崔二偉（新艾西科技大學）

一、引言

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推動下，企業(yè)內(nèi)部管理制度的設(shè)計需要匹配一些合適的管理工具，以防在經(jīng)營過程中出現(xiàn)高風險、低績效等問題。管理會計工具作為管理會計理念的具體化，不僅滿足了企業(yè)流程再造和精細化管理的需要，更能有效滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理和價值創(chuàng)造的需要。在不同業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營階段應(yīng)當采用合適的管理會計工具，例如在戰(zhàn)略規(guī)劃與市場調(diào)研階段應(yīng)采用全面預(yù)算管理和價值鏈分析，在生產(chǎn)階段應(yīng)采用作業(yè)成本法和平衡計分卡，在營銷階段應(yīng)采用戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析。

管理會計工具經(jīng)歷了理論研究和政策指引階段，目前已經(jīng)處于全面實踐探索階段，SWOT分析法、價值鏈分析法、平衡計分卡以及全面預(yù)算管理等管理會計工具已嵌入到企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中，并成為企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的一部分。但由于各種管理會計工具自成體系，在實踐應(yīng)用時不可避免地存在局限性。管理會計的兩大功能在于決策支持、戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略目標確定預(yù)算業(yè)績指標，將戰(zhàn)略路徑貫穿于預(yù)算編制和預(yù)算控制過程，并通過預(yù)算考核來評價預(yù)算落實戰(zhàn)略的績效，需要將全面預(yù)算管理、作業(yè)成本法、經(jīng)濟增加值以及平衡計分卡進行整合，以平衡計分卡為主導(dǎo)繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁僮髦笇?dǎo)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，進而開展預(yù)算管理、成本控制。受技術(shù)條件限制，部分管理會計工具的作用在實際應(yīng)用中無法得到有效發(fā)揮，而且各管理會計工具在流程層面存在差異，使得管理會計工具間的整合受到諸多限制。平衡計分卡可以打破限制，在將企業(yè)的戰(zhàn)略目標劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習四個方面后，可以進一步應(yīng)用作業(yè)成本法、目標成本法以及經(jīng)濟增加值等管理會計工具?？梢?，管理會計工具的整合應(yīng)用對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有積極的影響，集團企業(yè)在選擇管理會計工具時不僅要契合自身的管理體系，更要進行整合應(yīng)用，發(fā)揮各項管理會計工具的真正作用。

二、基于集團戰(zhàn)略管理的管理會計工具整合分析

近年來，各行業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)了信息共享，而且在市場自由化程度越來越高的背景下，企業(yè)之間已經(jīng)不再是單純的技術(shù)競爭和產(chǎn)品競爭，還存在規(guī)則制定以及戰(zhàn)略管理的競爭。目前，企業(yè)應(yīng)用的管理會計工具比較單一，即使采用多種工具也是“各自為政”，并未進行整合形成協(xié)同效應(yīng)，管理會計工具對企業(yè)戰(zhàn)略管理做出的貢獻有限。下面對企業(yè)常用的管理會計工具開展整合應(yīng)用分析。

