張怡偉，龍長安

（1.合肥市交通運輸綜合行政執(zhí)法支隊，安徽 合肥 230000；2.安徽工業(yè)大學(xué)，安徽 馬鞍山 243000）

引言

背景及意義

事業(yè)單位承擔政府公共性事務(wù)管理和提供公益性服務(wù)兩大職能，廣泛分布在教育、科技、文化、衛(wèi)生、市場、交通等領(lǐng)域，是政府發(fā)揮政府職能和輸出公益性服務(wù)的重要載體和組成部分。事業(yè)單位經(jīng)過長期發(fā)展取得一定成效，但也存在思想滑坡、履職能力減弱、缺乏活力等問題，在此背景下實行事業(yè)單位績效考核是改善現(xiàn)狀的必要措施之一?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)立不是“萬能公式”、一勞永逸，需要不斷調(diào)整考核指標，創(chuàng)新考核方式。本文以J單位績效考核方案入手，探索方案優(yōu)化的方法，以實例研究為契機，揭示事業(yè)單位績效考核亟需改進的重要性。優(yōu)化績效考核指標能夠準確衡量職工薪酬，明確職工晉升方向，提升管理水平和工作效率[1]，對提升事業(yè)單位工作效率，滿足公眾公益性服務(wù)需求具有重要意義。

一、J事業(yè)單位績效考核指標體系構(gòu)成與特征

（一） J事業(yè)單位績效考核指標體系構(gòu)成

J事業(yè)單位是剛成立的某綜合執(zhí)法支隊，黨委為充分發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用，鼓勵廣大干部職工爭創(chuàng)優(yōu)先，獎勤罰懶，開始實施績效考核方案?？冃Э己酥笜斯卜譃槭粋€部分，是按照各項業(yè)務(wù)來劃分的，總分100分，例如輿情報道15分，信訪投訴20分，作風建設(shè)20分等，如圖1所示。

圖1 考核項目分數(shù)占比

方案設(shè)置了考核內(nèi)容及方法，由相應(yīng)科室進行考核，根據(jù)崗位劃分六個檔次并依次設(shè)定考評系數(shù)：第一檔副支隊長（1.5），第二檔大隊長、科長（1.4），第三檔副大隊長、副科長（1.3），第四檔大隊內(nèi)設(shè)機構(gòu)負責人、中隊長（1.2），第五檔外勤隊員（1.1），第六檔支隊機關(guān)人員、大隊內(nèi)勤人員、外借人員（1.0），計算方法：績效獎金=平均基本獎×考評系數(shù)。選取的部分指標如表1。

表1 部分考核指標表

方案還設(shè)置了加分項目，激勵部門和個人在重要領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，為組織爭光，通過分數(shù)的加持能提高各個部門的考評名次，個人努力獲得好的結(jié)果在考評中也有對應(yīng)，使該方案具有正向的激勵效果，選取的部分指標如表2。

表2 考核加分項目表

（二）J事業(yè)單位指標考核的特征

在制定績效考核方案時，充分考慮機關(guān)、所屬大隊和個人的實際分工和工作內(nèi)容差異的情況，具有一些鮮明的特征。一是項目分類非常詳細。由于職能不同，各個部門的工作內(nèi)容差異性很大，每個個體也存在差異，所以，在選取考核指標時，統(tǒng)籌了部門工作內(nèi)容和個體專業(yè)水平，按崗位劃分檔次并設(shè)置考核系數(shù)，項目分類和考核內(nèi)容也非常詳細，基本涵蓋了所有業(yè)務(wù)。二是分數(shù)占比凸顯工作重心。針對不同的考核項目，不同的考核內(nèi)容匹配不同的分數(shù)占比，讓單位職工一眼就能抓住組織的工作重心，在重點區(qū)域重點對待。特別是在安全監(jiān)管、黨風廉政建設(shè)、公務(wù)用車、效能督查等方面更要加大投入力度，出現(xiàn)上述情形將被一次性扣除該項目所有分數(shù)。量化指標更容易判斷各部門及其個人工作內(nèi)容完成情況。三是設(shè)置加分項目。為了激勵廣大干部職工，在完成基本工作要求時積極主動發(fā)揮各自的特長，設(shè)置加分項目，給職工正向的引導(dǎo)作用，不單是完成工作內(nèi)容，還要保質(zhì)保量，爭取得到嘉獎。在分數(shù)加持的作用下，會讓一部分職工在擅長的領(lǐng)域內(nèi)盡情發(fā)揮，也可以增強職工的成就感、獲得感。

