朱鳳仙

摘 要：隨著醫(yī)改的逐步深入，DIP付費(fèi)的實(shí)施，以及目前嚴(yán)峻而復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，作為醫(yī)療改革主體之一的醫(yī)院，如何從跑馬圈地的粗放式發(fā)展模式向內(nèi)涵式集約化發(fā)展模式轉(zhuǎn)變提出了新的挑戰(zhàn)和要求。通過(guò)介紹DIP付費(fèi)對(duì)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的影響、DIP付費(fèi)下公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的必要性、Z醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及解決的對(duì)策和方法，希望能夠?yàn)樾值茚t(yī)院提供一定程度的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；DIP付費(fèi)；財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

隨著醫(yī)改的不斷深入，藥品、耗材零加成的實(shí)施，DIP付費(fèi)的推廣，公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)面臨極大的挑戰(zhàn)，收入受限，在財(cái)政補(bǔ)助不足的情況下，急需運(yùn)用科學(xué)的手段加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，將財(cái)務(wù)精細(xì)化的管理理念引入到醫(yī)院管理的實(shí)踐中，保證醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)科學(xué)化、精確化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，從而實(shí)現(xiàn)提質(zhì)降本增效的目標(biāo)。

一、DIP付費(fèi)對(duì)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的影響

隨著藥品、耗材零加成的實(shí)施，藥耗集采范圍和規(guī)模的不斷擴(kuò)大、DIP付費(fèi)的推廣、公立醫(yī)院績(jī)效考核的不斷深入，醫(yī)院面臨的運(yùn)營(yíng)壓力不斷增大。

隨著醫(yī)保人員覆蓋面的逐年擴(kuò)大，門診實(shí)行醫(yī)保共濟(jì)，住院報(bào)銷的比例和范圍的擴(kuò)大，起付線的調(diào)整，醫(yī)?；鸪蔀獒t(yī)院醫(yī)療收入的主要來(lái)源。DIP支付下，超過(guò)規(guī)定的支付標(biāo)準(zhǔn)后，患者醫(yī)藥費(fèi)用需要醫(yī)院自行承擔(dān)，可能會(huì)出現(xiàn)收治的患者越多虧損越嚴(yán)重的現(xiàn)象，或者上半年的就會(huì)把全年的醫(yī)保基金限額使用完，導(dǎo)致下半年不敢再輕易收治醫(yī)?；颊?，甚至出現(xiàn)推諉醫(yī)?；颊叩那闆r或者只愿意收治自費(fèi)患者，這種現(xiàn)象將嚴(yán)重違背公立醫(yī)院的公益性原則，因此，醫(yī)院需要加強(qiáng)內(nèi)涵管理，提升精細(xì)化管理水平。

二、DIP付費(fèi)下公立醫(yī)院實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的必要性

隨著醫(yī)改的深入推進(jìn)，DIP支付模式的全面應(yīng)用，取消藥品加成、耗材加成、藥品、耗材的集中采購(gòu)，檢驗(yàn)檢查單價(jià)大幅調(diào)低，導(dǎo)致公立醫(yī)院收入大幅下降，但是財(cái)政補(bǔ)助和醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整收益不能有效彌補(bǔ)這一政策性虧損，迫切需要醫(yī)院加強(qiáng)管理，在保證醫(yī)療安全和醫(yī)療質(zhì)量的前提下，提高運(yùn)營(yíng)效率，開源節(jié)流，向管理要效益。在此背景下，開展財(cái)務(wù)精細(xì)化管理成為醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

三、Z醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）醫(yī)院信息化建設(shè)相對(duì)滯后

醫(yī)院的信息化建設(shè)對(duì)更好地服務(wù)廣大人民群眾保障其身體健康、提高醫(yī)院的整體精細(xì)化管理水平、優(yōu)化診療流程、提升診療服務(wù)能力具有關(guān)鍵性作用。Z醫(yī)院信息化建設(shè)存在著缺乏整體規(guī)劃、各軟件系統(tǒng)間科室名稱、編碼不一致、信息系統(tǒng)分散、各軟件系統(tǒng)間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、易形成“信息孤島”、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通和共享十分困難等癥結(jié)。統(tǒng)一協(xié)調(diào)的信息化建設(shè)平臺(tái)直接關(guān)系著醫(yī)院精細(xì)化管理的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率。當(dāng)前Z醫(yī)院信息化建設(shè)尚處于剛剛起步狀態(tài)，各大軟件子系統(tǒng)接口不能互聯(lián)互通，難以快速、準(zhǔn)確提取有效數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，無(wú)法動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和實(shí)時(shí)反饋管理中存在的漏洞，不能及時(shí)為科學(xué)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源，不能為精細(xì)化管理水平的內(nèi)涵式發(fā)展提供抓手和助力。

