□文/盧 悅

（延安大學(xué) 陜西·延安）

［提要］隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會建設(shè)的腳步和改革進(jìn)程的加速，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展成長較快。為推動文化建設(shè)，政府出臺許多優(yōu)惠政策，對文化產(chǎn)業(yè)予以實(shí)質(zhì)性的扶持。在這種條件下，文化產(chǎn)業(yè)的爭奪更加劇烈，尤其是影視領(lǐng)域的市場競爭。其中，中小影視公司希望通過兼并獲得生存，而大型影視公司則通過收購影視公司、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新資源、增加市場份額來整合自身資源，以實(shí)現(xiàn)自身價值的最大化。所以不難發(fā)現(xiàn)，影視行業(yè)當(dāng)中的并購現(xiàn)象日益增多，但學(xué)者們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，并購后能為企業(yè)真正創(chuàng)造價值的案例并不多，并購怎樣為企業(yè)創(chuàng)造價值成為各界人士最關(guān)心的話題。本文通過研究華策影視并購克頓傳媒案例，對案例展開并購績效分析，得出結(jié)論，并提供若干促進(jìn)中國影視業(yè)并購活動發(fā)展的建議，以期望能為中國的影視產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的現(xiàn)實(shí)參考。

一、華策影視并購克頓傳媒案例分析

（一）公司簡介

1、華策影視簡介。華策影視，全名為華策影視股份有限公司，于2005年10月在浙江杭州創(chuàng)立，是中國規(guī)模最大的民營影視公司之一。華策影視作為一家文化創(chuàng)意傳媒公司，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍包括影視內(nèi)容的制作、新媒體的推廣以及廣告投放。歷經(jīng)五年的快速發(fā)展，于2010年10月26日在深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌，是中國首家以影視業(yè)為主的上市公司，很好地實(shí)現(xiàn)了影視業(yè)與市場之間的緊密聯(lián)系。

華策影視自成立到上市以來，一直大力發(fā)展影視的制作和推廣發(fā)行，其電視劇業(yè)務(wù)一直是國內(nèi)的佼佼者，并對品牌產(chǎn)生重大影響。上市當(dāng)年，電視劇年產(chǎn)量可達(dá)到300集左右，銷售收入約為2.8億元。公司制作和發(fā)行的多部電視劇在主要電視臺播放時，都處于同等評級的前列，并獲得了各種獎項、作品得到了觀眾的廣泛認(rèn)可。公司于2010年上市后，通過并購不斷改善企業(yè)價值鏈，逐步實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)電視劇制作公司向影視劇、藝人經(jīng)紀(jì)和廣告營銷等多元發(fā)展的過渡。

華策影視過去的多部影片獲得大眾以及各大傳媒的高度青睞，排名始終遙遙領(lǐng)先。而且，通過將產(chǎn)品的銷售納入影視生產(chǎn)鏈，再加上銷售隊伍的突出能力、有嚴(yán)格控制風(fēng)險的意識以及大量的國外影視資源，華策影視已經(jīng)成為中國優(yōu)秀影視制作企業(yè)之一。華策影視通過和省市電視臺簽約合作的方式，它的影視作品獲得了受眾的追捧，儼然已經(jīng)成為影視領(lǐng)域的中堅力量。

2、克頓傳媒簡介。克頓傳媒，全名為上?？祟D傳媒文化有限公司，于2003年12月在上海創(chuàng)立。并購前，克頓傳媒在上海的影視產(chǎn)業(yè)內(nèi)掌握著相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，并組建了6家全資企業(yè)。這6家企業(yè)把豐富的影視資源分成不同的類別。同時，克頓傳媒具有獨(dú)特的業(yè)務(wù)風(fēng)格，建立了一個專門研究“大數(shù)據(jù)”的研究基地，并開發(fā)了收視引擎、影視資源管理、評估等系統(tǒng)，在影視行業(yè)中起著至關(guān)重要的作用。

華策影視于2013年采用了現(xiàn)金支付和發(fā)行股票的辦法，成功收購了克頓傳媒100%的股權(quán)，成交總額達(dá)到16.52億元。其中，65%的交易都是以發(fā)售證券的形式來實(shí)現(xiàn)的，其余的則是用現(xiàn)金付款，這是當(dāng)時國內(nèi)影視業(yè)宣布的最大的并購交易。