二、J事業(yè)單位績效考核體系現(xiàn)存的問題

實施績效考核有利于提高工作效率，調(diào)動職員工作積極性，J單位各方面工作都取得較大提升，但總體來看，還存在一些不足。

（一）績效考核的認識存在誤區(qū)

J單位是由三家事業(yè)單位合并而成，三家事業(yè)單位以前就實行過績效考核制度，但各有不同。有的單位僅實行民主測評考核制度，通過民主測評指標評先評優(yōu)，且不會現(xiàn)場唱票，各部門只公布結(jié)果，這就出現(xiàn)先進個人要么老是那幾個人，要么就輪流坐莊，績效考核流于形式。有的部門僅根據(jù)行政崗位設(shè)置績效分配，有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的多拿，職員少拿，幾乎沒有考核?，F(xiàn)單位職員對績效考核保持懷疑態(tài)度，認為還是換湯不換藥、走走過場?？己朔桨傅闹贫ㄕ邲]有充分動員，也沒有進行宣傳績效考核的意義和解讀考核方案導(dǎo)致部分職員不了解績效考核的本質(zhì)意義。

（二）考核指標設(shè)立不夠全面

J單位績效考核采取“下考一級”原則，由支隊機關(guān)考核所屬大隊和機關(guān)科室，大隊和機關(guān)科室考核所屬人員，因此在選取考核指標時就堅持“向下”的方式，僅針對單位工作內(nèi)容、各項業(yè)務(wù)的要求進行考核。沒有結(jié)合“向上”的考核方式，與上級部門對本單位的考核結(jié)合不緊密，忽視上級考核的“指揮棒”作用，一部分人在上級考核中名列前茅，為組織爭光，但在本單位的績效考核中沒有得到體現(xiàn)，打消了他們勇攀高峰的積極性。單位把所有業(yè)務(wù)考核統(tǒng)一納入到考核指標中，表面看是非常詳細具體，但缺少差異化考核指標，沒有很好區(qū)分部門共性指標和個體指標，工作分工不同，完成的難度和程度也不同，按照統(tǒng)一的指標去考核有失公平性。

（三） 加分項設(shè)置不合理

設(shè)置加分項是為了激勵相關(guān)部門和個人，讓業(yè)務(wù)部門更好地展現(xiàn)業(yè)務(wù)能力，讓個人更好地展現(xiàn)專業(yè)能力，同時也起到平衡部門和個人得分的作用。但從加分項目中不難發(fā)現(xiàn)，加分項目過分集中在幾塊業(yè)務(wù)中，使得專業(yè)從事相關(guān)業(yè)務(wù)的部門或個人具有先天優(yōu)勢，導(dǎo)致加分過多，憑借加分優(yōu)勢就可輕松高質(zhì)量完成績效考核，甚至有一些人在加分項目上“開足馬力”，本職工作中“走馬觀花”，影響本職工作的正常運轉(zhuǎn)。其他部門和人員需先完成考核任務(wù)，才能有精力在加分項目中角逐，這樣就破壞績效考核的平衡性，影響績效考核促進全面工作進步的效果。

（四）激勵效果不明顯

J單位按照崗位設(shè)置考評系數(shù)，最高差距達50%，去掉基本績效獎勵后，單位所剩下的人均獎勵性績效非常少，分量占比少，一部分職工思想上不重視，激勵的效果大打折扣。按崗位設(shè)置的考評系數(shù)差距過大，一些領(lǐng)導(dǎo)干部擁有職位后，即使工作不努力，個人分數(shù)不理想，也能靠較高的考評系數(shù)獲得較好的績效考核結(jié)果。廣大一線職工再怎么努力，績效考核結(jié)果也無法逾越系數(shù)的鴻溝，削弱了一線職工進步的動力，進而削弱激勵效果?？荚u結(jié)果運用中僅強調(diào)各大隊年度表彰為優(yōu)秀、先進的，績效考核年度總分排名不得低于中等位次，沒有強調(diào)個人的優(yōu)秀、先進的運用，沒有與選人用人結(jié)合起來，物質(zhì)和精神獎勵效果都不明顯。