（二）醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制不完善

現(xiàn)階段Z醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制不完善嚴(yán)重制約了其高質(zhì)量發(fā)展，具體體現(xiàn)如下：第一，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度體系不完善和理論基礎(chǔ)缺乏。領(lǐng)導(dǎo)、管理層受制于舊傳統(tǒng)管理理念的束縛，思想不夠成熟，內(nèi)部控制體制環(huán)境不夠完善，臨床職工和后勤人員對(duì)內(nèi)部控制又缺乏正確的理解和認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)科的工作不好開展，大多數(shù)臨床科室職工認(rèn)為財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制與自身關(guān)聯(lián)性不大，純屬?zèng)]事找事，只會(huì)增加臨床一線人員的工作負(fù)擔(dān)，機(jī)械地認(rèn)為只要單純地按照財(cái)務(wù)科的指示執(zhí)行，就完成了內(nèi)部控制任務(wù)，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制工作流于表面，只注重形式，無(wú)法起到其應(yīng)有的效用。第二，內(nèi)部控制歸口到了規(guī)劃財(cái)務(wù)科，但是財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制工作不是財(cái)務(wù)科一個(gè)科室的事，而是需要全院所有臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室的相互協(xié)助配合才能完成。在搜集資料、編制、執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程當(dāng)中，時(shí)常有其他臨床科室和職能科室不配合情況發(fā)生。

（三）醫(yī)院全面預(yù)算管理不到位

1.預(yù)算編制不規(guī)范

當(dāng)前Z醫(yī)院仍然使用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法——增量預(yù)算法，但其存在較大的主觀性和隨意性，編制收入及支出預(yù)算時(shí)，缺乏科學(xué)依據(jù)、可行性分析與定量數(shù)據(jù)分析，給臨床科室制定第二年增量預(yù)算時(shí)，科室叫苦連天，推諉扯皮；給臨床科室制定第二年減量預(yù)算時(shí)反而歡天喜地，不利于Z醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，這種靜態(tài)預(yù)算編制方法存在滯后性和盲目性，難以為考核提供參考和依據(jù)。

2.預(yù)算執(zhí)行不到位

當(dāng)前Z醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及嚴(yán)厲有效的監(jiān)控措施及獎(jiǎng)罰機(jī)制，總是以事后對(duì)預(yù)算結(jié)果控制為主，缺乏事前、事中的動(dòng)態(tài)控制。在執(zhí)行事后控制時(shí)，實(shí)際的偏差和損失已經(jīng)造成，預(yù)算指標(biāo)流于形式，出現(xiàn)一些科室的負(fù)責(zé)人盲目地使用資金購(gòu)買機(jī)器設(shè)備、有錢就用、用完再說(shuō)的不良現(xiàn)象。對(duì)各臨床科室是否執(zhí)行預(yù)算、執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生了什么問題、執(zhí)行結(jié)果如何、預(yù)算完成率如何，領(lǐng)導(dǎo)們不聞不問，規(guī)劃財(cái)務(wù)科也心中無(wú)數(shù)。

3.預(yù)算考核不嚴(yán)

預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算體系內(nèi)承上啟下的中堅(jiān)環(huán)節(jié)，預(yù)算考核未落實(shí)到具體臨床科室和每個(gè)職工，使各臨床科室和員工缺乏費(fèi)用管控的理念和意識(shí)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，導(dǎo)致總體支出超標(biāo)等情況時(shí)有發(fā)生，使預(yù)算考核未能很好地發(fā)揮出調(diào)動(dòng)員工的積極性、獎(jiǎng)勤罰懶的功能。

（四）醫(yī)院資產(chǎn)管理相對(duì)粗放

Z醫(yī)院耗材、試劑和藥品屬于醫(yī)院周轉(zhuǎn)比較快的物資，資產(chǎn)大部分是專業(yè)性大型醫(yī)療機(jī)器設(shè)備類固定資產(chǎn)、房屋建筑等。然而在醫(yī)療設(shè)備的招標(biāo)、采購(gòu)、使用、管理和報(bào)廢等流程上存在職責(zé)不明、核算隨意、監(jiān)督薄弱、重購(gòu)買輕管理、處置隨意等漏洞。

