王莉莉 馬鞍山鋼鐵股份有限公司

隨著現代上市企業(yè)集團的不斷發(fā)展，原有的資金融通管理模式已不能滿足集團整體經營需要，分散經營的資金融通管理也產生了諸多問題。因此，要提高企業(yè)的資源利用效率，實現集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的要求，就必須整合集團所有的資源，建立統一的財務體系，實現集團的資金融通管理。世界上著名的大企業(yè)在流程重組的過程中，普遍采用了資金融通管理，以達到內部資金的融通。所謂“資金融通管理”，是將現代信息技術與財務集中管理系統結合在一起，將集團成員的財務狀況納入到集團總部的管理之中，從而達到企業(yè)集團內部的資金融通管理，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

一、上市企業(yè)集團的形成及其特殊性

企業(yè)集團是以企業(yè)為核心，以產品、技術、金融、合同及其他相關的組織形式為條件的，具有金融和法律上的獨立性。面對新的國際經濟競爭形勢，我國政府在全球范圍內采取了主動的對策，將各個領域和產業(yè)結合在一起，以“大而開放”的思想，將大型企業(yè)集團的資金集中起來，為企業(yè)的上市鋪平了道路，同時，也借助社會資金的不斷涌入，快速壯大了企業(yè)集團的經濟力量。目前，國務院國資委下屬的大型上市企業(yè)集團，是國家經濟的支柱，是國家經濟的基礎，是具有很強市場競爭能力的企業(yè)[1]。我國企業(yè)集團在轉軌時期具有以下特征：第一，多個子公司；第二，多個直接、間接的資金通道；第三，信用評級高等。很多上市企業(yè)集團并非一個獨立的法人，集團及其附屬機構均為具有法人性質和投資職能的經濟組織。企業(yè)集團是一個多層次的組織機構，核心是擁有強大資本力量的控股企業(yè)，能夠充分發(fā)揮投資中心的作用。核心緊密關系是以資金為紐帶的，以控制為主，形成子公司關系，而核心企業(yè)和松散企業(yè)的聯合，通常是以股份方式進行的。通過多樣化的方式，實現企業(yè)的跨行業(yè)、跨國界經營，分散運營的風險，獲得更多的機遇。

二、內部資金融通的可行性

資金是企業(yè)經營與發(fā)展的重要因素，其主要來源有內外兩種，而外部資金則是其內在的補充。由于其自身的原始性、自主性、抗風險、低成性等特性，使得其在資金融通管理模式中發(fā)揮其優(yōu)勢，從而有效地利用其內部資金，實現其內部資金的流動。融資成本是指企業(yè)為了得到發(fā)展所需要的資金而付出的一筆交易費用。當企業(yè)資金成本比市場價低時，可以采取利用內部資金替代外部資金的方式來提升企業(yè)的經營效益，降低成本，提高效益。另外，建立健全上市企業(yè)集團的內部資金融通管理模式，使企業(yè)的閑置資本得到有效運用，既可以降低集團對外融資的總量，又可以節(jié)省企業(yè)的利息支出，還可以實現統貸統還，提升規(guī)模經濟效益。

三、上市企業(yè)集團內部資金融通的產生原因

(一)資金管理失控

在信息不對稱的情況下，具有獨立金融權力的企業(yè)內部人員“尋租”的可能性是多種多樣的。在日常的現金收支中，資金管理往往會導致道德危機和“尋租”。各分支機構分別開設賬戶，不但資金分散、使用效率低下，還容易造成資金外流，導致資金的流動與控制脫節(jié)[2]。在資金融通管理方面，分公司與子公司相互提供相互擔保，提供無合同、無約束、資金風險高的管理模式，影響企業(yè)集團的正常經營。

(二)集團預算約束軟化

在信息不對稱的條件下，資金分散使得集團總部難以對下屬單位進行監(jiān)督和考核。資金預算管理中存在著管理“松”、資金結算“亂”、監(jiān)管和考評“軟”等問題，企業(yè)集團的預算約束就是用自己的收入來彌補自己的開支。在上市企業(yè)集團的預算剛性制約下，企業(yè)所處的是一個完整的市場，無論是采購原材料、勞動等投入品，或者是商品的出售，其定價均受外界因素影響，企業(yè)要按照一定的稅率和時間繳納稅款，沒有免費的資金支撐，這樣一個狀況很大程度上依賴于企業(yè)集團自身的積聚，一旦內部人力不足，就會停滯不前。

(三)資源整合能力差

集團成員單位各自為政，各有其財政目標，集團財政政策難以快速實施，各部門間資源調配難度大，無法實現最優(yōu)分配。在企業(yè)內部，資源分配上存在重復浪費現象，會對企業(yè)規(guī)模效益和價值的實現產生不利影響。通過內部資金的整合，可以保證上市企業(yè)集團和下屬機構在資金融通管理上的全面戰(zhàn)略，從而獲得最大的利潤。

