□ 李洪軍 LI Hong-jun 羅倩 LUO Qian 曹洪 CAO Hong 柳彌 LIU Mi

在新醫(yī)改和新冠疫情疊加的形勢(shì)下，醫(yī)院的發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)，要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，醫(yī)院必須找準(zhǔn)定位，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中凸顯優(yōu)勢(shì)，醫(yī)院需要提升自身的專業(yè)診療水平和能力，深入推進(jìn)學(xué)科建設(shè)[1]。學(xué)科建設(shè)的根本目的是讓醫(yī)院具有一定危急重癥和突發(fā)公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救治能力，可獨(dú)立解決一些疑難疾病，提供相應(yīng)的?？漆t(yī)療服務(wù)，打造醫(yī)院品牌、體現(xiàn)區(qū)域醫(yī)療水平。相比于專科醫(yī)院來說，綜合醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)方面投入更多。公立醫(yī)院由于有政策扶持和政府財(cái)政資金支持，在人才引進(jìn)、資金保障方面凸顯優(yōu)勢(shì)，在學(xué)科建設(shè)方面已形成良性循環(huán)。但民營(yíng)醫(yī)院在認(rèn)知、人才、機(jī)制等方面存在“天然”缺陷，學(xué)科建設(shè)的難度大，易陷入惡性循環(huán)的怪圈。本文以四川省某三級(jí)綜合民營(yíng)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)經(jīng)驗(yàn)為例，就民營(yíng)醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)方面存在的問題、主要做法、收獲和體會(huì)進(jìn)行探索，期望給同仁們提供實(shí)踐支持和理論參考。

民營(yíng)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的困境

1.對(duì)學(xué)科建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足。學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院生存和發(fā)展的核心，是衡量醫(yī)院建設(shè)水平的重要標(biāo)志[2]，反映一家醫(yī)院在診療、教學(xué)、科研、管理等重要職能方面的等級(jí)水平，是醫(yī)院發(fā)展的核心與基石[3]。良好的學(xué)科建設(shè)可以提高醫(yī)療服務(wù)能力與水平、完善人才隊(duì)伍建設(shè)、強(qiáng)化科技創(chuàng)新能力，引領(lǐng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。目前，不少民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展面臨壓縮學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)的投入、注重外聘專家而忽視本院人才培養(yǎng)、學(xué)科管理能力有限、過度宣傳等問題，這些問題制約了民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展[4]。民營(yíng)醫(yī)院人才底子更薄、流動(dòng)性大，且許多醫(yī)院處于經(jīng)營(yíng)的“爬坡”期，未完全擺脫“生存”的困境，加之投資人或醫(yī)院管理者對(duì)學(xué)科建設(shè)的內(nèi)涵不清楚，甚至片面地認(rèn)為學(xué)科建設(shè)是公立醫(yī)院的專屬，學(xué)科建設(shè)就是做科學(xué)研究、申請(qǐng)課題、發(fā)表論文等，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)收益關(guān)系不大，學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展進(jìn)入“小康”后的事，導(dǎo)致前期人才儲(chǔ)備和資金投入不足，貽誤了學(xué)科建設(shè)發(fā)展的良機(jī)，暴露出對(duì)學(xué)科建設(shè)重要性的認(rèn)知偏差。

2.對(duì)學(xué)科建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。為了在醫(yī)療市場(chǎng)中突出核心競(jìng)爭(zhēng)力、鞏固增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，醫(yī)院需要以先進(jìn)的理念和技術(shù)為支撐來提高自身醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量，深入推進(jìn)學(xué)科建設(shè)[5]。學(xué)科建設(shè)的首要環(huán)節(jié)是編制學(xué)科發(fā)展規(guī)劃，包括年度計(jì)劃，中長(zhǎng)期規(guī)劃。民營(yíng)醫(yī)院往往要考慮生存，不排除一些民營(yíng)醫(yī)院僅僅追求利潤(rùn)的最大化[6]。特別是一個(gè)醫(yī)院有多位投資者時(shí)，常常存在發(fā)展和經(jīng)營(yíng)理念不一樣，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃不清或核心管理層經(jīng)常變更，對(duì)學(xué)科建設(shè)僅僅是“表面”上實(shí)行，既沒有結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況形成醫(yī)院學(xué)科的發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有對(duì)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)有一個(gè)明確定位。這也使得醫(yī)院對(duì)于學(xué)科建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅停留在口號(hào)上，或者只是短期“一時(shí)沖動(dòng)”的行為，不能形成合力和持續(xù)“給力”，戰(zhàn)略上搖擺，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上混亂。

