■肖 瑤 北京一輕控股有限責任公司

在新型經濟發(fā)展形勢下，我國發(fā)展正處于重要戰(zhàn)略機遇期，總體上機遇大于挑戰(zhàn)。我國已轉向高質量發(fā)展階段，制度優(yōu)勢顯著，治理效能提升，經濟長期向好，物質基礎雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發(fā)展韌性強勁，社會大局穩(wěn)定。我國經濟持續(xù)發(fā)展具有多方面優(yōu)勢和條件，同時也面臨不少困難和挑戰(zhàn)。隨著大數(shù)據、“互聯(lián)網+”、云計算等技術體系的廣泛應用，企業(yè)所面對的商業(yè)模式也發(fā)生了巨大的改變。在數(shù)字化、互聯(lián)網時代背景下，財務人員將面臨更為嚴苛的挑戰(zhàn)，其不僅要借助完整、準確的財務信息來輔助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營決策，同時還要深入到業(yè)務活動之中，以財務專業(yè)知識、技能來防控業(yè)務環(huán)節(jié)的風險，為業(yè)務開發(fā)提供專業(yè)建議。不少企業(yè)都已經啟動了業(yè)財融合工作，但是在實踐環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)了不少新的問題與管理情況?，F(xiàn)圍繞企業(yè)的業(yè)財融合相關內容展開研究。

一、業(yè)財融合的必要性分析

1.有助于確保企業(yè)決策的正確性

為適應市場發(fā)展需要，企業(yè)進行一系列戰(zhàn)略調整和組織變革，自身規(guī)模發(fā)展壯大，企業(yè)內部的業(yè)務類型隨之增多，財務管理難度加大。業(yè)財融合模式下，財務部門需要在企業(yè)的信息化建設進程中完成轉型，處理交易業(yè)務、管理控制、編制報表、決策支持等職能的占比也發(fā)生改變，同時還增加了價值整合等新的職能。財務部門在企業(yè)的組織體系中的地位與重要性也隨之提升。企業(yè)財務部門能夠提供給管理層的財務信息反映了企業(yè)在一定時期內的現(xiàn)金流量、經營成果以及財務狀況，這些信息是關系著企業(yè)發(fā)展的核心價值信息，是重大決策制定過程中不可或缺的關鍵性依據。通過業(yè)財融合可以使財務工作進入到企業(yè)經營體系的前端與中端，使業(yè)務流程中不斷生成的業(yè)務信息與財務信息相互融合，財務人員也能夠實現(xiàn)對財務信息的全面、深度分析與解讀，進而為業(yè)務評價、業(yè)務調控、業(yè)務規(guī)劃以及業(yè)務決策帶來更高質量的信息資源，減少業(yè)務決策中的失誤與差錯，從而促進企業(yè)經營效益持續(xù)提升。

2.有助于提升企業(yè)精細化管理水平

激烈的市場競爭形勢之下，企業(yè)不僅要關注業(yè)務擴張需求，同時還要通過轉變原本粗放式的管理模式，來推進自身的內控建設工作，打造精細化的管理模式，樹立精益管理理念，以此來達成降本增效的管理目標。而在戰(zhàn)略轉型與管理體系變革的過程中，可以通過業(yè)財融合來加大對業(yè)務的管控力度，落實合規(guī)管理工作，確保內控思想能夠滲透到企業(yè)各項業(yè)務活動與管理流程中，財務部門可以借助風險防控、合規(guī)管理、內控指導、預算管理等途徑來實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務活動的有利干預，從而確保資金安全，保障流程的合理性與規(guī)范性，增強企業(yè)防控內外部風險的能力。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

1.業(yè)財工作的關注點與工作目標存在差異

在企業(yè)的長期經營過程中，業(yè)務部門與財務部門的重點工作任務存在顯著差異。業(yè)務部門往往追求更高的銷售業(yè)績和產品銷售數(shù)量，因為這些業(yè)績指標和其薪酬收入存在直接關聯(lián)。在營銷決策環(huán)節(jié)中，業(yè)務部門也追求更高的銷售收入，可能會利用返利優(yōu)惠、多元化的推廣宣傳路徑以及有吸引力的促銷方式來使客戶更多地選擇本企業(yè)提供的服務及產品。而隨著企業(yè)的業(yè)財融合工作逐步推進，財務管理變革也不斷取得新的進展，不少企業(yè)的財務部門也從原本的輔助性部門轉變?yōu)閮r值管理職能部門，財務部門除了需要完成基本的會計工作外，還要為企業(yè)篩選出可行的價值創(chuàng)造與價值提升的發(fā)展路徑。因此財務部門在介入到業(yè)務活動中時，往往會對利潤增長情況、資金回籠情況、預算控制、合規(guī)風險以及業(yè)務給企業(yè)帶來的實際價值等問題保持較高的關注度。同時，在參與業(yè)務決策時，財務部門以風險防范為立足點，為業(yè)務部門提出控制與抵御風險的建議，可能會削弱營銷效果，影響業(yè)績創(chuàng)收。在利益沖突之下，部門之間的協(xié)作與溝通將受到阻礙，溝通成本大幅增加，業(yè)財融合及財務轉型的推進節(jié)奏都將延緩。