三、J事業(yè)單位績效考核指標體系優(yōu)化建議

（一） 提高被考核主體對績效考核的認同感

借助組建新單位的契機，理清人員編制及人員績效考核經(jīng)費來源，改變以前走過場的績效考核方式，通過宣傳、講解、培訓(xùn)來提高被考核主體的認同感。目前，事業(yè)單位職員對績效考核的認同感都比較低。以前事業(yè)單位沒有績效考核，都是吃“大鍋飯”，干多干少一個樣，導(dǎo)致很多工齡較長的職員仍存在這種想法，一時難以改變。實行績效考核后，很多單位僅停留在形式上，沒有實質(zhì)上的促進作用，使一些職員認為績效考核無關(guān)緊要，有人至今都沒有仔細研讀過績效方案。因此，需要單位黨委班子、考核方案的組織者充分動員，宣傳、講解績效考核的意義，考核指標的選取、計算方法、實施步驟等。不能僅采取微信群發(fā)文件的形式，要走進基層采用一對多甚至一對一的現(xiàn)場講解，追求人人都聽、人人都看、人人重視的目的。宣傳到位，講解到位，才能達到人人理解，對績效考核中反應(yīng)的問題要認真記錄，及時反饋，不斷完善。單位可運用微信、釘釘、視頻會議等形式讓員工參與到績效考核的宣傳、講解中，以主人公的身份參與績效考核運營工作，能夠提高廣大干部職工對單位績效考核的整體認識[2]。組織從上到下廣泛動員、講解，職工從下到上迅速反饋，組織與職工一起參與績效考核推行，可盡快提高廣大干部職工對績效考核的認同感。

（二）建立差異化績效考核指標體系

科學(xué)選取績效考核指標關(guān)系到廣大干部職工的切身利益，關(guān)系到單位的正常運營，關(guān)系到績效考核方案的成功與否。充分考慮上級部門的任務(wù)分配，納入到本單位績效考核指標中，通過指標與分數(shù)權(quán)重分配，發(fā)揮上級考核的導(dǎo)向作用，在完成本單位績效考核中自動完成上級交代的任務(wù)。把績效考核指標分出共性指標和個性指標，現(xiàn)方案中直接把十一項考核內(nèi)容作為一套共性指標，沒辦法完全適用業(yè)務(wù)不同的部門，也無法適用每個個體。共性指標就是面向全體的通用指標，比如基礎(chǔ)工作、日常規(guī)范、黨風廉政建設(shè)等都可以納入共性指標，這些指標也能反應(yīng)出部門和人員的工作完成情況。個性指標是符合部門以及個人工作特點的差異化指標，因工作內(nèi)容不同、專業(yè)背景不同，工作的完成難度也不同?？己酥笜诉x取時應(yīng)根據(jù)實際情況，增加符合各部門及個人特點的個性指標，實行差異化的考核評價體系。在通用指標考核中有些部門在日常工作中和班子成員、分管領(lǐng)導(dǎo)接觸，合作的幾率大，因此在通用指標量化時，這些部門以及個人往往排名靠前，設(shè)立個性指標可以彌補劣勢部門，起到平衡考核分數(shù)的作用[3]。