1.采購(gòu)制度不成熟

在采購(gòu)耗材、試劑、藥品和設(shè)備過(guò)程中，Z醫(yī)院采購(gòu)科大多數(shù)是依據(jù)臨床科室需求進(jìn)行招標(biāo)，并缺少物資采購(gòu)的必要性論證分析，設(shè)備采購(gòu)的效能分析、本量利分析等精細(xì)化的數(shù)據(jù)來(lái)支撐，招標(biāo)時(shí)容易受到臨床科室和主觀因素的制約。在信息化數(shù)據(jù)模型測(cè)算缺少的情況下，采購(gòu)的唯一目標(biāo)就是避免臨床診療缺貨的情況發(fā)生，盡量保證物資供應(yīng)充足，但是無(wú)法實(shí)現(xiàn)減少資金占用、降低庫(kù)存、采購(gòu)內(nèi)容合理化等更高需求。

2.庫(kù)存管理無(wú)序

第一，降低庫(kù)存和保障醫(yī)療用量?jī)烧呤菍?duì)立的。醫(yī)院招標(biāo)采購(gòu)科肩負(fù)兩大的職責(zé)，一是最大化控制采購(gòu)成本支出；二是確保醫(yī)療用量。然而，這兩方面的任務(wù)是矛盾的、對(duì)立的，考慮到醫(yī)院財(cái)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，應(yīng)盡量降低庫(kù)存，最大化避免醫(yī)院的流動(dòng)資金被庫(kù)存占用，零庫(kù)存是帕累托最優(yōu)狀態(tài)；然而要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院診療的穩(wěn)定有序開展，醫(yī)院庫(kù)房需要備足各種藥品、試劑、耗材。第二，固定資產(chǎn)管理存在漏洞。由于固定資產(chǎn)中的大型醫(yī)療設(shè)備體積大、搬移難度大、年代久遠(yuǎn)，置放在麻醉手術(shù)室、門診手術(shù)室、介入手術(shù)室、內(nèi)鏡診療部及各個(gè)外科臨床科室，存放較為分散，無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一、集中管理，規(guī)劃財(cái)務(wù)科主要通過(guò)的是粘貼資產(chǎn)條形碼的方式進(jìn)行管理，日常管理依賴于各科室自覺維護(hù)和愛惜程度。因此，每年采購(gòu)和維修保養(yǎng)固定資產(chǎn)的費(fèi)用成為財(cái)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。另外，大型醫(yī)療設(shè)備售后服務(wù)受到醫(yī)療設(shè)備專業(yè)性和招標(biāo)采購(gòu)談判的制約，多數(shù)是由生產(chǎn)廠家自身或其授權(quán)的售后代理公司進(jìn)行零配件的更換及維修維保，導(dǎo)致醫(yī)院價(jià)格談判比較被動(dòng)，可選擇的供應(yīng)商范圍比較小。

（五）成本管理比較落后

DIP支付方式實(shí)施后，公立醫(yī)院依靠傳統(tǒng)的按收費(fèi)項(xiàng)目增加收入模式已滯后于新形勢(shì)的發(fā)展要求。DIP付費(fèi)下，定價(jià)、醫(yī)保付費(fèi)與每個(gè)患者的臨床診斷及分組息息有關(guān)。如：DIP付費(fèi)是由分值單價(jià)和累計(jì)病種分值共同確定，其中分值單價(jià)與地區(qū)統(tǒng)籌內(nèi)所有衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累的總分值、地區(qū)統(tǒng)籌醫(yī)?；鹂傤~確定。醫(yī)院管理層只有對(duì)每種病例所涉及各類資源消耗做到心中有數(shù)，并進(jìn)行有效地成本管控才有可能實(shí)現(xiàn)醫(yī)保結(jié)余。然而Z醫(yī)院依舊按科室成本核算，同時(shí)涉及公用成本項(xiàng)目的分?jǐn)偅y以做到對(duì)病種成本、疾病診斷相關(guān)分組進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化、流程化、精細(xì)化核算。