第一，SWOT分析法。該方法是通過調(diào)查取證系統(tǒng)分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，將各種因素相互匹配加以分析，得出帶有決策性的結(jié)論，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供內(nèi)外部競爭環(huán)境下的態(tài)勢分析。SWOT分析法可以將調(diào)查出來的各項因素按照影響程度進行排列并構(gòu)建SWOT矩陣，將對企業(yè)發(fā)展具有重要的、直接的、久遠的影響因素優(yōu)先排列開展控制和管理。第二，價值鏈分析法。企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動是為了實現(xiàn)價值增值，價值鏈管理通過梳理各項價值活動之間的關(guān)聯(lián)來降低成本、提升經(jīng)營效率、增強競爭優(yōu)勢。價值鏈分析首先要識別出企業(yè)的價值鏈并分配成本、收入以及資產(chǎn)，然后分析價值活動的成本動因，最后根據(jù)成本動因進行價值鏈分析，使企業(yè)在價值鏈中獲取競爭優(yōu)勢。第三，戰(zhàn)略地圖。運用戰(zhàn)略地圖的目標也是為了實現(xiàn)價值增值，以地圖的形式展現(xiàn)企業(yè)的各項戰(zhàn)略目標，并實現(xiàn)動態(tài)化、可視化。戰(zhàn)略地圖一般從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習四個方面展現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略，從財務(wù)方面來說，戰(zhàn)略地圖能夠體現(xiàn)出企業(yè)真實的財務(wù)水平，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略收入與短期戰(zhàn)略生產(chǎn)率之間的平衡；從客戶方面來說，戰(zhàn)略地圖能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品屬性與客戶之間的平衡；從流程方面來說，戰(zhàn)略地圖可以將經(jīng)營活動流程進行劃分，明確客戶管理流程、運營管理流程等；從學習方面來說，戰(zhàn)略地圖能夠?qū)崿F(xiàn)組織資本、人力資本、信息資本之間的協(xié)調(diào)。第四，平衡計分卡。平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的指標和目標值，實現(xiàn)長期目標和短期經(jīng)濟計劃的平衡、財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡、內(nèi)部利益相關(guān)者和客戶利益的平衡，將長期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體的行動。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)價值最大化，而每一種管理會計工具的應(yīng)用都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但管理會計工具各有利弊，單一使用對戰(zhàn)略目標的作用有限，多種工具的整合則可以揚長避短，更大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。SWOT分析法注重對企業(yè)開展系統(tǒng)性的宏觀分析，獲取企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化信息，以及戰(zhàn)略宏觀性調(diào)整決策，價值鏈分析法則注重對企業(yè)微觀層面的業(yè)務(wù)發(fā)展活動開展分析，正好能夠補充SWOT分析法在微觀層面的缺失。戰(zhàn)略地圖具備較強的包容性和整合力，通過繪制戰(zhàn)略地圖能夠?qū)⒑暧^戰(zhàn)略調(diào)整決策和微觀業(yè)務(wù)發(fā)展活動成本動因放在一個系統(tǒng)平臺下開展對比分析，實現(xiàn)宏觀調(diào)整和微觀調(diào)整的一致性。在繪制戰(zhàn)略地圖后，能夠?qū)⑵髽I(yè)層面的總體目標分解并具體到各個業(yè)務(wù)部門，此時，可以應(yīng)用平衡計分卡來制定具體的評價指標，構(gòu)建各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略評價體系，由此實現(xiàn)功能的連貫性、戰(zhàn)略決策分析和執(zhí)行管理的系統(tǒng)性，實現(xiàn)多種管理會計工具的整合應(yīng)用。

綜上，管理會計工具的整合應(yīng)用首先需要運用SWOT分析法和價值鏈分析法對企業(yè)宏觀層面的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅以及微觀層面價值活動的成本動因開展分析，然后以戰(zhàn)略地圖為平臺將宏觀戰(zhàn)略調(diào)整和微觀成本動因進行整合分析，調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略和整體規(guī)劃，最后應(yīng)用平衡計分卡細化各業(yè)務(wù)部門的評價指標，將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的實施具體化。

三、集團戰(zhàn)略管理會計工具整合應(yīng)用分析

A食品股份有限公司（以下簡稱A集團）是一家以生產(chǎn)銷售優(yōu)質(zhì)面制品、食品進出口、貨物進出口、食品經(jīng)營以及科研開發(fā)等項目為主的綜合性食品集團企業(yè)。A集團旗下設(shè)有20余家分子公司，在全國布局了12個優(yōu)質(zhì)面制品生產(chǎn)基地，現(xiàn)有生產(chǎn)線百余條，年產(chǎn)方便面100億包，占全國市場份額的20%左右，并遠銷海外。隨著方便面市場競爭的日益激烈以及原材料、人工成本的上漲，A集團的經(jīng)營發(fā)展受到嚴重阻礙，為此，集團開展戰(zhàn)略管理并將管理會計工具進行整合應(yīng)用，下面對此進行分析。

（一）A集團戰(zhàn)略管理存在的問題。A集團前期的戰(zhàn)略發(fā)展目標與外部環(huán)境變化存在脫節(jié)，而且在戰(zhàn)略目標執(zhí)行過程中存在信息反饋缺失、資源條件缺失以及執(zhí)行不到位等問題，這也是A集團對管理會計工具進行整合應(yīng)用的主要原因。第一，戰(zhàn)略發(fā)展目標與外部環(huán)境變化脫節(jié)。外部環(huán)境變化是企業(yè)制定或調(diào)整戰(zhàn)略決策的主要決定因素。2015年10月新的《食品安全法》正式實施，對食品安全管理提出了更高要求，此后從2017年開始方便面行業(yè)企業(yè)數(shù)量銳減，但A集團并未抓住該機遇開展產(chǎn)品升級搶占市場。2019年A集團開展了方便面、掛面等新產(chǎn)品的研發(fā)，搶占了部分市場份額。A集團作為重要的食品加工民營企業(yè)，國家政策會直接影響其經(jīng)營狀況，A集團未能及時預(yù)測政策變化，而且在食品加工相關(guān)政策出臺后，A集團也未及時開展戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)變。第二，戰(zhàn)略決策目標執(zhí)行不暢。首先是各業(yè)務(wù)部門之間的信息溝通和信息反饋滯后，集團的信息系統(tǒng)不完善，各業(yè)務(wù)部門人員對戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)的重視程度也不夠。其次是資源條件缺失，食品加工行業(yè)新產(chǎn)品上市后會立即出現(xiàn)大批相似的“山寨”產(chǎn)品，A集團在科研創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷以及信息技術(shù)方面缺少專業(yè)人才，戰(zhàn)略計劃執(zhí)行不到位，各業(yè)務(wù)部門之間戰(zhàn)略計劃的實施不協(xié)調(diào)，具體來看，采購部門的原材料采購、生產(chǎn)部門的產(chǎn)品生產(chǎn)以及銷售部門的產(chǎn)品銷售并未按照戰(zhàn)略計劃進行協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)部門各自為政，制定的計劃產(chǎn)生了嚴重的資源浪費。

