鄭仁泰

（廈門國貿(mào)建設(shè)開發(fā)有限公司，福建 廈門 361006）

2004 年，國務(wù)院發(fā)布的《投資體制改革方案》中，明確提出要加快推進(jìn)“代建”的非經(jīng)營性建設(shè)。為此，不少公司都設(shè)立了工程管理處，負(fù)責(zé)政府投資工程的建設(shè)。建筑工程代建管理是指以非經(jīng)營性投資工程項目為主體的施工組織和實施方式，其全過程管理由專業(yè)項目經(jīng)理實施，對投資、質(zhì)量、工期進(jìn)行嚴(yán)格控制。建筑工程代建管理分為兩大類，即由國家核準(zhǔn)設(shè)立的事業(yè)單位和社會化的項目管理公司。

1 概述

所謂“代建”就是由投資商來負(fù)責(zé)，但不組織施工，而是將建筑工程項目管理職責(zé)交由更為專業(yè)、穩(wěn)定的公司進(jìn)行管理，該公司將代表投資商行使相關(guān)權(quán)力，并對整個建設(shè)項目進(jìn)行全面組織和管理，且需要在建設(shè)項目完工后交給投資人進(jìn)行管理的一種體系。在此過程中，需保證工程項目規(guī)范化代建管理，通常代建制工程項目管理更具專業(yè)性和標(biāo)準(zhǔn)化，該方法具有較強(qiáng)的科學(xué)性和針對性，可以在工程建設(shè)中起到良好的引導(dǎo)作用。

2 建筑工程代建管理存在的問題

2.1 各方之間缺乏溝通

分析我國目前建筑工程代建管理模式可知，該管理模式主要是由地方財政部門負(fù)責(zé)控制，其建設(shè)支出等方面過于注重成本的控制與管理；當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)主管機(jī)關(guān)為質(zhì)安站，只是監(jiān)督項目的進(jìn)展情況；當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)單位負(fù)責(zé)工程移交后的經(jīng)營，在工程建設(shè)中更加重視工程建設(shè)質(zhì)量和可操作性。這三個部門在對建筑工程項目進(jìn)行監(jiān)督管理時，有著截然不同的管理視角，各自的工作也相對獨立，在不同的觀點下，觀點差異很難達(dá)成一致，使得工程管理十分被動，從而影響建筑工程項目實際的建設(shè)效率及效益。

2.2 工程項目施工設(shè)計可行性差

目前，地方政府的投資項目仍然限于城市建設(shè)，大部分設(shè)計工作都交給了當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計單位，導(dǎo)致其壟斷性明顯。設(shè)計單位在實際設(shè)計過程中，都是按照常規(guī)方式進(jìn)行設(shè)計，不會花費很大的精力去考慮技術(shù)、工藝等方面問題，不僅沒有成本把控意識，還會出現(xiàn)浪費等不良問題。許多項目建設(shè)過程中都會出現(xiàn)設(shè)計變化，從而影響施工效率，產(chǎn)生二次設(shè)計變更時，提高了建筑工程的建設(shè)費用。此外，由于設(shè)計僅從品質(zhì)、安全性等方面進(jìn)行考量，缺少施工外觀、經(jīng)營管理等環(huán)節(jié)的設(shè)計，使得工程評估與交接工作的管理更加困難。

2.3 代建單位介入時機(jī)不統(tǒng)一

持續(xù)調(diào)查、研究發(fā)現(xiàn)，我國建筑工程代建項目在介入工程管理后，其節(jié)點做法不統(tǒng)一，致使施工中存在一些問題。具體來說，個別地方規(guī)定，工程施工到竣工驗收的整個過程都交由代建單位來管理；一些地區(qū)規(guī)定，代施工單位應(yīng)承擔(dān)工程前期工作，因規(guī)則不統(tǒng)一，導(dǎo)致代建單位介入時機(jī)不統(tǒng)一。

2.4 參建單位職責(zé)不明確

由于參建單位職責(zé)不明確，導(dǎo)致在實際管理中規(guī)定不同，存在交流溝通矛盾，其主要矛盾體現(xiàn)在變更管理權(quán)的劃分上。同時，由于代建方與建設(shè)單位的分工不清、責(zé)任混淆，或?qū)椖看嬖谶^度管理、多頭管理的矛盾情況，直接影響了建筑工程實際建設(shè)進(jìn)度。

