文/張瓊（北京民康百草醫(yī)藥科技有限公司）

企業(yè)發(fā)展水平的高低，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的好壞都會(huì)在一定程度上對(duì)人民的健康和安全生活形成相應(yīng)的影響，因此醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善經(jīng)營(yíng)和管理模式，重視全面預(yù)算管理的作用，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的貫徹與落實(shí)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

（一）有效防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

目前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜，作為醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)，既要發(fā)展又要?jiǎng)?chuàng)新，面對(duì)動(dòng)態(tài)和不確定的市場(chǎng)環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須從整體出發(fā)，以市場(chǎng)形勢(shì)變化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況作為依托，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，才能夠促進(jìn)企業(yè)決策的科學(xué)性。有效的全面預(yù)算管理措施能夠從整體出發(fā)，對(duì)后續(xù)資金運(yùn)行狀況作出分析、評(píng)估和預(yù)測(cè)，避免財(cái)務(wù)決策的盲目性，能夠促進(jìn)企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源的優(yōu)化，提高資源利用的合理性與科學(xué)性，促進(jìn)資源的科學(xué)優(yōu)化配置，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題或漏洞，進(jìn)而降低醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高預(yù)防和抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力[1]，并能夠根據(jù)實(shí)際存在的風(fēng)險(xiǎn)問題或不足之處加以改進(jìn)和完善。使醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)可以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

在全面預(yù)算管理中，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，將企業(yè)當(dāng)前的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致劃分，將各個(gè)具體的小目標(biāo)分配到相應(yīng)的部門或環(huán)節(jié)以及個(gè)人當(dāng)中，并根據(jù)目標(biāo)制定出合理的管理規(guī)劃。這樣企業(yè)管理者就能夠及時(shí)和全面地了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況，并且能夠積極有效地對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化、整合，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）能夠?qū)崿F(xiàn)全面化管理

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤。在這一過程中，促進(jìn)了企業(yè)全面管理的良好實(shí)現(xiàn)[2]。全面預(yù)算管理不僅能夠使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系得到協(xié)調(diào)，還能將企業(yè)不同部門、不同層級(jí)之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)一化，使企業(yè)員工都能夠朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建全面化管理的模式。

二、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困境

全面預(yù)算管理主要是對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門和各部門相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)資源、非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行合理的分配、優(yōu)化，使其在一定程度上滿足企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而在實(shí)際的落實(shí)中仍然面臨著較多的問題。

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)不夠全面

目前，雖然許多醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)的管理者都意識(shí)到了“全員參與、全面預(yù)算”管理的重要性，但在實(shí)際落實(shí)中仍然存在較多問題，落實(shí)效果并不理想。有些醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解不夠透徹，片面地以為全面預(yù)算管理就是財(cái)政部門的內(nèi)部工作，與其他部門無關(guān)，因此全面預(yù)算管理在實(shí)際的實(shí)施過程中往往會(huì)出現(xiàn)預(yù)算與現(xiàn)實(shí)不符、執(zhí)行力度不大的現(xiàn)象，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作不被重視。全面預(yù)算管理要求各個(gè)部門都參與進(jìn)來，這樣才能保證全面預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮，然而個(gè)別部門過于重視部門內(nèi)部的發(fā)展，缺乏與其他部門的交流和溝通，沒有實(shí)現(xiàn)各部門之間相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的發(fā)展，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的效率降低，阻礙企業(yè)全面預(yù)算管理的進(jìn)度，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益降低，這不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

此外，企業(yè)管理者未能與員工進(jìn)行有效的溝通，員工缺乏對(duì)企業(yè)管理的理解和認(rèn)識(shí)，無法清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與自身利益之間的關(guān)系，導(dǎo)致員工不能積極投身到企業(yè)全面預(yù)算管理的活動(dòng)當(dāng)中，企業(yè)全面預(yù)算開始于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，預(yù)算管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，這是全面預(yù)算管理的重要原則。

企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于全面預(yù)算管理也存在一定的擔(dān)憂，部分管理人員覺得有預(yù)算管理就會(huì)對(duì)個(gè)人的權(quán)利形成一定的限制作用，約束經(jīng)營(yíng)思路，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此全面預(yù)算管理的實(shí)施就會(huì)面臨相應(yīng)阻礙，這也是造成全面預(yù)算管理落實(shí)效果不佳的原因之一[3]。

（二）全面預(yù)算管理運(yùn)用不規(guī)范、不科學(xué)

全面預(yù)算的制定是企業(yè)一種重要的內(nèi)部控制方法，只有對(duì)其進(jìn)行合理、有效的管理，才能取得預(yù)期的效果，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。醫(yī)藥研發(fā)行業(yè)具有政策導(dǎo)向性強(qiáng)、研發(fā)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，往往是計(jì)劃趕不上變化，項(xiàng)目平均研發(fā)周期3-5年，因此也對(duì)預(yù)算管理工作提出了挑戰(zhàn)。一些管理層面對(duì)這些困難和挑戰(zhàn)，作出的選擇往往會(huì)弱化企業(yè)的預(yù)算管理工作，使預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)計(jì)劃脫鉤，預(yù)算執(zhí)行過程不注意控制，對(duì)執(zhí)行結(jié)果也不進(jìn)行分析。不能對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和預(yù)算指標(biāo)的差距進(jìn)行深入細(xì)致的分析和研究，就不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題的根本原因以及解決問題的方法。

