●辛 斌

一、引言

VUCA時(shí)代的不確定性、模糊性、易變性導(dǎo)致環(huán)境復(fù)雜性加劇。同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行步入全方位多層次新常態(tài)。石化行業(yè)的基干地位，使得石油企業(yè)的穩(wěn)定性、發(fā)展勢(shì)頭對(duì)于國民經(jīng)濟(jì)健康可持續(xù)發(fā)展具有更加重要影響。傳統(tǒng)的單一風(fēng)險(xiǎn)管理已不足以應(yīng)對(duì)這樣的局面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的應(yīng)用成為了必然。

二、石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類別

1.重大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。（1）“三重一大”決策風(fēng)險(xiǎn)。集體決策事項(xiàng)未經(jīng)過黨委集體決策、決策程序不合規(guī)、決策結(jié)果不科學(xué)，存在對(duì)員工、收入、成本、資產(chǎn)、聲譽(yù)等各方面造成不良影響的風(fēng)險(xiǎn)。這類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因主要是未明確或未執(zhí)行“三重一大”決策管理程序、決策事項(xiàng)不清晰、決策權(quán)限不清楚、決策方案不科學(xué)。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)。特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下宏觀經(jīng)濟(jì)因素的變化可能影響收入和利潤。產(chǎn)生的原因主要為宏觀經(jīng)濟(jì)因素發(fā)生變化，未能在環(huán)境變化的情況下以有利的價(jià)格銷售產(chǎn)品。（3）地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。主要作業(yè)國家或地區(qū)所在的地理位置、文化制度、競爭性關(guān)系、社會(huì)沖突、利益博弈、災(zāi)害事件會(huì)引起區(qū)域性政治環(huán)境不穩(wěn)定。這類風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著影響國際市場供應(yīng)關(guān)系格局的政策性或突發(fā)性事件，如人為設(shè)置貿(mào)易壁壘、附加關(guān)稅取消、OPEC能源國增產(chǎn)、新冠疫情影響，可能造成市場價(jià)格急漲或急跌，影響成本和銷售利潤的實(shí)現(xiàn)。（4）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。與在投資并購業(yè)務(wù)中對(duì)并購資產(chǎn)處置的權(quán)利瑕疵、違約、侵權(quán)、法律訴訟、債權(quán)債務(wù)未厘清等傳統(tǒng)法律風(fēng)險(xiǎn)不同，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)作為新興的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，行為對(duì)象可具體到員工行為，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)更加多樣，除了法律法規(guī)，還可能因違反行業(yè)準(zhǔn)則、職業(yè)道德、企業(yè)章程、國際條約等而帶來重大損失。

（2）重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。（1）油氣價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。由于未能確定、估計(jì)、監(jiān)控和削減油、氣價(jià)格浮動(dòng)帶來的影響，導(dǎo)致利潤的下降風(fēng)險(xiǎn)。其產(chǎn)生的原因主要為石油產(chǎn)品與油氣價(jià)格呈正相關(guān)關(guān)系，如未能有效及時(shí)預(yù)測、監(jiān)控、應(yīng)對(duì)油氣價(jià)格下跌的情況，則產(chǎn)品將不能以較好的價(jià)格銷售，從而影響收入與利潤。（2）匯率風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)用外幣計(jì)價(jià)收付交易時(shí)，因外匯匯率的不利變動(dòng)遭受損失的可能性。如以美元計(jì)價(jià)結(jié)算購買產(chǎn)品，通過自營銷售，以國內(nèi)人民幣結(jié)算，當(dāng)人民幣兌美元貶值，則出現(xiàn)銷售利潤降低的不利情況。（3）信用風(fēng)險(xiǎn)。債務(wù)人到期不付款、拖欠，或者交易對(duì)手未履約給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，敞口風(fēng)險(xiǎn)會(huì)不斷增加，信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不系統(tǒng)、評(píng)估不科學(xué)、管控不到位均可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失。國際貿(mào)易中常見的信用風(fēng)險(xiǎn)包括：交易對(duì)手資信情況變化、惡意欺詐、破產(chǎn)、故意違約、合同及信用證中設(shè)置不利條款、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等等。（4）運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)輸過程中，遇到擱淺、碰撞、火災(zāi)、滯期、延遲交付違約、貨損、海盜襲擊等情況，導(dǎo)致船東、貨權(quán)所有人承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)損失的可能性。

3.專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。石油企業(yè)初步涉足新興產(chǎn)業(yè)市場，競爭對(duì)手為了爭奪客戶違規(guī)操作、采取低成本和低價(jià)競爭策略，石油企業(yè)在未形成供應(yīng)鏈低成本優(yōu)勢(shì)之前由于無法突破合規(guī)性限制，在市場價(jià)格方面不具備優(yōu)勢(shì)，尚未積累管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，競爭力不強(qiáng)，存在投資失誤的可能，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。