（二）并購背景。中國影視產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景良好，并購當(dāng)年正處于傳媒行業(yè)蓬勃發(fā)展的一個階段。從影視公司的視角出發(fā)，為獲得政府政策扶持并確立其在市場中的影響力，公司通過并購擴(kuò)展經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)綜合實(shí)力；從市場需求的角度考慮，市場需求與日俱增，觀眾開始對高質(zhì)量的電視劇和電影表現(xiàn)出需求。在當(dāng)時電視劇大批量制作狀態(tài)下，只有通過制作高質(zhì)量的電視劇和電影，才能提高企業(yè)的競爭力。因此，盡管華策影視在當(dāng)時處于影視業(yè)的前列，但要保持持續(xù)的增長勢頭，不僅要制作大量的影視劇或涉獵其他媒體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要滿足觀眾的喜好，保證電視劇和其他影視劇制作的質(zhì)量。同時，克頓傳媒在媒體和電影行業(yè)有著良好的聲譽(yù)，其豐富的資源基礎(chǔ)和獨(dú)特的技術(shù)研究確保了其在行業(yè)中的地位。

華策影視通過克頓傳媒的“大數(shù)據(jù)”體系，來詳細(xì)分析了公眾市場的情況，這就大大降低了項目風(fēng)險和項目的資金投入。對克頓傳媒來說，產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先的平臺可以利用優(yōu)勢，通過借助華策影視可以著力進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，增加資本使用率，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）并購動因

1、協(xié)同與共享資源。在電影和電視劇方面，并購前華策影視和克頓傳媒都擁有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和影視資源，為并購后兩家公司的協(xié)同增效奠定了良好的基礎(chǔ)。克頓傳媒有一個大型的中文數(shù)據(jù)庫，可以減少初始制作成本，并提高創(chuàng)作效率；華策影視在發(fā)展時期與業(yè)內(nèi)許多優(yōu)秀的制作團(tuán)隊和演員建立了深厚的友誼，兩者結(jié)合后可以創(chuàng)造出高質(zhì)量的精品劇。

在營銷方面，華策影視基于原始的市場群，并與克頓傳媒的數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，以協(xié)作營銷計劃進(jìn)入新市場并獲得市場份額。

2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與市場地位提升?？祟D傳媒在研發(fā)技術(shù)方面具有核心競爭力，并且是影視行業(yè)大數(shù)據(jù)時代的領(lǐng)導(dǎo)者，華策影視并購克頓傳媒可以彌補(bǔ)現(xiàn)有影視產(chǎn)業(yè)的技術(shù)缺陷。在影視的制作上，劇本的市場反應(yīng)和價格走勢在并購前無法預(yù)測，只能根據(jù)一般經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算。并購?fù)瓿珊?，華策影視能夠準(zhǔn)確評估影視劇的制作過程，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、智能化的制作流程，并盡可能規(guī)避投資風(fēng)險。

3、提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。從目前的市場情況來看，影視產(chǎn)業(yè)普遍面臨著制作周期長、制作成本高等問題。這些問題對影視公司產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響，很容易產(chǎn)生低產(chǎn)量的精品劇或高產(chǎn)量的劣質(zhì)劇。因此，當(dāng)前市場的主要競爭力來自影視公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的提升和優(yōu)秀影視作品的高產(chǎn)量。通過收集相關(guān)數(shù)據(jù)，在收購之前，克頓傳媒的產(chǎn)能已達(dá)到每年400集。但是，由于華策影視的發(fā)展，每年的產(chǎn)量和收益也大大增加。一方面兩者的融合能夠確保高品質(zhì)影片與電視產(chǎn)品的制造效果，降低無謂的成本耗費(fèi)，例如制造、投資等，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；另一方面兩者在影視產(chǎn)業(yè)中都具有較強(qiáng)的競爭力，公司間的合并可以減少同行業(yè)的競爭對手，從而鞏固華策影視在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

