1998年，營銷專家金煥民老師與王榮耀老師曾經(jīng)提出“不做品牌做銷量”的觀點(diǎn)，反響巨大。銷量與品牌互為因果關(guān)系，銷量起來了，自然就是品牌。

“不做銷量做利潤”，有了利潤，銷量不是難事。銷量與利潤互為因果關(guān)系。這是我提出的新觀點(diǎn)。

沒有利潤就是白忙活，經(jīng)銷商就是要追逐利潤，銷量只是實(shí)現(xiàn)利潤的手段。那么，為什么銷量長期成為營銷主題？因?yàn)橛袖N量就有利潤，銷量是營銷當(dāng)仁不讓的主題?，F(xiàn)在這個立論不一定成立了。過去多年，多少企業(yè)為了保住銷量，損失了太多的利潤，最終銷量也沒有保住。內(nèi)卷就是這個意思。2023年是3年疫情后的第一年，很多人提出來“重啟增長”，鉚足了勁要做銷量。我不僅要問：重啟增長，還是重啟內(nèi)卷？

內(nèi)卷源于對銷量增長執(zhí)著的爭奪。為什么執(zhí)著于爭奪銷量呢？經(jīng)銷商的目的是賺錢（利潤），有銷量就能賺錢（有利潤）。于是，經(jīng)銷商的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷量爭奪。

這正是經(jīng)銷商目前困局的根源：為了追求利潤增長，拼命追求銷量增長。結(jié)果常常是：不僅利潤沒增長，銷量增長也沒實(shí)現(xiàn)。我們嘗試回到利潤的本源來看，除了銷量增長外，還有哪些方法可以實(shí)現(xiàn)利潤增長。

近十年，許多企業(yè)營銷幾乎沒什么進(jìn)步，一個重要原因就是企業(yè)的目標(biāo)簡單轉(zhuǎn)化成銷量增長了。經(jīng)銷商要避免重啟內(nèi)卷，就要找到利潤增長新路徑。

既然利潤才是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，那么利潤從何而來？利潤三要素分別是銷量、價格、成本。銷量越大，利潤越高；價格越高，利潤越高；成本越低，利潤越高。這是小學(xué)水平的算術(shù)題，很簡單。但現(xiàn)實(shí)不是如此簡單。價格越高，銷量越小；價格越低，銷售越容易。所以，利潤三要素之間是有矛盾、有沖突的。

怎么解決矛盾和沖突？經(jīng)銷商過去的經(jīng)驗(yàn)是：降價能增加銷量。于是，持續(xù)不斷地降價、促銷成為增加銷量的主要手段。這就是降價保銷量。成本與銷量之間也有矛盾和沖突。經(jīng)銷商過去的經(jīng)驗(yàn)是增加成本能夠增加銷量，比如做更多的堆頭、陳列，比如給業(yè)務(wù)員更高的提成。這就是增加成本保銷量。利潤三要素中，不惜犧牲價格、成本去保銷量。因?yàn)橐郧颁N量有較大的增長空間。改革開放40多年，其中有30多年銷量是持續(xù)增長的。

現(xiàn)在，過去的經(jīng)驗(yàn)突然失效了。降價和增加成本，不一定增加銷量，甚至維持存量都很困難。利潤三要素中，三個都在下降。因此，與其說是利潤三要素，不如說是處理“利潤兩對矛盾”的藝術(shù)。《矛盾論》告訴我們，有主要矛盾，有次要矛盾，而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互轉(zhuǎn)化的。利潤三要素中，過去銷量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了?，F(xiàn)在的主要矛盾不是銷量，而是單價（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）。提升價格，銷量下降也可以接受。

自改革開放開始到2013年，中國的GDP（Gross Domestic Product，國內(nèi)生產(chǎn)總值）大約年均增長10%。GDP高速增長，就是因?yàn)閷?shù)量的需求極度旺盛。利潤三要素中，銷量是主要矛盾。抓住銷量這個主要矛盾就對了。因此，不怕成本高，不怕做促銷。促銷增加成本（費(fèi)用），也增加銷量。為了增加銷量，不惜增加成本。2022年12月中下旬，業(yè)務(wù)員組織不起來，北京某經(jīng)銷商放出大招：公司12月利潤全部歸銷售團(tuán)隊。這是為了增加銷量，不惜加大（人力）成本。

經(jīng)銷商增加銷量還有一個因素：廠家的階梯返利。哪怕經(jīng)營利潤為零，也要增加銷量，反正有階梯返利。

總之，這個階段的經(jīng)營簡化為一個詞：銷量。銷量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切經(jīng)營工作都要為銷量增長讓道。銷量就是KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）的那個K（Key，關(guān)鍵）。