(四)抗風險能力不足

在當今信息技術高度發(fā)達的今天，各大企業(yè)必須具備應對金融全球化所產生各種風險的能力。由于上市企業(yè)集團管理方法陳舊、隨機性強，使得資金可以在一剎那間完成轉移，而國際匯率的波動又使得集團總部面臨的風險陡增。例如，中化公司展開的煉廠談判，在9月中旬，該公司簽訂了并購合同，并于10月末得到了政府批準，該公司以美元融資，所以韓國人民幣的匯率上漲會提高公司的并購費用。2004年初，韓國貨幣開始輕微上漲，到11月上旬時，人民幣的兌換比從1 150美元上升到約1 100美元。11月16日，基金管理部將韓國貨幣的價格調整到1 090—1 100美元，并以40%的價格進行避險。該計劃還沒有獲得公司高層的同意，但由于韓國貨幣的突然暴漲，使得原先的計劃不能實施，給公司帶來了巨大風險。

四、上市企業(yè)集團內部資金融通的模式及其異同點

(一)結算中心模式

結算中心是上市企業(yè)集團成員間的金融結算職能，并承擔一定的金融服務職能。按照這種模式，各子企業(yè)必須在集團結算中心開設賬戶，并接受其整體或局部的對外并購。其另一個功能是控制資金流向，這樣不但能將資金聚集，同時也能對資金進行集中管理，從而減少資金流出，避免“尋租”。目前，國內一些上市企業(yè)集團更注重內部融資，設立了結算中心，但還有很多企業(yè)沒有建立起自己的內部融資體系。結算中心模式應遵循的基本準則是：流動性原則、安全性原則、盈利性原則、時效性原則[3]。上市企業(yè)集團設立一個結算中心，就可以實現對各分支機構賬戶的集中管理。企業(yè)內賬與企業(yè)外賬要有密切的關系，才能達到預定的經營目的。鑒于當前大部分企業(yè)的資金集中，支出和集中財政的需求，可以采用“收支平衡”和“限額”的方法，更符合上市企業(yè)集團現階段的資金內部融通需要，從長期來看，采用零結余賬戶管理方式可以提高企業(yè)的內部資金利用效率。

(二)財務公司模式

財務公司主要發(fā)揮以下作用：1.融資職能：財務公司通過發(fā)行金融債券，同業(yè)拆借，境外借款，貼現，再貼現等方式，為各成員公司提供多種融資途徑，以解決其資金的不足。2.投資職能：財務公司能夠為集團成員提供個人信用貸款、買方信貸、證券投資、金融機構投資、集團成員單位的權益投資。另外，2022年新的企業(yè)集團財務公司管理辦法規(guī)定：1.建立有效的公司治理、內部控制和風險管理體系。2.建立與業(yè)務經營和監(jiān)管要求相適應的信息科技體系，具有支撐業(yè)務經營的必要安全、組合的信息管理系統，具備保障業(yè)務持續(xù)運營的技術與措施。3.有與業(yè)務經營相適應的營業(yè)場所、安全防范措施和其他設施。

綜上，結算中心和財務公司的根本不同之處是：結算中心只是一個企業(yè)集團的內部行政機關，沒有法律性質，并不需外部許可。財務公司是比結算中心更大的獨立法人，其成立條件極為苛刻，根據我國的相關法規(guī)，注冊資本不得少于80億，股東利益不得少于30億，營業(yè)收入不少于60億，盈利不少于2億等。

五、現行上市企業(yè)集團內部資金融通管理的不足

目前，國內已有許多個大型上市企業(yè)集團設立了財務企業(yè)、結算中心等模式，而其它上市企業(yè)集團也陸續(xù)成立了其它形式的內部資金融通管理模式，但目前國內的內部資金融通管理模式，不論是結算中心，還是財務企業(yè)，都是由上市企業(yè)集團的管理層自行組建，而非企業(yè)級經營[4]。在為上市企業(yè)集團提供服務時，內部資金融通管理模式所能起到的作用是非常有限的，而且其有效性也很低，其內部資金融通管理模式存在著如下問題：

(一)下屬部門缺乏靈活性

在上市企業(yè)集團實行全面預算制度的情況下，內部資金和投資都是由中央統一管理的，因此，在融資和結算方面的靈活性都相對較低，在等待上市企業(yè)集團的資金時，還要與其他成員進行競爭。比如，如果涉及到企業(yè)的信用問題，那么，企業(yè)資金就會被轉交給內部，而退還或者是折扣，則需要時間和精力。

(二)委托代理問題多重性

由于企業(yè)集團的行政性質，存在著較大的不對稱性，因此，企業(yè)的財務主管與管理層之間的委托代理問題并未徹底轉移，尤其是資金的道德風險與“尋租”行為，在一定程度上由企業(yè)內部的資金融通機構管理人員承擔。