3 建筑工程代建管理的規(guī)范化措施

3.1 構(gòu)建完善的目標(biāo)系統(tǒng)

為合理解決上述問題，需從構(gòu)建完善的代建管理目標(biāo)系統(tǒng)開始。該目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)保證可推動代建項目順利進(jìn)行，并針對管理機(jī)制進(jìn)行分析，確保其達(dá)到科學(xué)、合理、高效的項目管理要求。在此過程中，應(yīng)在整合計劃管理、組織保障、技術(shù)管理等基本工作程序后，達(dá)到最佳的使用效能。同時，應(yīng)對前期、中期、后期等監(jiān)督管理過程實行信息化目標(biāo)建設(shè)系統(tǒng)，進(jìn)而保證代建工程的信息化管理體系能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，在某種程度上增強(qiáng)工程的安全性和應(yīng)用管理的完整性。最為關(guān)鍵的一點在于，在實施代建項目管理系統(tǒng)的同時，可以對各個工作環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督、控制，建立健全的常規(guī)管理制度和隨機(jī)抽查制度，以改善工程質(zhì)量要素的監(jiān)管效能。因此，在實施過程中，必須改進(jìn)傳統(tǒng)的管理方式和手段，以完善信息體系，確保建筑工程代建管理規(guī)范化體系能夠達(dá)到技術(shù)支撐、有效進(jìn)行、保障效益的管理目標(biāo)。

（1）共用模塊。在完成代建工程信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過代建工程信息化建設(shè)保障技術(shù)與監(jiān)督制度的結(jié)合體系，實現(xiàn)共用模塊，并健全有關(guān)機(jī)制，同時，統(tǒng)一管理代建項目的信息與整個項目的運營信息，確保每一個要素都能充分發(fā)揮其實際價值。

（2）流程控制模塊。在目標(biāo)系統(tǒng)信息化建設(shè)完成后，應(yīng)將過程控制與管理機(jī)制相結(jié)合，實現(xiàn)管理方式與要素的有效集成。通過改進(jìn)代建工程的操作流程，實現(xiàn)代建工程全過程的信息化監(jiān)控，以保證其信息結(jié)構(gòu)和信息完整性與代建工程的實際需要相適應(yīng)。

（3）任務(wù)管理模塊。代建工程信息管理系統(tǒng)要想充分發(fā)揮其信息、資料的監(jiān)管功能，必須主動進(jìn)行信息結(jié)構(gòu)整合，以分析、判斷具體工作，合理提高工作的有效性，同時，保證整個系統(tǒng)對技術(shù)與機(jī)制的需求。例如，針對任務(wù)管理，應(yīng)明確各個部門的職責(zé)，包括各部門領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、工作人員等，并充分利用信息化管理優(yōu)勢，通過有效改進(jìn)指定項目，不管是增加任務(wù)或指派任務(wù)，都可建立審批管理流程，以保證目標(biāo)管理體系的有效性與合理性。

（4）權(quán)限管理模塊。工程代建管理信息化目標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)的基本需求在于分析與管控方面，需整合產(chǎn)品價值，并基于需求分析保證系統(tǒng)設(shè)計與實施有相應(yīng)的管理依據(jù)。技術(shù)人員需合理優(yōu)化權(quán)限管理及運行試驗項目，進(jìn)而保證管理、協(xié)同、業(yè)務(wù)等方面都可依據(jù)該目標(biāo)系統(tǒng)，體現(xiàn)權(quán)限管理的最大化效果，突出其時效性與有效性。

3.2 樹立代建管理中的各方關(guān)系

工程代建合同的主體為委托單位、承建單位、施工單位，在明確建筑工程代建管理規(guī)范化需求的同時，需積極主動地建立代建管理中的各方關(guān)系。

（1）委托單位為國家有關(guān)部門和國有企業(yè)。通常政府當(dāng)局是由投資機(jī)構(gòu)（發(fā)改委）領(lǐng)導(dǎo)牽頭，與財政、審計部門共同監(jiān)督工程建設(shè)，負(fù)責(zé)投資決策、市場選擇和監(jiān)督評價；政府下屬的投資公司是項目的主體，屬于項目法人，主要職責(zé)在于針對項目融資情況及籌資、設(shè)施經(jīng)營管理、償還貸款等內(nèi)容進(jìn)行全過程的監(jiān)督與管理。

