源，并不斷提高經(jīng)營(yíng)管控的效能?？?jī)效評(píng)估工作是企業(yè)管理體系的核心要求，一旦評(píng)估和績(jī)效管理工作都不能落實(shí)，就會(huì)直接影響企業(yè)對(duì)人力資源的管理工作。所以，在建立企業(yè)全面預(yù)算化管理制度的過(guò)程中，企業(yè)必須形成科學(xué)合理的內(nèi)部機(jī)制，認(rèn)真抓好績(jī)效考核管理工作，逐步健全OER考評(píng)體制，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式，以完成企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

一、預(yù)算管理與KPI指標(biāo)的具體含義

企業(yè)預(yù)算管理是指財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格遵照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司各項(xiàng)預(yù)算和物資的預(yù)測(cè)、調(diào)度和運(yùn)用情況進(jìn)行持續(xù)性的監(jiān)控和響應(yīng)，如人、財(cái)、物等，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，確保公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與資產(chǎn)管理水平符合公司的整體發(fā)展要求。

KPI指標(biāo)，也叫做關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)。是指可以通過(guò)對(duì)其設(shè)計(jì)、運(yùn)算、反映和分解，以便使公司總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)定量管理指標(biāo)。而經(jīng)過(guò)對(duì)公司預(yù)算目標(biāo)的定量分析，設(shè)計(jì)選取的KPI指標(biāo)與員工績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，不僅可以明確各部門(mén)工作目標(biāo)，還可以有效激勵(lì)員工，提高其工作積極性，促使公司內(nèi)部所有人員都向著實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)而前進(jìn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合的先決條件

(一)必須得到董事會(huì)與管理層的支持

首先，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)估融合時(shí)，需要得到董事會(huì)和管理層的支持，只有獲得董事會(huì)和管理層的肯定與認(rèn)同，才能為工作的推進(jìn)創(chuàng)造必要的條件。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、資金運(yùn)營(yíng)等有著很大的聯(lián)系，而董事會(huì)是股東選取的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，它代表著股東權(quán)益的行使權(quán)力，如果全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的概念不能得到董事會(huì)的認(rèn)可，那么，全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估的融合就不能得到有效實(shí)施，融合工作流程將成為一種形式。如果不能得到管理層的認(rèn)可，那么管理層就會(huì)對(duì)融合工作不重視，從而使企業(yè)的預(yù)算和績(jī)效考核部門(mén)不能進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效考核融合的工作勢(shì)必會(huì)受到負(fù)面影響，難以取得滿意的效果。

(二)要求數(shù)據(jù)信息支持

為了進(jìn)一步做好企業(yè)整體的預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)估，必須對(duì)必要的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行全面整合，這是保證二者在進(jìn)行融合時(shí)，對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享和溝通。在制定全面預(yù)算時(shí)，各個(gè)部門(mén)必須根據(jù)自身的發(fā)展情況和市場(chǎng)的發(fā)展情況，根據(jù)公司的實(shí)際情況和市場(chǎng)發(fā)展情況進(jìn)行，企業(yè)的績(jī)效評(píng)估部門(mén)也需要全面地分析研究，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，企業(yè)才能確定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。因此，在進(jìn)行融合的過(guò)程中，企業(yè)要為融合工作提供必要的數(shù)據(jù)信息，從而推動(dòng)企業(yè)的整合。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，為二者搭建一個(gè)完整的數(shù)據(jù)共享和溝通體系，既能有效地完成預(yù)算單位的預(yù)算工作，又能有效地制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，從而提高企業(yè)的效率和效益。

(三)必須有效地實(shí)施工作

企業(yè)的執(zhí)行能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率和發(fā)展的推動(dòng)力有很大的影響，企業(yè)的執(zhí)行能力是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必要因素。企業(yè)通過(guò)對(duì)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的整合，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而提高整個(gè)公司的執(zhí)行力。如果企業(yè)沒(méi)有較強(qiáng)的執(zhí)行能力，企業(yè)在推進(jìn)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合中，往往會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力、效率低下等問(wèn)題，從而嚴(yán)重地制約融合工作，造成企業(yè)內(nèi)部的融合工作不能得到有效的實(shí)施?；诤侠淼念A(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，必須強(qiáng)化對(duì)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的執(zhí)行力監(jiān)督，使其在實(shí)施全過(guò)程中相互融合。

三、當(dāng)前中小企業(yè)利用KPI指標(biāo)推動(dòng)全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

(一)認(rèn)知上粗暴使用KPI缺乏對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)