3.對(duì)學(xué)科建設(shè)的發(fā)展方向把握不準(zhǔn)。對(duì)于民營(yíng)醫(yī)院來說，不同于民營(yíng)?？漆t(yī)院，有已確定的?？品较颍枰獙?duì)醫(yī)院自身的學(xué)科建設(shè)進(jìn)行評(píng)估。雖然民營(yíng)醫(yī)院的臨床學(xué)科相對(duì)較多，但多數(shù)醫(yī)院沒有優(yōu)勢(shì)病種，也沒有強(qiáng)有力的特色醫(yī)學(xué)技術(shù)，導(dǎo)致民營(yíng)醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)發(fā)展中找不到發(fā)展方向，自身的平臺(tái)建設(shè)缺乏號(hào)召力和影響力?；蛘咴诖_定學(xué)科建設(shè)的方向時(shí)通常是“看天吃飯”，引進(jìn)某一學(xué)科知名專家，依專家的專業(yè)方向?yàn)獒t(yī)院學(xué)科建設(shè)方向。當(dāng)專家離開醫(yī)院后，又把其它某一學(xué)科作為醫(yī)院學(xué)科建設(shè)方向，不是瞄準(zhǔn)什么學(xué)科引進(jìn)什么人才，而是有什么人才發(fā)展什么學(xué)科，一旦出現(xiàn)專家離職或者跳槽，前期的努力付之東流，又回到原點(diǎn)，竹籃打水一場(chǎng)空。

4.對(duì)人才隊(duì)伍的引進(jìn)培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性。人才是醫(yī)院發(fā)展的核心動(dòng)力，是促進(jìn)學(xué)科建設(shè)的第一資源，學(xué)科帶頭人的綜合素質(zhì)和人才梯隊(duì)的合理構(gòu)筑是學(xué)科建設(shè)關(guān)鍵性指標(biāo)[7]。民營(yíng)醫(yī)院由于投資成本大、運(yùn)營(yíng)成本高、回報(bào)周期長(zhǎng)，在醫(yī)教研平臺(tái)的投入較少，且人才培養(yǎng)機(jī)制不健全及所在地域等原因，難以吸引高層次和高學(xué)歷學(xué)科建設(shè)人才流入，特別是中間力量的加入，加之無自己培養(yǎng)的人才，人才隊(duì)伍常常是“啞鈴型”，未形成結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊(duì)。即使以高額年薪引進(jìn)某一學(xué)科帶頭人，但因病員數(shù)量不足、病患病種單一或未配套相應(yīng)的高精尖設(shè)備，未配齊與學(xué)科相關(guān)的人才團(tuán)隊(duì)，最終使得學(xué)科的生存困境或發(fā)展得不到解決，好不容易花大力氣引進(jìn)的學(xué)科帶頭人因?yàn)椤八痢辈环脑?，難以取得學(xué)科建設(shè)的成效或?qū)е氯瞬帕魇А?/p>