四、解決的對(duì)策和方法

結(jié)合Z醫(yī)院的實(shí)際情況為公立醫(yī)院提出了如下幾點(diǎn)對(duì)策：

（一）組織架構(gòu)和制度體系的精細(xì)化管理

優(yōu)化財(cái)務(wù)精細(xì)化管理實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境，逐步完善財(cái)務(wù)精細(xì)化管理組織架構(gòu)和制度建設(shè)。管理者的支持與參與是公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理建設(shè)的前提條件。首先，要成立以醫(yī)院一把手為負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理委員會(huì)，下設(shè)一個(gè)與現(xiàn)有的規(guī)劃財(cái)務(wù)科職能職責(zé)相分離的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理科室。其主要工作任務(wù)和職責(zé)是與醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與并制定醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，編制醫(yī)院總預(yù)算目標(biāo)及各業(yè)務(wù)科室具體預(yù)算目標(biāo)和科室年度預(yù)算目標(biāo)。另外也主導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目可行性報(bào)告、重大項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)、大額費(fèi)用支出、績(jī)效考核及評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)報(bào)表等進(jìn)行評(píng)估、判斷、分析和總結(jié)，并提出富有建設(shè)性的意見，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體布局提供依據(jù)和參考。

（二）信息化建設(shè)的精細(xì)化管理

提升精細(xì)化管理水平，必須放眼醫(yī)院全局，立足于戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)籌規(guī)劃信息化建設(shè)，以智慧醫(yī)院建設(shè)為契機(jī)，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各大軟件系統(tǒng)平臺(tái)上的信息共享和交互使用。對(duì)目前工作流程重新梳理及再造，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、HIS與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。借助信息化，不斷加強(qiáng)軟件系統(tǒng)升級(jí)，使其更加科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的協(xié)同共享，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與臨床系統(tǒng)間的一體化和數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。比如把預(yù)分組管理平臺(tái)嵌入目前在正使用的東華HIS系統(tǒng)中，使其展示出標(biāo)準(zhǔn)成本、CMI系數(shù)、醫(yī)保支付價(jià)格、質(zhì)量效率指標(biāo)等，達(dá)到數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、分析、評(píng)估功能，及時(shí)提醒醫(yī)務(wù)人員病種分值、醫(yī)保報(bào)銷及超額情況。加快推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng) + 醫(yī)療”、智慧醫(yī)院、在線云醫(yī)院、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)與“5G技術(shù)”相融合，推進(jìn)5級(jí)電子病歷建設(shè)，加快業(yè)財(cái)融合的步伐，優(yōu)化診療方式和醫(yī)療服務(wù)流程。

（三）醫(yī)院內(nèi)部控制精細(xì)化管理

第一，制定規(guī)范嚴(yán)格的費(fèi)用支出制度和流程。依據(jù)費(fèi)用預(yù)算制度的制定來(lái)嚴(yán)格把控每筆費(fèi)用的支出，爭(zhēng)取做到“無(wú)預(yù)算不開支”，“無(wú)預(yù)算不購(gòu)買”，同時(shí)必須經(jīng)過(guò)層層審批和嚴(yán)格把關(guān)才能夠使用，堅(jiān)決避免大額費(fèi)用超出預(yù)算的合理浮動(dòng)范圍支出；第二，建立規(guī)范嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審批流程和制度體系。對(duì)所有的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)要不定期和定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，及時(shí)修復(fù)工作中的漏洞和缺陷；第三，建立健全嚴(yán)格科學(xué)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理問責(zé)制度，在財(cái)務(wù)精細(xì)化管理工作出現(xiàn)紕漏時(shí)，嚴(yán)格追究直接當(dāng)事人和相關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，做到殺雞儆猴。

（四）全面預(yù)算精細(xì)化管理

1.強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控

建議醫(yī)院應(yīng)在改善預(yù)算流程的同時(shí)建立全方位、全覆蓋的預(yù)算控制體系。做到既有事后的監(jiān)控，又有事前、事中的動(dòng)態(tài)調(diào)整；既有懲罰約束手段，也有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的安排，包括精神上的表彰和物資上的激勵(lì)。不斷完善“預(yù)算編制有目標(biāo)，預(yù)算完成有評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋，反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全流程、全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制，在預(yù)算執(zhí)行期間中大力壓縮可控性支出。