在對(duì)全部成本管理工作總體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)方面，很多公司的中層管理者和核心人員認(rèn)為對(duì)公司進(jìn)行全方位的成本管理工作，僅僅只是為了實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用管理、成本費(fèi)用壓縮，這種片面認(rèn)識(shí)無(wú)法使全部成本管理工作總體目標(biāo)有效地貫徹。部分公司也開(kāi)始意識(shí)到了這一現(xiàn)狀，通過(guò)使用KPI考評(píng)的方法促進(jìn)了全部成本管理工作總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但由于財(cái)務(wù)管理類(lèi)全部成本管理工作有較多技術(shù)指標(biāo)，所以在KPI的考評(píng)時(shí)會(huì)被單純地用于評(píng)估各被考評(píng)人在當(dāng)年的總體績(jī)效實(shí)現(xiàn)狀況。由于過(guò)度注重考評(píng)結(jié)果，卻忽視了全面預(yù)算在公司內(nèi)部管理中的實(shí)際作用，最后導(dǎo)致了高全面預(yù)算工作目標(biāo)—高KPI指數(shù)—低達(dá)成度—高離職率的惡性循環(huán)。

(二)設(shè)計(jì)上預(yù)算編制方式不科學(xué)KPI指標(biāo)設(shè)定不合理

實(shí)踐表明，多數(shù)公司管理層都以為預(yù)算管理是企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理工作的重要部分，因此需要由財(cái)務(wù)主管確定全面預(yù)算管理的有關(guān)內(nèi)容，和其他部門(mén)的管理職責(zé)并沒(méi)有太大的關(guān)系。KPI考評(píng)則主要和人力資源管理部門(mén)有關(guān)，因此通常由其內(nèi)部設(shè)定了KPI考評(píng)指標(biāo)體系。這樣，造成其他部門(mén)參與和協(xié)調(diào)的程度較少、工作積極性差，無(wú)法實(shí)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算管理考核指標(biāo)來(lái)確定全員管理目標(biāo)。而企業(yè)管理人員通常為協(xié)調(diào)其他利益相關(guān)者以及投資人的需求和調(diào)整投資技術(shù)指標(biāo)，在實(shí)際開(kāi)展預(yù)算管理工作時(shí)常常會(huì)遭遇企業(yè)管理人員的過(guò)多干涉。在不考慮公司實(shí)際收入增長(zhǎng)的情況下，對(duì)KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，這存在一定的不合理性，也嚴(yán)重影響了企業(yè)規(guī)劃的科學(xué)合理性。

(三)執(zhí)行上缺乏專(zhuān)業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織KPI考核工作

基于認(rèn)識(shí)、設(shè)計(jì)方面的缺陷，實(shí)施預(yù)算管理與KPI績(jī)效考評(píng)的有效性更加難以保證，再加上中小企業(yè)受規(guī)模與資本的約束，結(jié)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，人才質(zhì)量低，期望人力資源成本最低。因此大部分預(yù)算與績(jī)效管理職能由財(cái)務(wù)與人力資源部門(mén)承擔(dān)，這使得全面預(yù)算管理往往無(wú)法高效實(shí)施。由企業(yè)財(cái)務(wù)所兼任的預(yù)算管理基本無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際的效益，因?yàn)闊o(wú)論是財(cái)務(wù)還是KPI考核員，都不清楚整體預(yù)算管理是如何進(jìn)行的，亦因權(quán)力有限而不能有效地執(zhí)行。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理人員只提供關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的資料，該預(yù)算按指標(biāo)對(duì)綜合執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行審查，只是檢查是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終結(jié)果是被檢查的員工自己承擔(dān)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心功能就是通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整，而單純的依靠KPI考核去推進(jìn)，全面預(yù)算管理工作就很難有效進(jìn)行。

(四)融合操作不規(guī)范

在推進(jìn)企業(yè)預(yù)算與績(jī)效評(píng)估的融合過(guò)程中，績(jī)效評(píng)估制度與標(biāo)準(zhǔn)是由企業(yè)預(yù)算工作圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所決定的，因而，績(jī)效評(píng)估也是保證企業(yè)預(yù)算高效實(shí)施的方法之一。而企業(yè)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不能得到充分的整合，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)在進(jìn)行全面的預(yù)算時(shí)，通常僅注重財(cái)務(wù)預(yù)算，而在制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，往往僅與財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，這就導(dǎo)致了企業(yè)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)存在著一定的不合理性，不能對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況做出科學(xué)的反映。其次，與其自身的預(yù)算管理目標(biāo)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果相比，僅注重經(jīng)營(yíng)收益的比較差別，而不能全面、合理地分析二者中存在收益差異的因素，從而影響到以后的改進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略。最后，在企業(yè)預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的情況下，沒(méi)有對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與成本控制之間的關(guān)系進(jìn)行深入的分析與研究，僅對(duì)企業(yè)的成本控制產(chǎn)生的影響進(jìn)行了分析，從而使企業(yè)不能通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)有效地控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。另外，很多公司在推動(dòng)企業(yè)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合中，并沒(méi)有將其放置到一個(gè)重要的地位，而是增加一個(gè)衍生事情，從而影響到二者的融合效果。

四、全面預(yù)算管理與績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)必須科學(xué)考核預(yù)算實(shí)施機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行狀況，保證項(xiàng)目考核到位，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)政策，進(jìn)而健全預(yù)算管理制度，并取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)。企業(yè)履行內(nèi)部預(yù)算管理過(guò)程，必須進(jìn)行績(jī)效評(píng)估操作。