長期的銷量增長固化形成了習(xí)慣。習(xí)慣是不加思考的行為。影響行為的不是知識，而是本能和習(xí)慣。習(xí)慣可以是個人習(xí)慣，也可以是集體習(xí)慣。有銷量就有利潤，已經(jīng)成為經(jīng)銷商的集體習(xí)慣。

進(jìn)化論是最重要的營銷法則。環(huán)境變了，一切都得變，冬天不能穿夏天的衣服。從老常態(tài)到新常態(tài)，是最大的環(huán)境變化。從追求數(shù)量滿足，到追求美好生活，這是定性的營銷語言。定量的營銷語言就是：1.GDP增速從10%降到7%左右，再降到5%左右，2022年GDP更是降至3%。2.快消品行業(yè)銷量封頂。全行業(yè)銷量封頂，憑什么你的銷量增長？白酒行業(yè)5年內(nèi)以銷量噸位計下滑了一半，以銷售額計反而增長了。啤酒行業(yè)按噸位計銷量下滑了，但銷售額增長了。方便面行業(yè)，按包計銷量下滑了，但銷售額增長了?？傊?，很多行業(yè)進(jìn)入數(shù)量下滑、銷售額增長的時代。數(shù)量下滑是大勢，是必然趨勢。廠家沒辦法，經(jīng)銷商更沒辦法。

回到利潤三要素，當(dāng)銷量不再是主要矛盾時，價格和成本成為主要矛盾。新的利潤增長，要圍繞價格和利潤展開。圍繞價格展開，就是賣高端；圍繞成本展開，就是賣白牌。圍繞價格和成本綜合展開，就是業(yè)務(wù)員從考核銷量到考核利潤。

說到高端產(chǎn)品，經(jīng)銷商有兩大反應(yīng)：量不大，不好做。高端產(chǎn)品銷量不大，份額不高，這是正?，F(xiàn)象。1件賣出10件的利潤，還怕銷量小嗎？3天不開張，開張一次管3天又如何？更何況高端消費(fèi)者對價格不敏感，促銷無效。

行業(yè)銷量封頂是大眾產(chǎn)品的銷量封頂，也是高端產(chǎn)品的起步。1%的份額增長，也許能夠帶來10%的利潤增長。

高端產(chǎn)品的銷售要解決三個問題：第一，銷售場景。多數(shù)終端以大眾產(chǎn)品為主，老板不擅長推銷高端產(chǎn)品。因此，要找到賣高端產(chǎn)品的終端。這類終端非常少，但非常重要。因此，終端的分類管理，過去是按銷量分類，現(xiàn)在可能要有另一個標(biāo)準(zhǔn)—按高端產(chǎn)品推廣能力分類。第二，高端產(chǎn)品需要強(qiáng)認(rèn)知。大眾產(chǎn)品往往通過廣告建立品牌認(rèn)知，高端產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)認(rèn)知。因此，場景化體驗(yàn)成為主要銷售途徑。第三，與大眾產(chǎn)品做深度分銷、強(qiáng)調(diào)堆頭與促銷不同，高端產(chǎn)品做體驗(yàn)其實(shí)是2C（Consumer，消費(fèi)者）動作。因此，深度分銷的2b（Business，這里指渠道中的零售商）組織不行了，要有2C組織。

經(jīng)銷商增加利潤的另外一個方法可能多數(shù)人想不到，就是賣白牌。

所謂白牌，就是不知名品牌。早期白牌不好賣，千方百計想賣名牌。現(xiàn)在名牌不賺錢，賣白牌反而成為贏利手段之一。經(jīng)銷商過去也賣白牌，主要通過“名牌+白牌”的組合，以深度分銷的方法實(shí)現(xiàn)。

白牌能賺錢，取決于三個條件：第一，直連F（Factory，廠家）端。最好到廠家找白牌。賣白牌也是有技巧的。品質(zhì)好當(dāng)然是第一位的，溢價在商家才是關(guān)鍵。否則，賣便宜不賺錢，賣貴賣不動。第二，場景體驗(yàn)，白牌變現(xiàn)。白牌當(dāng)然不好賣，要賣好白牌，經(jīng)銷商就要有快速認(rèn)知品質(zhì)的方法，場景化體驗(yàn)就是如此。體驗(yàn)是強(qiáng)認(rèn)知，在賣場的體驗(yàn)?zāi)軌蚩焖僮儸F(xiàn)。第三，要有面向C端體驗(yàn)的新隊伍。我稱之為2C隊伍。傳統(tǒng)深度分銷的隊伍，已經(jīng)習(xí)慣于鋪貨、促銷，2C隊伍主要是體驗(yàn)。