4.疫情風(fēng)險(xiǎn)。石油產(chǎn)品因突發(fā)疫情停工產(chǎn)生價(jià)格大幅下降，產(chǎn)生貨物的跌價(jià)損失。

疫情風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)的主要原因?yàn)楣?yīng)商和客戶，尤其是民營企業(yè)因疫情、供貨周期影響經(jīng)營現(xiàn)金流緊張，無法根據(jù)合同約定按時(shí)足額付款，導(dǎo)致產(chǎn)生應(yīng)收賬款，如對(duì)方現(xiàn)金流得不到改善，最終產(chǎn)生壞賬損失；產(chǎn)品價(jià)格下降，履約成本大于違約成本，對(duì)方棄貨、拒收產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)生合同損失、跌價(jià)損失并帶來額外的貨物存儲(chǔ)成本。

三、調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理策略

針對(duì)基層單位管理缺失，內(nèi)控執(zhí)行不到位，重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不深入，境外管控缺位等問題，石油企業(yè)要進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管控策略，健全相關(guān)工作機(jī)制，落實(shí)內(nèi)控體系有效運(yùn)行責(zé)任，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。石油企業(yè)年初應(yīng)編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理部門牽頭組織業(yè)務(wù)部門完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)描述，開展風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)估工作，從影響程度和發(fā)生頻率兩個(gè)層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分，按照高、中、低風(fēng)險(xiǎn)劃分。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制措施的制定和完善。同時(shí)組織修訂一般權(quán)限手冊(cè)，每季度報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理季報(bào)。在此基礎(chǔ)上，按照工作計(jì)劃開展風(fēng)險(xiǎn)控制工作。一是業(yè)務(wù)部門深度開展風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀研究，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。二是匯總風(fēng)險(xiǎn)誘因，研究總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制的適用性、原理、優(yōu)缺點(diǎn)并形成了匯總報(bào)告。三是收集風(fēng)險(xiǎn)控制案例，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法相關(guān)研究論文，整理風(fēng)險(xiǎn)管理國際和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。四是風(fēng)險(xiǎn)管理部門完善風(fēng)險(xiǎn)庫，對(duì)可能影響生產(chǎn)經(jīng)營和效益實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)一步具體描述和全面梳理，并提出工作改進(jìn)建議，加強(qiáng)監(jiān)督管理，定期開展整改“回頭看”，完善現(xiàn)有風(fēng)控體系文件，最終形成閉環(huán)管理。

2.風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管控。

（1）重大風(fēng)險(xiǎn)管控。石油企業(yè)各級(jí)黨委要及時(shí)制定《“三重一大”決策管理辦法》，明確規(guī)定職責(zé)分工、決策程序、要求、組織實(shí)施和監(jiān)督檢查事項(xiàng)來應(yīng)對(duì)“三重一大”決策風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)，由市場人員負(fù)責(zé)收集、發(fā)布、溝通、處理和管理市場信息，同時(shí)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)測算經(jīng)營數(shù)據(jù)為決策提供依據(jù)。制定相應(yīng)信息管理辦法，對(duì)境外信息進(jìn)行收集、整理、發(fā)布。同時(shí)，通過各類外部咨詢機(jī)構(gòu)獲取政策變化，加強(qiáng)宏觀政策分析，精確把握地緣政治風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生對(duì)產(chǎn)品后市價(jià)格波動(dòng)的中長期影響。

目前，國家尚未制定《企業(yè)并購法》，有關(guān)并購的規(guī)定在《公司法》《上市公司收購管理辦法》中體現(xiàn)。同時(shí)，石油企業(yè)在與民營企業(yè)的合作中要關(guān)注擬合作方主要個(gè)人股東的違約、信用等關(guān)聯(lián)信息。合作方式層面可采用成立新的合資公司以規(guī)避歷史遺留問題。開展合規(guī)培訓(xùn)及審查，提高合規(guī)管理意識(shí)。

（2）重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管控。針對(duì)油氣價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，市場人員負(fù)責(zé)從有關(guān)期刊雜志、行業(yè)網(wǎng)站等方面搜集國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、競爭對(duì)手等信息，技術(shù)人員負(fù)責(zé)建立油氣價(jià)格敏感性分析模型，并每月形成報(bào)告呈報(bào)公司黨委前置審議。

多數(shù)石油企業(yè)的境外公司為法人主體，進(jìn)行實(shí)際上的“非敞口”貿(mào)易操作，上游采購與下游銷售全部采用美元結(jié)算，且交易時(shí)間重疊，因此，匯率波動(dòng)引起的利潤損失風(fēng)險(xiǎn)可控。實(shí)際上，如后期開展“敞口”貿(mào)易，匯率風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)引起充分關(guān)注?？刹扇〉拇胧┯型鈪R期貨、外匯期權(quán)、掉期交易與銀行簽訂遠(yuǎn)期結(jié)匯等手段均能有效規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)擁有相關(guān)操作經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)。