（2）承建單位（代建單位）在批準(zhǔn)立項后，可直接參與到工程管理工作中，并與投資商之間存在契約關(guān)系。在工程實施階段，作為工程的主要負(fù)責(zé)人，其職責(zé)在于全面負(fù)責(zé)政府指派的工程施工，并對其進(jìn)行全方位、全過程管理，在傳統(tǒng)的工程項目管理中發(fā)揮業(yè)主的作用。其中，代建機(jī)構(gòu)作為委托單位代表，并不能替代業(yè)主，一是對工程的變更沒有決策權(quán)，二是在承攬工程的過程中政府相關(guān)部門要對其進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

（3）工程建設(shè)單位既是工程的發(fā)起人，又是完成工程的管理者，同時也是整個工程的實施人員，應(yīng)做到全過程管理，其主要職責(zé)在于項目建議書的起草和報批、監(jiān)督項目實施期間的代建活動、參與驗收與接收工程項目等。

3.3 大力推進(jìn)項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展

在推進(jìn)與提升項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展過程中，應(yīng)確保代建單位承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，主要包括以下幾點：

（1）按照批準(zhǔn)的工程方案，分析項目的可行性并批準(zhǔn)審核手續(xù)。

（2）協(xié)調(diào)和組織實施工程初步設(shè)計和預(yù)算最優(yōu)化，并完成工程初步設(shè)計和預(yù)算批準(zhǔn)審核工作。

（3）根據(jù)已核準(zhǔn)的初步設(shè)計方案和預(yù)算，設(shè)計、優(yōu)化施工方案，實施定額設(shè)計，并編制工程預(yù)算和工程量清單，核查工程設(shè)計內(nèi)容、規(guī)模、預(yù)算是否超出核準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)合同約定工期，協(xié)助完成安全、文明生產(chǎn)，根據(jù)有關(guān)法規(guī)負(fù)責(zé)項目設(shè)計變更、概算調(diào)整等審批、調(diào)整工作。

（4）受項目單位委托，在公共資源交易平臺發(fā)布招標(biāo)信息，依法開展招標(biāo)活動；并以書面方式向工程單位報告有關(guān)招標(biāo)、中標(biāo)等信息，完成單位備案環(huán)節(jié)。

（5）按項目進(jìn)度提出劃撥資金的請求。

（6）定期向項目單位上報項目進(jìn)度、資金使用、投資控制等信息。

（7）接受項目單位委托，按照有關(guān)合同辦理項目資金結(jié)算，其中包括階段性驗收、竣工驗收及決算、辦理項目交接等工作。

（8）接受項目單位委托，辦理項目核銷、資產(chǎn)登記、權(quán)證、檔案等。

做好上述基本流程后，可保證建筑工程代建管理發(fā)揮實際效益，持續(xù)推動標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展路徑，真正以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)完善管理準(zhǔn)則，保證建筑工程質(zhì)量。

3.4 提高代建管理工作的可操作性

3.4.1 經(jīng)營目標(biāo)管理

一方面，應(yīng)基于自身業(yè)務(wù)能力特點，明確代建拓展策略與規(guī)則；另一方面，明確代建項目拓展流程及評判標(biāo)準(zhǔn)，通過全面分析實現(xiàn)項目精準(zhǔn)篩選。以項目合作風(fēng)險為例，盡可能堅持實地調(diào)研，可通過“一談二調(diào)三定”進(jìn)行項目合作風(fēng)險分析；再以委托方訴求適配性為例，精準(zhǔn)識別委托方訴求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)能力與管理特點進(jìn)行匹配，充分溝通、互相認(rèn)可。對經(jīng)營結(jié)果的訴求，如快速回籠現(xiàn)金、精耕細(xì)作創(chuàng)造利潤等；對產(chǎn)品特點的訴求，如科技綠建產(chǎn)品、外立面或景觀布置等；對代建品牌的訴求，如可用代建方品牌名、借力代建方宣傳體系等。需要注意的是，代建單位需要通過不斷提高價值鏈服務(wù)能力，以獲取持續(xù)精準(zhǔn)拓展的基本效果。