2.預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)制度相結(jié)合

實(shí)行預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)制度的結(jié)合是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，其關(guān)鍵點(diǎn)在于建立報(bào)酬數(shù)量與預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行力和預(yù)算完成率，上下浮動(dòng)10%，給予當(dāng)月科室人均結(jié)余2.5%的獎(jiǎng)勵(lì)；上下浮動(dòng)20%，給予當(dāng)月科室人均結(jié)余5%的懲罰；上下浮動(dòng)30%，給予當(dāng)月科室人均結(jié)余的10%懲罰；以此類推最高給予當(dāng)月科室人均結(jié)余的30%懲罰。

（五）資產(chǎn)管理精細(xì)化管理

第一，有臨床使用科室提出資產(chǎn)購(gòu)置申請(qǐng)計(jì)劃，經(jīng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層批示，由醫(yī)學(xué)裝備部對(duì)其進(jìn)行可行性分析評(píng)價(jià)并展開審核，采購(gòu)科負(fù)責(zé)組織醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)使用科室負(fù)責(zé)人員、評(píng)審專家召開采購(gòu)招標(biāo)會(huì)，依據(jù)招標(biāo)程序、采購(gòu)流程和招標(biāo)需求確定中標(biāo)企業(yè)或公司，然后將購(gòu)置的固定資產(chǎn)粘貼條形碼并登記入庫(kù)。緊接著由財(cái)務(wù)科完成固定資產(chǎn)登記。使用過(guò)程中假如發(fā)生固定資產(chǎn)變動(dòng)申請(qǐng)，則由臨床使用科室通過(guò)OA系統(tǒng)填寫資產(chǎn)變動(dòng)申請(qǐng)，由醫(yī)學(xué)裝備部完成實(shí)物資產(chǎn)日常變動(dòng)登記，同時(shí)規(guī)劃財(cái)務(wù)科完成固定資產(chǎn)日常變動(dòng)、使用年限調(diào)整和計(jì)提折舊更改等工作內(nèi)容。第二，如果臨床使用科室提出某臺(tái)醫(yī)療設(shè)備類固定資產(chǎn)維修申請(qǐng)報(bào)告，則由醫(yī)學(xué)裝備部對(duì)其申請(qǐng)的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行評(píng)估是否有維修的價(jià)值，判斷是維修更節(jié)約成本還是換新更能達(dá)到最大化效益，如果維修，完成后對(duì)其重新展開盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)科重新評(píng)估固定資產(chǎn)的價(jià)值，重新完成入賬登記；若需要報(bào)廢的則申請(qǐng)報(bào)廢，醫(yī)學(xué)裝備部人員協(xié)助其完成資產(chǎn)報(bào)廢流程并對(duì)其進(jìn)行變賣處置，回收部分成本，財(cái)務(wù)科在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中走完報(bào)廢流程。

（六）病種成本精細(xì)化管理

做好以DIP支付制度為基礎(chǔ)的成本核算。第一，完善成本大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。強(qiáng)化成本核算系統(tǒng)與固定資產(chǎn)管理、物流管理、HIS、LIS、PACS、電子病歷、會(huì)計(jì)核算、工資系統(tǒng)、人力資源等系統(tǒng)有效銜接，加快科室成本、病種成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、DIP成本一體化核算，推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”。第二，通過(guò)提高臨床醫(yī)療安全和診療質(zhì)量來(lái)加強(qiáng)病種成本控制。具體如下：加快開展臨床路徑下的病種成本核算，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)劃化的臨床路徑將成本細(xì)化到每一個(gè)項(xiàng)目、每一個(gè)階段；在藥品耗材管控上，實(shí)行臨床藥師制度，加強(qiáng)用藥點(diǎn)評(píng)、公示、問責(zé)等流程管理，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范用藥、合理用藥，在耗材使用上，通過(guò)信息化平臺(tái)對(duì)耗材招標(biāo)、采購(gòu)、申領(lǐng)、入庫(kù)、儲(chǔ)存、消耗、存量實(shí)施全流程閉環(huán)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合理用耗。在診療模式上，積極開展MDT、微創(chuàng)手術(shù)、日間手術(shù)、腔鏡技術(shù)等不斷優(yōu)化診療流程和診療技術(shù)，逐步降低病種成本。

五、結(jié)語(yǔ)

DIP支付方式的改革對(duì)醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，醫(yī)院要不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，利用DIP支付改革工具的契機(jī)，對(duì)醫(yī)院的組織架構(gòu)、信息化建設(shè)、內(nèi)部控制、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理、病種成本進(jìn)行管理升級(jí)，助推醫(yī)院提質(zhì)降本增效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

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