在國際貿(mào)易操作時(shí)采用信用證結(jié)算，在收到下游客戶信用證之后再向上游供應(yīng)商開出，解付時(shí)先收款再付款。在國內(nèi)交易層面，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)付款相關(guān)體系要求，形成預(yù)付款正面清單，先款后貨，嚴(yán)格控制交易風(fēng)險(xiǎn)。信用風(fēng)險(xiǎn)控制方面應(yīng)加強(qiáng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)交易對(duì)手的資信調(diào)查，對(duì)付款方式、信用限額、款項(xiàng)回收等環(huán)節(jié)實(shí)行全面的監(jiān)督和控制。在信用證開出之前，企業(yè)對(duì)上下游信用證開出銀行資信情況也應(yīng)當(dāng)有所了解。采用TT、托收等結(jié)算方式時(shí)注意其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)可控的條件下可適當(dāng)開展授信交易。

采用“背對(duì)背”貿(mào)易模式采銷產(chǎn)品，不涉及租船運(yùn)輸環(huán)節(jié)，船舶滯期等風(fēng)險(xiǎn)通過合同轉(zhuǎn)嫁至下游客戶，減少運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)。

（3）投資并購風(fēng)險(xiǎn)管控。一是在涉足新興業(yè)務(wù)時(shí)思考產(chǎn)品定位與推廣方案?？紤]價(jià)格以外的競爭策略如安全、可靠、高端品牌、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等因素，同時(shí)需要針對(duì)性地思考轉(zhuǎn)化忠實(shí)客戶的推廣方案。二是應(yīng)適當(dāng)加強(qiáng)市場調(diào)查，合理確定定價(jià)機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整銷售策略，靈活運(yùn)用多種策略和營銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不斷提高市場占有率。三是創(chuàng)新銷售方式，突破傳統(tǒng)線下零售，利用電商平臺(tái)開展網(wǎng)絡(luò)銷售、移動(dòng)端銷售。同時(shí)，設(shè)計(jì)會(huì)員服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城優(yōu)惠活動(dòng)、積分活動(dòng)、配送服務(wù)等增值項(xiàng)目，吸引更多終端消費(fèi)客戶。

（4）疫情風(fēng)險(xiǎn)管控。針對(duì)疫情風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)自采購至銷售全流程制定了相應(yīng)的管理體系，確保整個(gè)執(zhí)行過程中可以依照體系執(zhí)行。同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行體系要求，客戶、供應(yīng)商均符合入庫標(biāo)準(zhǔn)且履行完備的入庫流程。在疫情及低油價(jià)環(huán)境下，對(duì)交易對(duì)手進(jìn)行梳理，及時(shí)排除可能存在風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商、客戶。根據(jù)體系要求，外部業(yè)務(wù)原則上采購均采用“先貨后款”的模式，銷售采用“先款后貨”模式，風(fēng)險(xiǎn)得到良好管控。如采購出現(xiàn)預(yù)付款需求，業(yè)務(wù)部門需提出業(yè)務(wù)需求說明，確保貿(mào)易業(yè)務(wù)真實(shí)、可靠。

四、提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平

1.完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和治理體系。國資委加強(qiáng)內(nèi)控方面的文件分別要求石油企業(yè)健全公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理流程、決策程序、內(nèi)控有效性測試、各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)進(jìn)行明確和規(guī)范。

風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)方面，可垂直分層管理，建立完備的風(fēng)險(xiǎn)管理職能和運(yùn)行決策機(jī)制。其中，決策層為風(fēng)險(xiǎn)管理最終決策機(jī)構(gòu)如公司黨委會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的決策和審批。執(zhí)行層為業(yè)務(wù)部門，應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任落實(shí)“誰主管業(yè)務(wù)誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任”這一管理原則；監(jiān)督層為風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行監(jiān)督和管理，并結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際提供專業(yè)化的指導(dǎo)。相關(guān)業(yè)務(wù)部門與風(fēng)險(xiǎn)管理部門密切配合執(zhí)行事前、事中、事后的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，由決策層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行和監(jiān)督情況進(jìn)行評(píng)估。