全面預(yù)算管理工作并不是一成不變的，而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，預(yù)算管理工作是一個(gè)流程，螺旋上升，不斷優(yōu)化和進(jìn)步的管理過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都不可缺失，缺失的話就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算工作的失敗，企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的科學(xué)性，把控好全面預(yù)算管理的功能、原則和流程，規(guī)范地做好全面預(yù)算管理工作。

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)由于會(huì)在一定程度上受到政策影響，同時(shí)具有研發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，更要做好全面預(yù)算的管理工作，使其實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮[4]。

全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行（預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等）和預(yù)算考評(píng)三個(gè)階段，如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理流程圖

（三）企業(yè)預(yù)算控制跟不上

關(guān)于預(yù)算控制，有廣義和狹義之分。廣義的預(yù)算控制是將整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)，形成的一個(gè)包括事前、事中和事后的一個(gè)全過程控制系統(tǒng)；狹義的預(yù)算控制就是將編好的預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，將實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，分析差異原因并采取改進(jìn)措施。預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。

首先，傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對(duì)預(yù)算控制重視不夠。目前，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)，重點(diǎn)工作是如何更好、更有效地執(zhí)行制定好的方案。但是許多企業(yè)都沒有意識(shí)到全面預(yù)算控制重要性，部分企業(yè)雖然進(jìn)行了相應(yīng)的內(nèi)控制度和流程，但是存在較多不完善之處，在實(shí)際的運(yùn)行中也無法為相應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等提供有效的制度支持和保障。由于內(nèi)部控制流程和制度不完善，導(dǎo)致預(yù)算編制執(zhí)行不到位現(xiàn)象普遍存在，很多預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)沒有得到有效落實(shí)，執(zhí)行效果比較差，從而使整個(gè)預(yù)算活動(dòng)失去了價(jià)值。

其次，在預(yù)算指標(biāo)的制定方面也存在一定不足，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏全面性與科學(xué)性，如編制預(yù)算時(shí)未考慮到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，未能全面、深入、細(xì)致地開展預(yù)算管理；編制預(yù)算時(shí)未能全面、準(zhǔn)確、科學(xué)，未能全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況等[5]。這些在實(shí)際的運(yùn)行中無法為相應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等提供有效的支持和保障。

最后，全面預(yù)算考核是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的核心，若不進(jìn)行全面預(yù)算考核，將無法有效地改善企業(yè)整體預(yù)算編制的質(zhì)量，從而影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、資源的合理配置，全面預(yù)算考核包括兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，另一個(gè)是對(duì)全面預(yù)算組織工作的考核。

目前，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲制度建設(shè)還不完善，存在較多不合理性，導(dǎo)致這一問題的主要原因是醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核機(jī)制在實(shí)施全面預(yù)算管理下的重要作用，這會(huì)在一定程度上對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施效果和質(zhì)量造成影響?？?jī)效考核指標(biāo)的制定能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，如果全面預(yù)算沒有相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲制度，考核評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際情況不符，沒有體現(xiàn)出對(duì)員工的激勵(lì)作用，就會(huì)使得員工對(duì)全面預(yù)算工作缺乏動(dòng)力，認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，往往處于被動(dòng)參與預(yù)算的狀態(tài)，這些都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式，貫徹落實(shí)效果不理想，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的作用無法得到充分發(fā)揮，不利于企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策

針對(duì)醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理在推行的過程中存在的困境提供相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策。

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理的培訓(xùn)

全面預(yù)算管理是醫(yī)療研發(fā)企業(yè)的一項(xiàng)重要管理任務(wù)，因此企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)高度重視全面預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容來組織和實(shí)施，并且應(yīng)當(dāng)不斷完善全面預(yù)算管理體系，與此同時(shí)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)，提升全體職工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知與能力。一方面，要強(qiáng)化非財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，增強(qiáng)非財(cái)務(wù)人員對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的精確性和科學(xué)性；另一方面，加強(qiáng)財(cái)會(huì)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，通過輪崗、專業(yè)培訓(xùn)等方式，增強(qiáng)財(cái)會(huì)員工對(duì)專業(yè)知識(shí)以及對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)模式的理解，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算對(duì)接，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算的融合，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)企業(yè)的管理質(zhì)量和效率，管理者要讓員工參與其中，使員工可以清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)全面預(yù)算管理和自身之間的緊密聯(lián)系，全面貫徹“每個(gè)人都參與、每個(gè)人都負(fù)責(zé)人”的發(fā)展理念，能夠真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展[6]。

（二）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和量化

針對(duì)醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)受政策影響大、研發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)當(dāng)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面辨別、評(píng)估和分析，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，通過該流程來有效實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制，提高企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置一個(gè)專門化、規(guī)范化風(fēng)險(xiǎn)管理的部門，以控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，處理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的損失。此外企業(yè)管理者要具備識(shí)別、度量和評(píng)價(jià)各類業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，及時(shí)采取合理、有效的預(yù)防措施，使管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降到最低，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)問題的妥善處理，降低風(fēng)險(xiǎn)所造成的影響，確保企業(yè)內(nèi)部資金活動(dòng)安全、有序進(jìn)行，維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