5.對(duì)學(xué)科建設(shè)的缺乏長(zhǎng)期思維。學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院建設(shè)的重要組成部分，醫(yī)院學(xué)科承擔(dān)著醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)、教學(xué)及人才培養(yǎng)、科研、新技術(shù)新項(xiàng)目的開展與創(chuàng)新等[8]，是醫(yī)院建設(shè)的“靈魂”。醫(yī)院管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到學(xué)科建設(shè)一定要走規(guī)范化發(fā)展之路，要遵循醫(yī)院科室發(fā)展規(guī)律，充分認(rèn)識(shí)?？平ㄔO(shè)投入大、需時(shí)長(zhǎng)、見效慢、變數(shù)多的問題[9]，學(xué)科建設(shè)是一項(xiàng)“慢”工程，不是短期“突擊”能夠?qū)崿F(xiàn)的。如重點(diǎn)學(xué)科評(píng)審中的“硬”指標(biāo)：科研基金數(shù)、學(xué)術(shù)論文數(shù)、學(xué)術(shù)職務(wù)數(shù)、新技術(shù)開展數(shù)、學(xué)術(shù)會(huì)議承辦數(shù)等等想要取得突破，短則需要3 至5 年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能見效。民營(yíng)醫(yī)院的首要考量是生存，資本投入的回報(bào)，使醫(yī)院普遍具有重臨床、輕科研現(xiàn)象。而民營(yíng)醫(yī)院科室多，投入大，投資方更注重見效快、收益好的?？七M(jìn)行投入，而輕視或放棄?？萍?xì)化和亞專業(yè)發(fā)展，更不會(huì)對(duì)投資時(shí)間長(zhǎng)、不確定性回報(bào)的學(xué)科進(jìn)行投入。加之整個(gè)醫(yī)院對(duì)加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)的氛圍不濃厚、管理不到位，一旦學(xué)科建設(shè)的投入在短時(shí)間內(nèi)沒有回報(bào)，會(huì)嚴(yán)重動(dòng)搖投資人或管理者繼續(xù)開展學(xué)科建設(shè)的決心、信心。學(xué)科建設(shè)的各項(xiàng)舉措能否延續(xù)執(zhí)行，考驗(yàn)著醫(yī)院投資人和管理團(tuán)隊(duì)的智慧。

民營(yíng)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的做法

1.找準(zhǔn)定位，明確學(xué)科發(fā)展方向。學(xué)科建設(shè)要有明確的規(guī)劃和可行的方案，各學(xué)科都要在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，制定發(fā)展規(guī)劃，做到定位準(zhǔn)確，方向明確，重點(diǎn)突出。學(xué)科建設(shè)作為一項(xiàng)涉及多部門、多行業(yè)、多個(gè)利益群體的復(fù)雜系統(tǒng)工程[10]。民營(yíng)醫(yī)院必須堅(jiān)持醫(yī)、教、研并舉的發(fā)展策略，同時(shí)要發(fā)展自己特色的重點(diǎn)專病和?？?。首先，要評(píng)估本院內(nèi)各?？茖W(xué)科的發(fā)展?fàn)顩r和水平，也要綜合分析醫(yī)院目前所處的環(huán)境，立足本區(qū)域的疾病譜特點(diǎn)及百姓健康需求，制訂適合自己醫(yī)院的專科學(xué)科發(fā)展方向[11]。我院根據(jù)地處老工業(yè)區(qū)，周邊老年人多、老年病多的疾病特點(diǎn)，把心血管內(nèi)科、普通外科、康復(fù)科作為醫(yī)院發(fā)展的重點(diǎn)方向。在學(xué)科建設(shè)過程中，醫(yī)院始終統(tǒng)籌利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)與醫(yī)療安全、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與患者滿意、目的實(shí)現(xiàn)與學(xué)科聲譽(yù)之間的關(guān)系，不唯學(xué)科建學(xué)科。圍繞已確定的學(xué)科發(fā)展方向，每年拿出400 余萬元專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，在人才引進(jìn)、科研平臺(tái)等給予大力支持和傾斜照顧，并持之以恒抓學(xué)科建設(shè)，無論醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)層如何變化，抓學(xué)科建設(shè)的方向始終如一，不斷夯實(shí)學(xué)科建設(shè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)。