在此流程中，可設(shè)置“OER”績(jī)效管理體系，該體系主要由績(jī)效、核心績(jī)效指標(biāo)、利潤(rùn)等所組成。以O(shè)ER績(jī)效管理為依據(jù)，并根據(jù)公司全體人員所制定的核心指標(biāo)、基本準(zhǔn)則等，以增強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力，并使得所有員工均可實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)而進(jìn)行人員業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)等操作。OER績(jī)效管理能將公司的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略等，并能提高公司的整體執(zhí)行力，實(shí)施成長(zhǎng)策略，體現(xiàn)人員的實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓有關(guān)員工全面認(rèn)識(shí)自己工作的不足。同時(shí)，管理者必須予以科學(xué)化的培訓(xùn)，以逐步提升業(yè)績(jī)。

OER績(jī)效管理體系設(shè)定目標(biāo)，主要是為了將公司集團(tuán)的各項(xiàng)工作總體目標(biāo)劃分成為一級(jí)KPI以及兩級(jí)KPI，還可將業(yè)務(wù)總體目標(biāo)劃分為部門(mén)目標(biāo)。在進(jìn)行了全局性考察工作之后，再制定對(duì)KPI的考評(píng)方法，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，進(jìn)行了評(píng)價(jià)和考核等管理工作，從而提高有關(guān)管理人員的整體工作業(yè)績(jī)。在公司實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，公司員工扮演著重要角色，不但構(gòu)成了公司的價(jià)值鏈，還形成了公司的責(zé)任鏈條。關(guān)鍵管理人員能夠根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況，給予優(yōu)秀員工報(bào)酬獎(jiǎng)金、職務(wù)提升獎(jiǎng)金等，以充分調(diào)動(dòng)管理人員的工作主觀積極性。

(一)全員動(dòng)員，有效整合內(nèi)部控制措施

作為企業(yè)的核心部門(mén)，預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估是不可或缺的，二者相互配合，可以有效地將內(nèi)控措施整合在一起，從而提高企業(yè)的效益。要把全面預(yù)算控制與績(jī)效考評(píng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，要把所有的內(nèi)部控制和各項(xiàng)措施有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。首先，公司要做好信息溝通、協(xié)調(diào)，讓每個(gè)員工都能得到及時(shí)的反饋；其次，公司的全面預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)并非獨(dú)立的部門(mén)，而目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)也不是單純的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是定量的、量化的、技術(shù)的，這些都是建立在企業(yè)預(yù)算管理的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)之上的，這就要求公司各個(gè)部門(mén)團(tuán)結(jié)協(xié)作，并通過(guò)各個(gè)部門(mén)的共同努力，有效地將內(nèi)部控制措施整合起來(lái)。

(二)綜合預(yù)算系統(tǒng)與績(jī)效考核體系有效結(jié)合

公司為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要實(shí)行綜合預(yù)算管理制度，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的下一階段要有合理的總體規(guī)劃。而對(duì)公司業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，即對(duì)公司全體員工的評(píng)價(jià)，要將綜合預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)績(jī)效評(píng)估相結(jié)合，可以在整個(gè)過(guò)程中評(píng)估公司績(jī)效共同預(yù)算管理框架內(nèi)的進(jìn)程，并進(jìn)行流程控制。公司的預(yù)算編制、績(jī)效獎(jiǎng)懲、運(yùn)營(yíng)管理等都有相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以規(guī)范公司全面預(yù)算管理工作，使管理工作有章可循，有據(jù)可依，在一定程度上避免預(yù)算過(guò)程中相關(guān)問(wèn)題的出現(xiàn)。同時(shí)，全面預(yù)算管理是根據(jù)以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度及企業(yè)的實(shí)際情況制定的，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)員工的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的了解，并將其反映到企業(yè)的整體預(yù)算管理中。

(三)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、績(jī)效評(píng)估、戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合

通過(guò)對(duì)公司自身發(fā)展?fàn)顩r與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況的綜合分析，對(duì)公司的各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理。公司要想取得良好的發(fā)展，必須建立健全、高效、合理的公司戰(zhàn)略，將成本管理體系、績(jī)效考核、戰(zhàn)略目標(biāo)等有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，從而提高公司的綜合實(shí)力。公司的整體預(yù)算管理體系，除了對(duì)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分配，還要對(duì)公司的一切統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析匯總，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的績(jī)效評(píng)估不僅要注重員工的價(jià)值，還要注重整體的表現(xiàn)，這樣才能更好地把握企業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)。通常成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人及相關(guān)工作人員構(gòu)成的績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，從各個(gè)角度對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體的工作狀態(tài)有一個(gè)更深層次的了解。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，通過(guò)預(yù)算與績(jī)效相結(jié)合的方式，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的統(tǒng)一，發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，不斷完善內(nèi)部管控機(jī)制，進(jìn)而在精細(xì)化分工的同時(shí)，實(shí)行對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有效把控，減少成本支出?！?/p>