總體而言，華策影視明確定義了并購動機(jī)，從實(shí)現(xiàn)協(xié)同、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的角度，結(jié)合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和自身業(yè)務(wù)需求，依托克頓傳媒的“大數(shù)據(jù)”平臺和優(yōu)質(zhì)的資源背景，升級華策影視內(nèi)容創(chuàng)作模式，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大市場份額奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）并購過程。華策影視并購克頓傳媒時間如表1所示。（表1）

表1 華策公司并購克頓傳媒時間一覽表

根據(jù)中國證監(jiān)會《關(guān)于核準(zhǔn)浙江華策影視股份有限公司向吳濤等發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金的批復(fù)》，核準(zhǔn)華策影視向吳濤、劉智等發(fā)行股份購買相關(guān)資產(chǎn)并募集配套資金事宜，2014年2月13日，克頓傳媒資產(chǎn)過戶手續(xù)辦理完成，華策影視已持有克頓傳媒100%的股權(quán)。

在本次交易中，華策通過現(xiàn)金支付、股票發(fā)行的方式收購了吳濤等4人所擁有克頓傳媒100%的股權(quán)。華策并購后，交易總額的35%以現(xiàn)金支付給了4人，共計5.78億元。為了籌集所需資金，華策向指定的投資者非公開發(fā)行股票，資金總額不超過5.5億元，且用于支付的部分現(xiàn)額不得超過現(xiàn)金和已發(fā)行股份資產(chǎn)總額的25%。2014年2月13日，華策影視在克頓傳媒完成資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓手續(xù)后，擁有克頓100%的股份。

二、華策影視并購克頓傳媒績效分析

華策影視的并購活動從2013年5月進(jìn)行到2014年2月基本完成，本文選擇2011～2013年、2014～2019年作為并購的前后時期，展開深入的調(diào)查研究并得出了結(jié)論，通過公司資料等相關(guān)信息對華策影視并購克頓傳媒的績效情況做出相應(yīng)分析。

應(yīng)用會計方法來有效評估企業(yè)的并購財務(wù)績效，就必須對財務(wù)指標(biāo)做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。若財務(wù)指標(biāo)過少，就難以對財務(wù)績效做出全方位的評估；若財務(wù)指標(biāo)過多，某些重要的財務(wù)指標(biāo)又體現(xiàn)不出來。所以，按照重要性、可比性和完整性的判斷基礎(chǔ)，本文將會從償債能力、營運(yùn)能力和盈利能力三個角度展開更詳盡的探討。

（一）償債能力分析。本文選擇資金流動比率和速動比率兩種財務(wù)指標(biāo)對華策影視并購前后的償債能力進(jìn)行研究，如表2所示。（表2）

表2 華策影視償債能力指標(biāo)分析一覽表

從表2可以看出，并購前華策影視的資金流動比率很高，然而并購后企業(yè)的流動比率迅速下降，說明并購后企業(yè)的流動資產(chǎn)償還流動負(fù)債的本領(lǐng)較弱。此外，由于變現(xiàn)價值和時間的不穩(wěn)定，加上存貨的變現(xiàn)能力受到市場需求的影響，所以存貨不在速動資產(chǎn)的范圍內(nèi)；由于預(yù)付賬款的流動性相對較弱，所以預(yù)付賬款也不在速動資產(chǎn)的范圍內(nèi)。所以，在衡量短期償債能力時，用速動比率比流動比率更為可信。華策影視在并購前速動比率較高，并購后生產(chǎn)和外購的影視顯著增加，使得企業(yè)存貨出現(xiàn)了大幅的增加，并購后企業(yè)的速動比率有所下降，所以可認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營逐漸趨于不利發(fā)展。

（二）營運(yùn)能力分析。本文著重選用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率這兩個財務(wù)指標(biāo)來對華策影視并購前后的營運(yùn)能力展開研究，如表3所示。（表3）

表3 華策影視營運(yùn)能力指標(biāo)分析一覽表

從表3可以看出，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購前發(fā)生了一定幅度的減少，并購后先上升后下降，說明企業(yè)的并購對提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率沒有起到明顯的效果。同時，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率在并購后發(fā)生了一定幅度的減少，其存貨管理效率也出現(xiàn)減少的傾向，說明這次的并購對提高企業(yè)的存貨管理方面沒有起到積極的影響，并購失敗。