2.轉(zhuǎn)變學(xué)科建設(shè)理念，追求差異化與特色化發(fā)展方向。隨著DIP/DRG 醫(yī)保支付改革的繼續(xù)深入，公立醫(yī)院某些科室出現(xiàn)虧損的情況也并不少見，這就要求綜合性民營(yíng)醫(yī)院的目標(biāo)定位和發(fā)展模式也應(yīng)隨之發(fā)生改變，學(xué)科建設(shè)理念也需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從全方位、大范圍發(fā)展向差異化、特色化、專病化方向轉(zhuǎn)變。醫(yī)學(xué)學(xué)科建設(shè)要對(duì)科室各個(gè)層面的要素進(jìn)行合理統(tǒng)籌布局，科學(xué)安排人財(cái)物等資源，使投入產(chǎn)出比最大化、功能發(fā)揮最優(yōu)化[12]。對(duì)此，醫(yī)院以CMI 值為參考，不同分值采取不同的策略措施。例如，對(duì)于CMI 值高的科室給予重點(diǎn)扶持、優(yōu)先發(fā)展，加強(qiáng)其成本管理；對(duì)于CMI 值低，但有結(jié)余的科室給予培育待遇，注重引進(jìn)人才，加強(qiáng)教研方向發(fā)展。對(duì)于CMI 值低又虧損的科室則采取“脫虧”策略。在醫(yī)院資源有限、規(guī)模受限的前提下，明確“有所為有所不為”的指導(dǎo)思想，樹立起“院有重點(diǎn)、科有特色、人有專長(zhǎng)”的發(fā)展理念[13]。醫(yī)院從市場(chǎng)需求、科室定位、醫(yī)院規(guī)劃、未來趨勢(shì)四個(gè)方面來確立特色學(xué)科的方向目標(biāo)。尤其要在確定好的學(xué)科發(fā)展方向后，要注重學(xué)科經(jīng)營(yíng)的“里子”，不要只把眼光放在學(xué)科評(píng)審的“面子”上，考慮學(xué)科生存問題，不把生存與發(fā)展割裂開來，把經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益與學(xué)科效益緊密地結(jié)合在一起。在建設(shè)過程中，始終對(duì)標(biāo)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)，采取集中攻關(guān)的方式逐一達(dá)成既定目標(biāo)，帶動(dòng)醫(yī)院學(xué)科群建設(shè)。

3.完善人才引進(jìn)制度、強(qiáng)化人才培育機(jī)制。人才是學(xué)科建設(shè)的基礎(chǔ)，是學(xué)科發(fā)展的關(guān)鍵因素。學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展需要一支服務(wù)意識(shí)佳、醫(yī)療技術(shù)高、文化素養(yǎng)好、科研能力強(qiáng)的人才梯隊(duì)作為支撐。對(duì)此，我院始終把人才建設(shè)作為“辦院、興院、強(qiáng)院”的核心舉措，將醫(yī)療服務(wù)水平、臨床技術(shù)特色、疾病的診治需求作為學(xué)科發(fā)展的突破方向。與川內(nèi)某醫(yī)學(xué)院簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽署人才引進(jìn)和培養(yǎng)協(xié)議，借助多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策與上級(jí)醫(yī)院簽署學(xué)科幫扶協(xié)議，在人才培養(yǎng)、新技術(shù)開展、科研合作等方面進(jìn)行合作，聘請(qǐng)相應(yīng)的專家作為兼職學(xué)科主任、科研主任、兼職教授等，帶動(dòng)相應(yīng)的學(xué)科領(lǐng)先發(fā)展。同時(shí)，醫(yī)院自身從薪酬待遇、福利補(bǔ)貼、人才培養(yǎng)激勵(lì)等方面進(jìn)行改革，特別是增加住房公積金和養(yǎng)老保險(xiǎn)購買額度，吸引剛畢業(yè)的碩士和優(yōu)秀本科畢業(yè)生，實(shí)行人才“配套”，并加強(qiáng)與合作醫(yī)院的院院、科科之間的緊密聯(lián)系，對(duì)科科間學(xué)術(shù)交流提供場(chǎng)地和資金保障。醫(yī)院每年拿出一定資金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)學(xué)科建設(shè)做出成績(jī)的醫(yī)務(wù)人員，充分調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮潛能，使得醫(yī)院整體人才隊(duì)伍得到充實(shí)、醫(yī)療技術(shù)得到提升、學(xué)科建設(shè)得到發(fā)展。