2.預算控制環(huán)節(jié)中業(yè)財部門配合度較低

業(yè)財融合進程中，企業(yè)針對既有流程展開的再造與優(yōu)化工作，在實際工作中仍有亟待改進的不足之處。以預算管理為例，預算編制階段，業(yè)務部門對于預算編制相關工作的配合度與參與度比較低，未圍繞營銷、采購、項目開發(fā)等業(yè)務活動展開充分調查與分析，很可能會導致執(zhí)行結果與預算方案產生過大偏差。執(zhí)行階段，預算管控不嚴格，未針對部門實際的資金支出展開實時、動態(tài)監(jiān)控，信息反饋不及時。后續(xù)的預算績效考核指標單一，考核結果運用范圍過于狹窄，缺少對預算執(zhí)行部門的激勵。

3.業(yè)財數(shù)據融合不到位

企業(yè)的業(yè)財融合不僅要實現(xiàn)組織機構、管理體系、制度機制以及工作流程的相互融合與對接，同時還要確保業(yè)務財務兩類數(shù)據也能夠互相融合。當前企業(yè)數(shù)據融合工作中主要面臨以下幾方面困難：

首先，數(shù)據獲取較為困難。企業(yè)在數(shù)據源頭錄入時，由于缺少對財務與業(yè)務管理需求的考量，造成數(shù)據需求與業(yè)財整體管理需求匹配程度低，數(shù)據不完整。

其次，數(shù)據協(xié)同難度較高。業(yè)財部門因管理與專業(yè)視角存在差異，對于管理對象的實際顆粒度也各不相同，數(shù)據信息的描述方式也有顯著的差異，這是部門之間數(shù)據壁壘的主要形成原因。業(yè)財部門所用的管理系統(tǒng)大多采用分頭建設的方式，因此在數(shù)據鏈上有較大的概率出現(xiàn)堵點、斷點的問題，阻礙了跨系統(tǒng)、跨部門的數(shù)據鏈接與共享。從管理機制的角度來看，很多企業(yè)還未形成明確且可操作的數(shù)據認責制度，當出現(xiàn)數(shù)據問題后，排查難度高，無法認定責任主體，部門之間傳遞的數(shù)據精準性與真實性難以得到保障。

最后，數(shù)據賦能需求未得到有效滿足。企業(yè)在運用業(yè)財數(shù)據時，大多將其置于經營分析的應用場景中，對于其他應用場景的開發(fā)工作進展緩慢，未能夠充分挖掘業(yè)財數(shù)據對于本行業(yè)的潛在應用價值。企業(yè)在針對業(yè)務活動展開關聯(lián)性分析與動因分析過程中，存在過度依賴經驗的情況，這就導致其能夠給決策提供的支持較為有限。

4.財務人員的綜合能力亟須增強

從實際情況來看，企業(yè)財務人員需要耗費大量的工作時間與精力來處理會計核算、資金管控、報表編制與財務數(shù)據分析等工作，大部分財務人員也都是來自財會、審計等經濟管理類專業(yè)，其工作重心任務都圍繞財務管理與會計事務展開，對業(yè)財融合的理解不到位、不深刻。財務職能轉型任務越來越緊迫，面對業(yè)務財務與戰(zhàn)略財務的全新崗位，很多企業(yè)財務人員都存在適應性較差，勝任能力不足的情況。具體表現(xiàn)在不熟悉存貨、銷售、生產以及采購等業(yè)務流程，需要的轉型、融合磨合期較長，對于業(yè)務信息的分析還停留在淺層次，對于業(yè)務活動的幫助較少。而企業(yè)的生存發(fā)展、運營管理與組織等工作往往都是以業(yè)務為核心開展，因此資源、人員以及資金投入往往都會優(yōu)先考慮業(yè)務部門，而財務部門長期處于弱勢地位，培訓方面的投入也比較少，這并不利于財務部門的發(fā)展與成長。同時，一線業(yè)務人員也欠缺財務專業(yè)知識，對于財務管理的價值與其在資金管理、風險防控、內控建設中的作用缺乏正確認識。