（三）盈利能力分析。本文主要選擇總資產(chǎn)凈利率、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和成本費(fèi)用利潤率等財務(wù)指標(biāo)對華策影視并購前后的盈利能力進(jìn)行分析，如表4所示。（表4）

從表4可以看出，盈利能力指數(shù)持續(xù)呈下降的趨勢。結(jié)果顯示，2011～2019年期間，隨著華策影視盈利能力指標(biāo)的下降，并購對華策影視的盈利情況產(chǎn)生了不利的影響。但從華策影視宣布的并購動機(jī)和行業(yè)狀況看，華策影視的并購依托的是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和提升版權(quán)數(shù)量。

表4 華策影視盈利能力指標(biāo)分析一覽表（單位：%）

三、華策影視并購克頓傳媒案例啟示

本文通過深入分析華策影視并購失敗的例子，總結(jié)出以下幾點(diǎn)啟示，以幫助我國的企業(yè)更好地進(jìn)行企業(yè)并購：

（一）明確并購動機(jī)。在進(jìn)行并購之前，企業(yè)必須根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，即公司希望從并購中獲利的意愿，來確定并購動機(jī)，然后合理地選擇并購對象。以華策影視并購克頓傳媒為例：隨著人們生活水平的不斷提升，對娛樂內(nèi)容的要求也將日益提高，為影視產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)，但同時對高質(zhì)量作品的市場需求正在增加，并且電影業(yè)和電視業(yè)也在加速發(fā)展。華策影視的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為世界領(lǐng)先的綜合傳媒與娛樂企業(yè)，而對于本次的并購活動，華策影視主要借助克頓傳媒的大數(shù)據(jù)分析平臺，將大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，優(yōu)化策略定位，以增強(qiáng)華策影視的經(jīng)營實(shí)力，加快成為世界領(lǐng)先媒體集團(tuán)的速度。

（二）控制并購溢價。就并購過程而言，并購的價格非常重要，并極大地影響并購的成功。近年來影視行業(yè)發(fā)展的速度加快，不僅行業(yè)內(nèi)的并購數(shù)量有所增加，而且跨行業(yè)的并購數(shù)量也在增加，另外由于影視產(chǎn)業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，往往溢價很高，因此在確定并購價格時，應(yīng)當(dāng)使用恰當(dāng)?shù)姆绞綄Σ①從繕?biāo)的未來收益進(jìn)行預(yù)測。但由于存在一些不確定性，可能會導(dǎo)致一定的風(fēng)險。以華策影視并購事件為例：假設(shè)以2013年3月31日為基準(zhǔn)日，當(dāng)時克頓傳媒的股東權(quán)益總值約為3.33億元，此次并購后的交易價格為16.52億元，約溢價4倍。

（三）并購后加強(qiáng)資源的整合。并購本身是一項高風(fēng)險、高利潤的業(yè)務(wù)活動，所有成功的并購均與并購后的綜合管理密切相關(guān)。企業(yè)并購需要包含企業(yè)的生產(chǎn)要素、管理要素和文化要素的資源優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)自身效益最大化。華策影視并購克頓傳媒后，實(shí)現(xiàn)了和克頓傳媒的資源整合與互補(bǔ)優(yōu)勢，并保證了克頓傳媒的獨(dú)立運(yùn)營，有效支撐了克頓傳媒大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的發(fā)展與完善，有效地維護(hù)了克頓傳媒品牌價值的獨(dú)創(chuàng)性、業(yè)務(wù)模式、人力資源以及薪資待遇，以確保公司長期健康的發(fā)展。因此，華策影視與克頓傳媒積極尋求協(xié)作，保持差異和相輔相成。

基于以上并購績效分析，得出以下的結(jié)論：自華策影視成立以來，公司近年來的并購已基本達(dá)到戰(zhàn)略發(fā)展要求，并購后兩家公司開始加強(qiáng)資源上的整合，產(chǎn)生了良好的協(xié)同效應(yīng)。但是影視企業(yè)的并購不是都能夠改善企業(yè)的績效，通過分析華策影視多年以來的績效變化可知，隨著企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，影視企業(yè)短期和長期的績效表現(xiàn)都會有所不同，影響不同階段績效變化的原因也會有所不同。