圖1 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織構(gòu)成

2.鍛煉風(fēng)險(xiǎn)管理能力。一是針對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，合理設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，實(shí)施動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測。研究專項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險(xiǎn)管理工具、標(biāo)準(zhǔn)、模式、模型，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門運(yùn)用到實(shí)際工作中。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際效果不斷調(diào)整和完善風(fēng)險(xiǎn)控制措施，對(duì)控制措施有效性進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，逐步提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)庫優(yōu)化。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)庫中涉及的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不合理、部分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分過低、部分風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)重復(fù)和描述不清、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略不符實(shí)際等情況應(yīng)采取調(diào)整和修改。對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和最新要求進(jìn)行宣貫。三是強(qiáng)化預(yù)警能力。在“敞口”模式下，國際業(yè)務(wù)將更加市場化和透明化，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，同時(shí)也會(huì)有更多的機(jī)遇和空間。為了規(guī)避“敞口”常見的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)清晰劃分業(yè)務(wù)前臺(tái)、風(fēng)險(xiǎn)控制中臺(tái)、業(yè)務(wù)部門后臺(tái)業(yè)務(wù)職能，業(yè)務(wù)執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)分析管控、結(jié)算實(shí)行崗位分離。注重各臺(tái)相關(guān)人員的專業(yè)技術(shù)培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累。借助預(yù)警模型和數(shù)字化手段，加強(qiáng)貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)的感知能力和預(yù)警能力，利用貿(mào)易大數(shù)據(jù)為科學(xué)決策提供支持，為業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。

五、提升風(fēng)險(xiǎn)管理工作質(zhì)量

1.加強(qiáng)提級(jí)管理，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。石油企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主管機(jī)構(gòu)由管理層、風(fēng)險(xiǎn)管理主管部門、各職能部門、各所屬單位風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)組成。在優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能體系方面，總部風(fēng)控部加強(qiáng)提級(jí)管理，定位為推動(dòng)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主管部門，組織修訂、調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，開展制度精簡和體系優(yōu)化等工作；各所屬單位風(fēng)控部負(fù)責(zé)完善風(fēng)險(xiǎn)庫風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)與文件關(guān)聯(lián)；開展內(nèi)控測試檢查工作。

在各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體的風(fēng)險(xiǎn)決策和管理方面，管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉?jí)垂直管理。即由各業(yè)務(wù)部門結(jié)合自身業(yè)務(wù)開展提出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和管控措施，由各專業(yè)委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重大問題進(jìn)行審議和決策。從而實(shí)現(xiàn)壓縮管理鏈條，優(yōu)化工作流程，確保風(fēng)險(xiǎn)控制組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，管理指令快速響應(yīng)。

2.聚焦風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，有效控制潛在風(fēng)險(xiǎn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，全體員工參與，識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營全過程，利用各種管理工具，有效控制潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、地緣政治、價(jià)格波動(dòng)和合規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)，并妥善處理可能出現(xiàn)的結(jié)果，從而以最小的代價(jià)換取最大的安全保障。

3.強(qiáng)化問題導(dǎo)向，找準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測要點(diǎn)。內(nèi)控執(zhí)行關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控措施的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著近年產(chǎn)業(yè)規(guī)模、涉外業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，潛在的風(fēng)險(xiǎn)也越發(fā)凸顯。因此石油企業(yè)不僅要持續(xù)開展內(nèi)控工作，完善制度體系，更要以問題為導(dǎo)向，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)分類及企業(yè)自身實(shí)際情況，科學(xué)準(zhǔn)確識(shí)別、評(píng)估、預(yù)判企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和報(bào)告工作機(jī)制。

4.打造風(fēng)控隊(duì)伍，夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)。石油企業(yè)打造專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制專業(yè)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制核心能力建設(shè)，定期組織內(nèi)外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)開展風(fēng)控業(yè)務(wù)交流。交流的主題與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向密切結(jié)合，既要有信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)，也要加強(qiáng)信息化培訓(xùn)，探索建立信用、市場風(fēng)險(xiǎn)控制常用工具與模型；同時(shí)要“以案促學(xué)”，全員開展重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估案例、投資決策風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值評(píng)估案例和融資業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估案例等方面的學(xué)習(xí)。通過不斷引入良好的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐、專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具和技能，協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)控制人員逐步提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

5.強(qiáng)調(diào)全員參與，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化深入石油企業(yè)文化建設(shè)中，明確風(fēng)險(xiǎn)管理文化的核心是“效益、效率和成本平衡”，強(qiáng)調(diào)樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)從思想、技術(shù)、制度、行為四個(gè)層面，融合治理與風(fēng)險(xiǎn)管理理念、內(nèi)控管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理行為、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境要素，形成風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

隨著我國“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃逐步推進(jìn)，改革發(fā)展任務(wù)要求不斷提高，外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境局勢(shì)始終瞬息萬變，石油企業(yè)也將面臨著更多難度更高的挑戰(zhàn)。為此，需要堅(jiān)持新發(fā)展理念，不斷理清思路，辨析存在的問題，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)和員工的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)、核心能力和素養(yǎng)訓(xùn)練，才有可能全面提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力，在整合風(fēng)險(xiǎn)的前提下促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)更科學(xué)決策，助力石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。