三、企業(yè)業(yè)財融合問題的應對舉措

1.精準選擇業(yè)財融合的關鍵節(jié)點

企業(yè)應結合業(yè)財融合體系建設過程中的經驗，來精準地為業(yè)財部門探尋流程銜接點，通過一致的戰(zhàn)略發(fā)展目標來促進兩類部門間的深度融合。

其一，可針對企業(yè)在風險防御方面的需求，對當前的業(yè)務及財務工作流程進行梳理，對采購、營銷等關鍵業(yè)務流程進行合理分解，以內部控制為導向，對隱藏于流程之中的風險因素進行識別，進而明確高風險環(huán)節(jié)。而后再對財務部門在這些業(yè)務環(huán)節(jié)中的工作表現(xiàn)與干預情況進行核查，確認其是否切實落實了有助于防控風險的舉措，比如參與采購計劃的制定與審批工作，推進合同合規(guī)風險管理，嚴格監(jiān)管采購付款流程等。若財務部門的風險管理落實不及時、不到位，即可針對存在風險隱患的環(huán)節(jié)來優(yōu)化與重構財務流程。

其二，財務部門應把握自身在業(yè)財融合中的主動權，財務人員可對工作重心進行適當轉移，拉近自身與各個業(yè)務部門、供應商之間的距離，從而及時獲取成本、費用等信息，為財務戰(zhàn)略分析工作提供可用依據，幫助業(yè)務部門控制經濟成本，合理安排費用支出，擴大自身在業(yè)務活動中的影響力。比如加強對采購返利政策以及采購價格的管控力度，若政策或者價格產生幅度較大的變化，可向采購部門提出提交書面解釋的要求，并與其他的業(yè)務部門共同展開審核。在合同管理流程中，財務人員需針對合同形式的規(guī)范性、條款內容的合理性來展開監(jiān)督，消除爭議產生條件，規(guī)避合同合規(guī)風險。在采購付款流程中，通過增設審批環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對企業(yè)資金及采購預算的管控，避免采購部門產生盲目采購的情況，監(jiān)控付款進度，確保按照預算方案來完成支付，消除采購階段的舞弊現(xiàn)象。

2.完善全面預算管理體系

企業(yè)應針對預算管理需求，構建業(yè)財協(xié)同機制，以此來提升預算管理效能，使預算管理與業(yè)務活動能夠實現(xiàn)有效銜接。

首先，推進預算編制工作。業(yè)務部門應配合財務部門共同完成編制預算的工作任務，在信息交流與溝通過程中，財務部門應對企業(yè)的年度目標進行分解，結合業(yè)務需求、成本管控目標以及銷售模式，為各部門設置可行的業(yè)務預算目標，篩選預算指標時需充分關注各個業(yè)務部門的具體需求與部門間的差異性。企業(yè)可通過構建項目儲備庫，以此來實現(xiàn)對預算資源的合理配置，確保預算與項目能夠實現(xiàn)無縫銜接，保障預算安排的均衡性。

其次，落實預算執(zhí)行階段的控制與監(jiān)管工作。財務部門可利用信息化系統(tǒng)嚴格監(jiān)管各個預算執(zhí)行部門的月度預算目標、季度預算目標以及總預算目標的實現(xiàn)情況，尤其要強化對銷售部門與采購部門的管控力度，只對預算范圍內的資金進行支付。若有預算之外的支付需求，需按照制度履行審批程序。圍繞預算差異變化趨勢、差異率與差異金額來設置預警紅線與指標，以此來盡早察覺預算偏差，予以干預與控制。同時財務部門還需針對業(yè)務部門提交的調整申請來進行審核分析，確定有調整的必要之后，結合原有預算目標進行適度調整，使預算管理機制維持良好的彈性與靈活性。

最后，進行預算考核時，企業(yè)可以在原有財務指標的基礎上，豐富考核維度，從業(yè)務、庫存、管理等財務以外的維度選擇考核指標。從財務監(jiān)管維度，可考察應收賬款、庫存情況以及銷售費用等指標；從財務評價維度，可選擇銷售毛利潤、銷售收入等指標；從業(yè)務決策維度，可選擇產品退貨率與銷售構成等指標；從業(yè)務評價維度可設置客戶滿意度與市場占有率等指標。預算評價與考核工作完成之后，應將預算績效考評結果與各個業(yè)務部門下一年度的預算安排相聯(lián)系，并完善與落實考核后的獎懲與整改機制，以此使業(yè)務部門重視預算管理，并對參與預算編制與控制工作形成更充足的動力。