3.4.2 計劃運營管理

在工程建設(shè)中，代建單位作為項目主體要按照已核準(zhǔn)的設(shè)計計劃嚴(yán)格控制工程造價，加強(qiáng)工程投資管理。做好項目的設(shè)計評審和優(yōu)化，編制施工計劃，嚴(yán)格按照國家招標(biāo)法律規(guī)定進(jìn)行設(shè)備和材料的招標(biāo)、采購，并接受政府監(jiān)管，明確檢查程序、力度、標(biāo)準(zhǔn)等。

施工前期即可介入項目管理，并由熟悉施工程序的專業(yè)管理人員提供幫助。在此過程中，可以極大地減少業(yè)主的管理工作及人力資源投入，并能縮短前期工作時長，有效優(yōu)化項目組織，在持續(xù)提高施工管理連續(xù)性后，可合理規(guī)劃各工段的搭接長度及前后的銜接，以保質(zhì)、保量地完成工程項目。

3.4.3 經(jīng)營分析管理

①投標(biāo)管理體系。工程招標(biāo)、設(shè)備和材料招標(biāo)都是在公開、公平、公正的原則下進(jìn)行的，以保證工程的質(zhì)量和效益。

②財政管理體系。財政管理制度是指加強(qiáng)投資控制、統(tǒng)一調(diào)度投資資金、提高使用效益、合理管理其他開支等工作。

③接受和轉(zhuǎn)交系統(tǒng)?？⒐を炇张c交接是合理地監(jiān)督、管理基本建設(shè)項目，保證其符合相關(guān)要求，在此期間，必須明確驗收質(zhì)量和交貨條件，以保證工程進(jìn)度。

④廉政自律制度。廉政自控體系是為了加強(qiáng)項目建設(shè)的廉潔，規(guī)范項目施工中的各種活動，防止項目管理人員出現(xiàn)違法亂紀(jì)等現(xiàn)象。

⑤檔案管理制度。施工項目檔案是全面記錄和反映項目施工質(zhì)量的文件，是項目竣工驗收的必備資料，也是施工期間進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)的重要依據(jù)。

3.4.4 運營風(fēng)險管理

在實施代建制的過程中，存在著一些風(fēng)險問題。代建制是將投資、建設(shè)、使用三個環(huán)節(jié)分開進(jìn)行，應(yīng)明確職責(zé)劃分，充分體現(xiàn)和調(diào)動各方的工作積極性與主動性。例如，明確投資（政府）、代建（代建）、使用方責(zé)任，界定各方之間的關(guān)系，從而發(fā)揮和調(diào)動各方的工作積極性，完善其職責(zé)，避免出現(xiàn)職責(zé)不清的情況。同時，通過工程項目前期施工程序法律、法規(guī)、招標(biāo)、合同的管理等，可保證施工過程的質(zhì)量、安全等，且可規(guī)范建筑市場秩序，減少業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險。

3.4.5 代建服務(wù)滿意度管理

通過建立完善的產(chǎn)品與服務(wù)體系，提高經(jīng)營管理水平；以綠色技術(shù)方式，提高代建產(chǎn)品實力和客戶滿意度；通過建設(shè)系統(tǒng)的創(chuàng)新，提升代建服務(wù)滿意度。措施有：標(biāo)準(zhǔn)體系提升管理效率；綠色科技助力代建業(yè)務(wù)升級，提升代建產(chǎn)品力和客戶體驗感；創(chuàng)新前沿建造技術(shù)，提升代建創(chuàng)新能力和技術(shù)水平。

4 結(jié)語

綜上所述，針對建筑工程代建管理項目，在解決以往存在的職責(zé)不清、管理不當(dāng)?shù)葐栴}后，應(yīng)依托信息化建設(shè)系統(tǒng)、圍繞合理的管理模式，切實做到強(qiáng)化組織、明確職責(zé)、健全機(jī)制、完善制度、穩(wěn)步推進(jìn)，以保證建筑工程代建管理規(guī)范化，保障項目順利進(jìn)行。