4.強(qiáng)化醫(yī)教研協(xié)同創(chuàng)新能力，聚焦專病專科中心建設(shè)。學(xué)科體系和醫(yī)教研協(xié)同創(chuàng)新能力是反映一個(gè)學(xué)科及醫(yī)院實(shí)力的重要標(biāo)志，它不僅能提高醫(yī)療技術(shù)水平，也能提升科室的學(xué)術(shù)地位，打造出具有區(qū)域特色的專病?？破放?，并以此帶動(dòng)相關(guān)學(xué)科發(fā)展。我院學(xué)習(xí)公立醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立院級(jí)科研基金、與第三方科研公司達(dá)成合作協(xié)議、邀請(qǐng)學(xué)科專家來院指導(dǎo)，強(qiáng)化專病?？拼蛟旖ㄔO(shè)能力。通過申請(qǐng)聯(lián)合規(guī)培點(diǎn)、醫(yī)學(xué)院校碩士研究生兼職導(dǎo)師、臨床實(shí)踐指導(dǎo)導(dǎo)師、兼職教授等方式充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)有高級(jí)職稱人員的積極性，發(fā)揮其特長(zhǎng)；選拔有潛力的年輕人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家定期來院講座和一對(duì)一輔導(dǎo)等。以此不斷提高學(xué)科體系建設(shè)和教研協(xié)同創(chuàng)新能力，使專病?？浦行牡幕A(chǔ)得到鞏固，醫(yī)療技術(shù)水平和科研能力不斷提升。此外，還可利用醫(yī)院參加等級(jí)醫(yī)院評(píng)審的機(jī)會(huì)，結(jié)合國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)開展“民營(yíng)醫(yī)院管理年”活動(dòng)的具體要求，不斷完善各項(xiàng)工作制度，推進(jìn)全面建設(shè)上臺(tái)階。

5.強(qiáng)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者就醫(yī)體驗(yàn)?！丁敖】抵袊?guó)2030”規(guī)劃綱要》提出“推動(dòng)健康服務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，要求“衛(wèi)生計(jì)生行業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)人民健康需求，深化體制機(jī)制改革，優(yōu)化要素配置和服務(wù)供給，補(bǔ)齊發(fā)展短板，滿足人民群眾不斷增長(zhǎng)的健康需求[14]?！痹卺t(yī)院的學(xué)科建設(shè)過程中，我院除了把診療質(zhì)量作為患者就醫(yī)體驗(yàn)的重要一環(huán)以外，狠抓各層級(jí)、各流程的服務(wù)質(zhì)量，把學(xué)科建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)定在患者更好的體驗(yàn)上，以培養(yǎng)患者的信任度來打造醫(yī)院?？频穆曌u(yù)和醫(yī)院的品牌，形成了以學(xué)科帶動(dòng)技術(shù)，以技術(shù)帶動(dòng)患者，以服務(wù)帶動(dòng)口碑，以口碑帶動(dòng)增量，以增量提升技術(shù)的一個(gè)大循環(huán)，逐步建成學(xué)科發(fā)展的良好生態(tài)。