（二）A集團管理會計工具整合應(yīng)用分析。針對存在的問題，A集團對管理會計工具進行了整合，首先采用SWOT分析法和價值鏈分析法對集團戰(zhàn)略管理的調(diào)整開展分析，然后運用戰(zhàn)略地圖從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習四個維度對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略進行定位，最后運用平衡計分卡確定評價指標。

1.SWOT分析。A集團作為方便面的知名品牌，能夠為市場帶來優(yōu)質(zhì)的、高性價比的產(chǎn)品，在中價產(chǎn)品方面具備較大的優(yōu)勢，而且集團的經(jīng)營范圍包含食品進出口、貨物進出口，擁有較大的海外市場以及較多的原材料采購渠道。集團的劣勢在于營銷概念和營銷策略滯后，側(cè)重于產(chǎn)品的生產(chǎn)，對于品牌價值和產(chǎn)品營銷的理解并不深刻，對于產(chǎn)品定位、產(chǎn)品促銷、渠道戰(zhàn)略以及價格策略等營銷策略的開展存在不足。集團的外部機會是在中價面和平價面方面的占比要強于其他品牌，在中價面方面著力發(fā)展能夠搶占更多的市場份額。集團的外部威脅是產(chǎn)品競爭激烈以及替代品的威脅，速凍食品、即熱火鍋等產(chǎn)品的崛起也搶占了部分市場份額。

2.價值鏈分析。A集團的內(nèi)部價值鏈主要包含采購、生產(chǎn)、研發(fā)以及銷售四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)之間相互依賴，各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造需要整合人力資源和物力資源進行輔助，一方面開展各環(huán)節(jié)的成本和質(zhì)量的雙重控制，另一方面以滿足客戶需求的產(chǎn)品來實現(xiàn)價值增值。內(nèi)部價值鏈管理主要是以各個環(huán)節(jié)的成本控制和價值增值為主，在各個環(huán)節(jié)的控制是在保證質(zhì)量的前提下控制成本，在銷售環(huán)節(jié)則需要控制銷售費用、經(jīng)營成本，并通過科學的營銷策略避免產(chǎn)品滯銷。由于A集團集產(chǎn)研銷于一體，外部價值鏈分析主要是與競爭對手的對比分析，相比行業(yè)頭部企業(yè)，A集團在高端產(chǎn)品方面的競爭優(yōu)勢不足，主要還是在中低端產(chǎn)品方面與同行業(yè)企業(yè)開展競爭，搶占市場份額。通過對價值鏈戰(zhàn)略定位的分析，A集團應(yīng)當加大研發(fā)力度，在現(xiàn)有產(chǎn)品系列的基礎(chǔ)上增加中端產(chǎn)品，提升中端產(chǎn)品的競爭力，同時調(diào)整市場營銷策略，搶占鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場份額。

3.戰(zhàn)略地圖引入。A集團在SWOT分析和價值鏈分析的基礎(chǔ)上，運用戰(zhàn)略地圖將集團的總體戰(zhàn)略目標細化到各個業(yè)務(wù)部門，并從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習四個維度分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，具體實現(xiàn)則需要針對各個維度制定關(guān)鍵績效指標來管控，使業(yè)務(wù)部門的所有員工全面了解關(guān)鍵績效指標，將實際職責與關(guān)鍵績效指標聯(lián)系起來，以實現(xiàn)個人小目標以及部門目標，最終達成總體戰(zhàn)略目標。在財務(wù)維度，A集團的戰(zhàn)略目標主要是提升市場份額、提升主營業(yè)務(wù)收入以及新增業(yè)務(wù)，通過擴大市場調(diào)研細化產(chǎn)品定位并研發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入以及市場份額的提升。在客戶維度，A集團的戰(zhàn)略目標主要是增加市場開發(fā)力度、提升客戶滿意度，通過線上宣傳和線下調(diào)研挖掘客戶渠道以及客戶需求，進一步提升客戶滿意度。在內(nèi)部流程維度，A集團的戰(zhàn)略目標主要是加強全面預(yù)算管理、管理方式創(chuàng)新以及戰(zhàn)略管理改革，加強對各項業(yè)務(wù)的全過程監(jiān)督管理。在學習維度，A集團的戰(zhàn)略目標主要是增強員工培訓力度、增加專業(yè)管理人員、加強信息系統(tǒng)建設(shè)。