名牌的溢價在廠家，白牌的溢價在商業(yè)環(huán)境。經(jīng)銷商做的是白牌，零售商做的就是自有品牌。

白牌（自有品牌）的流行有兩大原因：一是產(chǎn)品品質(zhì)的整體提高，過去名牌是品質(zhì)的保障，現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)普遍不錯；二是零售商擔(dān)保，白牌有問題，不用找廠家，直接找零售商就行。

在深度分銷時代，做名牌的經(jīng)銷商逐步淪為廠家的配送商，更有甚者，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員已經(jīng)成為廠家直控的員工（誘餌是廠家發(fā)工資）。

做高端、做白牌，并不意味著排斥大眾名牌。“高端+大眾名牌+白牌”，將成為經(jīng)銷商既有規(guī)模也有利潤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

直線思維解決不了的問題，用結(jié)構(gòu)思維或許可以解決。銷量與利潤，這是直線思維。用大眾名牌做銷量，用高端和白牌做利潤，這是結(jié)構(gòu)思維。銷量很重要。沒有銷量規(guī)模，分?jǐn)偛涣顺杀?，無法形成對終端的影響力。利潤也很重要。沒有利潤，要規(guī)模何用？大眾名牌肯定要有拉鋸戰(zhàn)，避免不了，也不能不做，但不能指望名牌賺錢。現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)陷入“名牌不賺錢”的窘境。這很正常。高端產(chǎn)品沒有拉鋸戰(zhàn)，做成了用戶黏性強(qiáng)，利潤高。

白牌成為利潤源泉很多人想不到，同時，經(jīng)營白牌的技術(shù)含量也很高。你能賺錢，對手不一定能賺錢。

賺對手想內(nèi)卷也內(nèi)卷不了的錢，賺錢就相對輕松了。但是，新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與其說改變的是產(chǎn)品，不如說改變的是經(jīng)營體系。首先，當(dāng)然是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。要改變推廣方法。過去是鋪貨與促銷，現(xiàn)在就要變成場景+體驗(yàn)。無論是高端產(chǎn)品還是白牌，變現(xiàn)的關(guān)鍵在體驗(yàn)。其次，要建2C隊伍。2b隊伍要實(shí)現(xiàn)對b端的常態(tài)化拜訪，一做客情，二做陳列理貨，三做政策溝通。這是常設(shè)隊伍。2C隊伍只要完成體驗(yàn)就可以轉(zhuǎn)移，沒有固化區(qū)域、終端，是打運(yùn)動戰(zhàn)的隊伍。有了2C隊伍，可以適當(dāng)減少2b隊伍。但2b隊伍還是要有的。這樣就形成2b隊伍做渠道推銷、2C隊伍做渠道拉動的推拉均衡的隊伍。再次，要實(shí)現(xiàn)上述三點(diǎn)，需要上連F端，下連C端。上連F端需要經(jīng)銷商走出去找好貨，下連C端需要2C隊伍在體驗(yàn)過程中利用數(shù)字化手段，與C端建立關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)bC一體數(shù)字化。

快消品廠家的bC一體化沒有經(jīng)銷商的在地化支持是不可能的，同時，零售店連接C端，沒有經(jīng)銷商的在地化經(jīng)營也是很難的。

1998年，營銷專家金煥民老師和王榮耀老師提出“不做品牌做銷量”，我今天提出“不做銷量做利潤”。觀點(diǎn)的背景值得思考。在大家都認(rèn)為品牌很重要時，兩位老師提出“做銷量”為主訴求，并不是品牌不重要，而是相對于品牌建設(shè)的長期性、大投入，中國“渠道驅(qū)動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法。

在“不做品牌做銷量”的觀點(diǎn)啟發(fā)下，我與金煥民老師共同寫出了“增長三部曲”：《銷量為王》《持續(xù)增長》《讓增長改變命運(yùn)》。銷量做大了，品牌自然就有了。銷量做大了，利潤自然就有了。企業(yè)追求的是利潤，但利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)換成銷量目標(biāo)了。

不做銷量做利潤，終極目標(biāo)仍然是利潤，但方式轉(zhuǎn)換成結(jié)構(gòu)了。“高端+白牌”就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。正如早期的渠道驅(qū)動效率更高一樣，現(xiàn)在的場景體驗(yàn)認(rèn)知效率更高。終極目標(biāo)沒變，但中間目標(biāo)和手段一直在變。金煥民老師曾說，哪怕我們提出相反的方法，背后的邏輯也是一樣的。“不做品牌做銷量”如此，“不做銷量做利潤”同樣如此。

作者：劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授，本刊高級研究員