學(xué)科建設(shè)的效果

得益于醫(yī)院學(xué)科建設(shè)各項(xiàng)措施的實(shí)施和落地，近三年來在新冠疫情反復(fù)的情況下，醫(yī)院業(yè)務(wù)量“逆勢(shì)”上升，平均每年增長(zhǎng)約15%左右。醫(yī)院臨床學(xué)科從過去的44 個(gè)增加到48 個(gè)，成功開展100 余項(xiàng)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，手術(shù)量增長(zhǎng)約70%，危重患者搶救成功率為97.9%，三、四級(jí)手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)與疑難危重癥患者比例大幅度提升。成功引進(jìn)了正高職、博士人才20 余名，在SCI 論文發(fā)表、四川省科技廳課題、中央財(cái)政學(xué)科專項(xiàng)資金支持等方面取得了重大突破，成功創(chuàng)建了1 個(gè)市級(jí)重點(diǎn)培育?？?，5 個(gè)院級(jí)重點(diǎn)學(xué)科，獲批國(guó)家示范卒中中心，建成胸痛中心、創(chuàng)傷中心、血管診療中心、消化疾病診治中心、肺科疾病診治中心，成功舉辦國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議2 項(xiàng)、國(guó)家級(jí)學(xué)術(shù)會(huì)議4 項(xiàng)、省市級(jí)學(xué)術(shù)會(huì)議16 項(xiàng)。雖然橫向上比，與同級(jí)別公立醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)水平差距仍然較大，但縱向上比，醫(yī)院學(xué)科建設(shè)取得了重大進(jìn)步，促進(jìn)了醫(yī)療技術(shù)水平與服務(wù)能力不斷提升，可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)。

體會(huì)與思考

民營(yíng)醫(yī)院有相對(duì)完整的臨床學(xué)科體系，只要投資人和高層管理者下定開展學(xué)科建設(shè)的決心，找準(zhǔn)自己的定位，并在資金上給予支持，就能夠逐步建立起一支年齡、職稱、學(xué)歷等結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，為醫(yī)院學(xué)科建設(shè)提供智力保障與技術(shù)支撐。在民營(yíng)醫(yī)院推進(jìn)學(xué)科建設(shè)過程中，應(yīng)注重以下問題。一是不易過高地設(shè)立學(xué)科建設(shè)的目標(biāo)。大型民營(yíng)綜合醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)要突出醫(yī)院特色，更好地為患者服務(wù)，求“實(shí)惠”不要“虛名”，而不是簡(jiǎn)單地追求課題、論文、獎(jiǎng)項(xiàng)等“公立”學(xué)科建設(shè)特色，重點(diǎn)放在提升醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意，打造學(xué)科知名度上，不一定要追求所在縣市的重點(diǎn)學(xué)科，在所在區(qū)域內(nèi)有影響力即可。二是要清晰地認(rèn)識(shí)學(xué)科建設(shè)的困難。學(xué)科建設(shè)不是一朝一夕的事，不是“心血來潮”的事，需要醫(yī)院投資人或高層管理者一以貫之的落實(shí)，切不可出現(xiàn)朝令夕改的現(xiàn)象。三是一定要借助外部智力。無論醫(yī)院管理者下多大的決心，學(xué)科建設(shè)都需要時(shí)間來積累、人才來完成、資金來投入。民營(yíng)醫(yī)院自身的實(shí)力是無法在短時(shí)間內(nèi)獲得突破的，必須要借助醫(yī)學(xué)院校、公立醫(yī)院和第三方服務(wù)公司的不同優(yōu)勢(shì)，集中火力建成1 至2 個(gè)學(xué)科，在人才團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、開展新技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、科學(xué)研究上盡可做到全面開花結(jié)果，始終把優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人、合理的人才梯隊(duì)作為臨床學(xué)科建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力[15]。四是要充分發(fā)揮營(yíng)銷的作用。民營(yíng)醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)需要全程“直播”，不僅要讓患者知曉、由患者體驗(yàn)、得患者認(rèn)可，更需要得到政府、同行和員工的支持，這些都需要借助品牌營(yíng)銷手段，共同打造學(xué)科的品牌。

民營(yíng)醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)不同于相同等級(jí)的公立醫(yī)院，應(yīng)著眼于現(xiàn)有條件和基礎(chǔ)，通過某一技術(shù)的點(diǎn)，連成專病中心的線，最后形成?？浦行牡拿?，逐漸形成自己的特色，為醫(yī)院的發(fā)展提供不竭動(dòng)力。