同時(shí)，在實(shí)施全面預(yù)算時(shí)，要盡可能地簡(jiǎn)化審批程序，提高工作效率；超過核定的項(xiàng)目，要進(jìn)行上報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行調(diào)整和增加預(yù)算。對(duì)預(yù)算外審批問題要進(jìn)行全面、深入的分析、預(yù)測(cè)和調(diào)控。根據(jù)全面預(yù)算方案和財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審計(jì)報(bào)告、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況等比較分析全面預(yù)算的具體執(zhí)行狀況，編制預(yù)算分析報(bào)告，用以指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理工作，從而對(duì)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效把控，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率[7]。

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位劃分為不同級(jí)別的責(zé)任中心，并且每個(gè)責(zé)任中心應(yīng)設(shè)立一個(gè)監(jiān)督小組，對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、檢查、監(jiān)管、分析，發(fā)現(xiàn)并糾正當(dāng)期執(zhí)行或缺失，確保各責(zé)任中心能夠按照預(yù)算編制要求落實(shí)，對(duì)下期的預(yù)算執(zhí)行情況作出及時(shí)的反饋、調(diào)整，確保全面預(yù)算能夠安全、正確、高效地執(zhí)行。同時(shí)，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)還要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立內(nèi)部數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算數(shù)據(jù)信息共享，這樣使各部門及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，把全面預(yù)算管理公開化，更有利于監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，保證全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。

（三）對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的投入、產(chǎn)出作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)

在醫(yī)藥行業(yè)，研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算受政策影響大，周期長(zhǎng)，最終是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來實(shí)際的經(jīng)濟(jì)利益有很大的不確定性，比如：一些新政策，突發(fā)的事件可能導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目一夜之間失去了市場(chǎng)價(jià)值。因此，要求研發(fā)企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目投資、產(chǎn)出進(jìn)行科學(xué)合理的分析，通過市場(chǎng)調(diào)研和把控，選擇有價(jià)值和潛力的項(xiàng)目，進(jìn)行合理投資，可以通過經(jīng)濟(jì)分析、政策模擬、預(yù)測(cè)、計(jì)劃論證，預(yù)測(cè)研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行情況、研發(fā)項(xiàng)目發(fā)展前景，以及給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）注意科學(xué)使用全面預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算控制

醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循科學(xué)的全面預(yù)算管理方法，正確地理解和運(yùn)用全面預(yù)算管理方法和流程。給全面預(yù)算培養(yǎng)適合發(fā)展應(yīng)用的企業(yè)環(huán)境。在這一過程當(dāng)中最重要的是加強(qiáng)預(yù)算控制，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合當(dāng)前醫(yī)藥市場(chǎng)的環(huán)境、發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身的狀況來加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制制度和流程的建設(shè)。

首先，突出重點(diǎn)項(xiàng)目管理和加強(qiáng)過程控制，且需要明確在當(dāng)前全面預(yù)算管理制度的運(yùn)行中所存在的各項(xiàng)關(guān)鍵問題，并對(duì)問題具體情況以及問題產(chǎn)生的原因、問題的影響因素等方面進(jìn)行詳細(xì)且全面的分析，從而對(duì)管理流程和制度進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)。有效的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)將預(yù)算目標(biāo)作為導(dǎo)向，將過程控制貫穿于制度運(yùn)行的全過程當(dāng)中，明確全面預(yù)算管理責(zé)任，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)和管理框架。

其次，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)不同部門以及人員之間的權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行明確的劃分，從整體上進(jìn)行各項(xiàng)工作的優(yōu)化和分配與整合。同時(shí)企業(yè)還還需要對(duì)管理、決策等機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)各個(gè)部門之間的聯(lián)系性和協(xié)調(diào)性，提高財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的黏合性，提高內(nèi)部控制流程和制度運(yùn)行的效率和效果。

最后，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善績(jī)效考核制度，做到權(quán)責(zé)、權(quán)、利相匹配，將全面預(yù)算管理目標(biāo)擴(kuò)大到企業(yè)全部部門當(dāng)中，績(jī)效考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲規(guī)則等是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵，公平公正的績(jī)效考核和員工獎(jiǎng)懲制度是全面預(yù)算管理實(shí)施的前提。因此，企業(yè)應(yīng)依照相關(guān)部門實(shí)際情況制定對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的制度化與科學(xué)化，把各部門和崗位的薪酬與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤，注重將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來、經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)與薪酬激勵(lì)指標(biāo)結(jié)合起來、短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，促進(jìn)員工對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程和制度執(zhí)行的積極性，使其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展提供保障。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)開展戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵組成部分，企業(yè)決策人員應(yīng)當(dāng)合理利用全面預(yù)算管理的方法，使其管理作用可以得到充分發(fā)揮，做到預(yù)算合理、決策全面，從而以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加快企業(yè)發(fā)展速度。