(三)治理結構不合理

內部資金融通管理模式的形成過程，決定了其服務對象的特殊性，尤其是財務企業(yè)的外部運營職能。與國內其它金融機構相比，我國內部融資部門因其面向的是上市企業(yè)集團的內部人員，因此在辦理貸款和結算時，對銀行的資質要求要比獨立金融機構低得多，而且也沒有對企業(yè)的信用進行任何檢查。另外，由于企業(yè)內部金融部門的治理結構不合理，在企業(yè)資本回報率低于股票市場的回報率時，企業(yè)的資金分配和投資將會陷入困境，從而導致上市企業(yè)集團的經營決策出現矛盾。

(四)動力不足

隨著大型上市企業(yè)集團的并購與重組，內部資金融通管理模式的建立與運行還處于摸索階段，應與信息技術的發(fā)展同步。除了財務企業(yè)以外，內部金融機構沒有明確的定位，職能地位相對于會計部門的地位不清楚，這對上市企業(yè)集團內部的金融機構工作人員積極性是不利的。因為內部成員單位的融資都是通過內部銀行或者財務企業(yè)來完成的，所以相對于其他獨立的商業(yè)銀行來說，沒有競爭，就很少會有激勵作用，因此，企業(yè)的收益就很難得到大幅提升。另外，內部資金融通管理模式可以實現上市企業(yè)集團內部的資金余額調節(jié)，債權人和債務人都是企業(yè)的內部人，即便債務人無法到期還本付息，內部資金融通部門作為代收人沒有動力去催款，也不能申請破產清償，從而引發(fā)債務人道德風險，危及上市企業(yè)集團內部資金融通管理模式的順利運行[5]。

六、內部資金融通管理的優(yōu)化

(一)提高下屬單位的靈活性

在經濟全球化的時代，企業(yè)的反應速度、資源整合、運營靈活性、經營創(chuàng)新性是現代企業(yè)的經營要素。企業(yè)集團應縮短信息收集、傳遞、處理的時間，使下屬部門能夠進行橫向、縱向溝通，降低溝通成本，提高溝通效率，使信息溝通制度化，提高下屬單位的靈活性，這是大型上市企業(yè)集團內部資金融通管理最緊迫的任務。企業(yè)內部融資機構通過融資租賃、買方信貸、消費信貸等方式，加強與下屬單位的聯系，做好行業(yè)分析，為企業(yè)集團提供靈活的融資渠道。

(二)提倡崗位輪換制度

目前，企業(yè)內部融資管理的四種模式均為自上而下，資金管理中的委托代理問題尚未徹底解決，子企業(yè)財務經理與上市企業(yè)集團總部內部的資金融通管理人員實行崗位輪換制度，在資金管理上可以對委托人進行監(jiān)督，使下屬單位的資金融通管理人員更好地理解集團企業(yè)的工作，創(chuàng)造一個上下級之間有效溝通的內部環(huán)節(jié)，使組織文化朝著企業(yè)整體價值目標進行，真正實現部門融合，發(fā)揮投資協同效應、作業(yè)協同效應、銷售協同效應、管理協同效應。實行輪換制度，可以讓下屬單位的財務經理從整體上站在企業(yè)集團的立場，降低員工的“道德風險”。

(三)實現市場化運作

在我國，實施融資的企業(yè)大都為國營企業(yè)，其中許多都是關系國家安全的重要企業(yè)。目前，我國的上市企業(yè)集團還沒有形成完整的法人組織，更沒有市場化的經營模式，很多上市企業(yè)集團的內部銀行和財務公司仍然是一個“報賬中心”。因此，必須通過健全企業(yè)治理結構，降低代理費用，確保企業(yè)的資金能夠按股東利益最大化地使用，推動市場機制的運行。因此，要健全企業(yè)的治理結構，必須履行受托、忠誠、勤勉，加強企業(yè)的角色和責任，提升對企業(yè)績效的監(jiān)控，加強內部控制過程中的風險管理，增強企業(yè)內部資金融通的透明度和效率，從行政管理轉向市場管理，真正做到市場化運營[6]。

(四)內部定位

在組織機構設置上，應當設立獨立的內部融資機構，并對其人員進行合理的集中管理。在上市企業(yè)集團里，內部的財務經理和融資經理都是由總企業(yè)指定的，并向總企業(yè)負責。內部資金融通部門主管的人事關系、工資關系、福利待遇等都體現在總企業(yè)，必須明確其職責，確保其工作和履行職責。通過這種方式，可以使內部資金融通部門更加重視自己的使命，實現自身的定位，改變對未來的觀點和目標，從而激發(fā)出一些積極性，降低內部資金融資部門和內部人員的矛盾。

七、結語

總之，集中財務管理和內部資金融通管理已經被全球多家企業(yè)所普遍采用，而國內海爾、聯想等上市企業(yè)集團也逐漸采用了這種方式，可以說，集中財務管理和內部資金融通管理已經是一種潮流。實行內部資金融通管理，既能確保企業(yè)集團內部的財務目標統一，又能使投資方向得到有效調整，還能把資金集中在戰(zhàn)略上進行分析，使企業(yè)的總體效益實現了最大化?！?/p>