（三）科學(xué)設(shè)置加分項目

在設(shè)置共性指標和個性指標的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)置加分項目。從加分項目上看，八個考核加分項目中有四項是來自上級表彰，占比太大，集中在人事教育科和應(yīng)急管理科。從加分權(quán)重上看，排名第一的是信息稿件，集中在人事教育科。加分的權(quán)重大又過分集中，導(dǎo)致一些部門及人員加分特別容易，而另一部分部門及人員加分就格外不易，所以，要科學(xué)設(shè)置加分項目和加分對象，確保既要“對事”又要“對人”。個性指標中就包含部門個性和人員個性，根據(jù)各個部門業(yè)務(wù)范圍、工作量、難易程度合理設(shè)置加分項目，使得加分項目分布均勻，每個部門在自己特色的領(lǐng)域內(nèi)都有加分項目，有利于各項業(yè)務(wù)精益求精，健康發(fā)展，杜絕出現(xiàn)加分項目“開足馬力”，本職工作“走馬觀花”的現(xiàn)象。細化加分人員，對于容易在加分項目上拿分的人員靈活把控，適當降低他們的得分權(quán)重，對于很難在加分項目上拿分的人員，適當提高他們的得分權(quán)重，可以設(shè)置一個難易系數(shù)，比如信息稿件項目，人事教育科人員系數(shù)0.95，文學(xué)專業(yè)背景人員1.0，其他人員1.05。部門個性指標中合理分配加分項目，人員個性指標中合理設(shè)置難易系數(shù)，使績效考核更具公平性[4]。

（四）多元化提升激勵效果

探索多元化的激勵清單，全面提升績效考核激勵效果。績效考核的目的是獎勤罰懶，激發(fā)廣大干部職工的內(nèi)在動力，該單位根據(jù)崗位設(shè)置考評系數(shù)，差距最大懸浮50%，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部不管怎么考核，總是排在前面。如果按照此排名進行評獎評優(yōu)，獲得優(yōu)秀的總是班子成員，對其他人員不公平也不合理。所以取消領(lǐng)導(dǎo)崗位的考評系數(shù)，按照工作難易度和工作量設(shè)置系數(shù)，難度越大工作量越大，系數(shù)也越高。創(chuàng)新考評結(jié)果運用，改變當前單一的績效獎勵方式，以員工的需求為導(dǎo)向，學(xué)習(xí)其他單位績效獎勵經(jīng)驗，提供更多績效獎勵清單。物質(zhì)激勵需求方面，對完成考核的員工按照分值的排序，分別提供不同等級的獎金、讀書卡、交通補貼、生活用品等，讓員工根據(jù)實際需求進行選擇。培訓(xùn)激勵方面，為完成考核的職工提供外出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流、高校提升等培訓(xùn)資源，不斷提高他們的專業(yè)水平。精神激勵方面，單位可以設(shè)置更多的獎項，包括個人獎項和團體獎項，個人獎項可以激勵員工在該領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)鉆研，團體獎項可以激勵團體的凝聚力、榮譽感。職稱激勵方面，對完成考核且有職稱需求的專業(yè)技術(shù)人員，按照考評結(jié)果記錄在冊，結(jié)合職稱要求擇優(yōu)聘用，有利于專業(yè)技術(shù)人員在學(xué)術(shù)上攻堅克難。崗位激勵方面，充分與選人用人結(jié)合起來，在考評結(jié)果中一直靠前的同志，優(yōu)先得到組織的培養(yǎng)，同時實行動態(tài)調(diào)整制度，能上能下，設(shè)立一定指標，考評結(jié)果低于指標幾次，則需主動讓賢給更優(yōu)秀的人[5]。通過多元化的激勵清單，滿足員工的不同需求，更能激發(fā)員工內(nèi)心的驅(qū)動力，調(diào)動積極性，從而迅速提升激勵效果。

結(jié)語

本文以J事業(yè)單位績效方案為例進行案例分析，得出以下結(jié)論：第一，提高被考核主體對績效考核的認同感能有效改善對績效考核的認識誤區(qū)；第二，建立共性指標和個性指標并存的差異化指標體系能有效改善指標設(shè)立的全面性；第三，依托差異化考評體系設(shè)置加分項目能有效改善加分項目的平衡性；第四，探索多元化的激勵清單能明顯提升績效考核激勵效果。通過以上途徑可以很好地優(yōu)化該單位績效考核指標體系，但樣本量太少，得出一般性規(guī)律能力不足，以后期望能獲得更多的績效考核實例，繼續(xù)探索績效考核指標體系優(yōu)化渠道。