3.推進業(yè)財數(shù)據資源的相互融合

首先，企業(yè)應以業(yè)務為主線，對業(yè)財數(shù)據元素進行精準提煉，在財會信息的基礎上，針對經營活動與經營要素展開多視角、多屬性的數(shù)字化描述。追溯會計憑證記錄，以此來構建財務端到業(yè)務端的業(yè)務場景。企業(yè)可結合自身的業(yè)務模式，將產品服務、供應商、客戶、設備、員工以及組織機構視作數(shù)據管理對象。而后需要對同一個經濟事項之下的業(yè)務分類口徑進行統(tǒng)一，設置交易過程與初始狀態(tài)標簽，在識別標簽對應的公共屬性之后，即可實現(xiàn)對管理對象的客觀描述。同時還要圍繞各種體量、各種源頭以及各種類別的業(yè)財數(shù)據落實定責定源，全面開展數(shù)據共享管理、數(shù)據質量治理以及數(shù)據資源目錄建設等工作，以此為跨專業(yè)、跨部門的數(shù)據輸送提供保障，確保業(yè)財部門共同參與數(shù)據資源維護、管理與使用工作。

其次，針對分散與沉淀到各個部門的數(shù)據信息進行轉化，使其成為具有利用價值的數(shù)據資產。以項目執(zhí)行為例，企業(yè)在將項目價值標簽錄入到前端業(yè)務之后，可將標簽信息逐步傳輸?shù)巾椖績?、成本信息記錄等環(huán)節(jié)，使項目成本支出能夠按照項目投向、預期回報領域以及項目類別進行精準反映。

最后，通過數(shù)據的多維應用，為企業(yè)經營管理工作賦能，企業(yè)需加大投入開發(fā)出新的數(shù)據應用場景，例如可增設發(fā)票管理、報賬管理等應用場景；為業(yè)務部門提供人事管理、商業(yè)交易應用等業(yè)財協(xié)同場景；為財務部門提供資金管理以及財務分析等專業(yè)輔助應用場景。在出現(xiàn)數(shù)據異常后，及時采取措施，把控經營風險，加強對業(yè)務的管控力。

4.打造高層次的財務管理團隊

企業(yè)的財務團隊面對數(shù)字經濟時代，其價值呈現(xiàn)出前移化的變化趨勢，需從基礎核算前移到決策制定、戰(zhàn)略分析與預測工作中，介入到企業(yè)的整個流程的價值鏈管理工作中，既要捍衛(wèi)企業(yè)發(fā)展中的長期、長遠價值，同時也要在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃構建過程中積極發(fā)揮作用。面對來自價值創(chuàng)造、業(yè)財協(xié)作、專業(yè)及服務方式跨界三方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)應從戰(zhàn)略思維能力、智慧運營能力、數(shù)據分析能力與數(shù)字應用能力四個方面來推進財務管理團隊建設。首先，財務部門需要提升自身的創(chuàng)新創(chuàng)造能力，以主動的態(tài)度、積極的方式來突破部門間的隔閡，與其他的業(yè)務部門實現(xiàn)互通、互信、互聯(lián)，為數(shù)據的獲取與應用夯實能力基礎。其次，財務部門還應突破長期的“核算思維”給自身的職能轉型、職業(yè)發(fā)展帶來的阻礙，以需求為導向，為相關業(yè)務部門提供其需要的信息，并借此展現(xiàn)自身的專業(yè)優(yōu)勢與合作價值。再次，財務部門應盡快適應新型的智慧財務體系，依托財務大數(shù)據來為各個業(yè)務單元賦能，幫助業(yè)務部門精準地明確其在內部控制、價值創(chuàng)造中的問題，并做出調整。最后，財務部門還應統(tǒng)籌企業(yè)的各種資源，在企業(yè)的長遠發(fā)展效益與短期收益之間尋找平衡點，將戰(zhàn)略思維與專業(yè)力量進行結合，通過輔助決策來幫助各個業(yè)務單元在業(yè)務活動中不斷增強競爭實力。

四、結語

企業(yè)在業(yè)財融合模式構建過程中遭遇的問題不盡相同，企業(yè)應當根據自身的實際情況，針對融合過程中暴露出的管理缺陷逐一解決。本文對企業(yè)在業(yè)財管理體系構建與業(yè)財融合中存在的管理層面、流程層面、人員層面與數(shù)據應用層面的不足進行探討，企業(yè)可以此為切入點來完善工作流程，落實全面預算管理，提高數(shù)據綜合應用水平，打造高水準、具備全面發(fā)展能力的財務團隊，從而實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。