4.平衡計分卡設(shè)計。A集團運用平衡計分卡將四個維度的目標具體劃分到各個業(yè)務(wù)部門，由所有員工共同推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，各業(yè)務(wù)部門的維度目標和具體評價指標如表1所示。

表1 A集團業(yè)務(wù)部門維度目標和評價指標

（三）A集團戰(zhàn)略調(diào)整及效果。

1.戰(zhàn)略調(diào)整。在對集團戰(zhàn)略進行分析后，A集團從發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及產(chǎn)品戰(zhàn)略四個方面開展調(diào)整。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，堅持科技創(chuàng)新，致力于產(chǎn)品質(zhì)量提升以及新產(chǎn)品的研發(fā)。2019年A集團共完成方便面、掛面的新品類研發(fā)80多個，同時優(yōu)化全產(chǎn)業(yè)鏈，從原材料采購、生產(chǎn)研發(fā)以及銷售等業(yè)務(wù)流程開展全面預(yù)算管理和成本控制。此外，提升員工整體素質(zhì)水平以及高級管理人才數(shù)量，以本科生、碩士生作為管理人才，使員工整體素質(zhì)和能力脫胎換骨。在競爭戰(zhàn)略方面，一方面加強線上產(chǎn)品廣告宣傳，例如節(jié)目贊助、明星代言、公益活動等，加強公眾對品牌的認知，另一方面通過線下與鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市、合作社開展合作和宣傳，提升品牌知名度、搶占市場份額。在營銷戰(zhàn)略方面，A集團全面搬入電商平臺和社交平臺，一方面以量大、實惠、性價比高的理念開展營銷活動，另一方面，借助新興互聯(lián)網(wǎng)社交營銷平臺，擴大產(chǎn)品宣傳的覆蓋面。A集團除了加強國內(nèi)市場營銷，還注重國外合作和產(chǎn)品外銷，目前已在日本、韓國等地建設(shè)食品研究所，學習引進全球1 000多家優(yōu)秀食品企業(yè)的先進技術(shù)，并將產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列配方針對海外市場需求進行調(diào)整。在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，A集團將主營方便面定位于中端產(chǎn)品，減少在高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品市場上的競爭（高端產(chǎn)品占20%、中端產(chǎn)品占60%、低端產(chǎn)品占20%），同時不斷根據(jù)客戶需求推出新產(chǎn)品：例如根據(jù)地域特色美食河南燴面、擔擔面、拉面等研發(fā)新型產(chǎn)品。

2.戰(zhàn)略管控。在戰(zhàn)略實施的宏觀管控層面，A集團通過信息管理系統(tǒng)收集內(nèi)外部環(huán)境的變化信息以及各項評價指標的變化數(shù)據(jù)，并開展對比分析。一方面分析內(nèi)外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標的影響，另一方面動態(tài)監(jiān)控各項評價指標的變化，若與目標值發(fā)生偏離則及時采取策略進行偏差糾正。當評價指標的實際值高于目標值時，說明戰(zhàn)略目標實施效果高于預(yù)期，雖然是較好的結(jié)果，但需要對產(chǎn)生該種現(xiàn)象的原因進行分析，一方面分析是否為內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的結(jié)果，另一方面確定是何種戰(zhàn)略調(diào)整措施產(chǎn)生了該種結(jié)果并進一步擴大措施的執(zhí)行。當評價指標的實際值低于目標值時，說明戰(zhàn)略目標的實施效果較差，需要重點分析出現(xiàn)該狀況的原因，對具體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略進行調(diào)整。在戰(zhàn)略實施的微觀管控層面，設(shè)計戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)部門和員工個人開展戰(zhàn)略績效考核評價。業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略績效考核評價由計劃管理部門開展，評價業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略目標執(zhí)行狀況，員工個人的戰(zhàn)略績效考核評價由人力資源部門開展，不僅需要通過設(shè)定指標評價員工的個人能力，還需要綜合所屬業(yè)務(wù)部門的評價結(jié)果反映員工的團隊能力。戰(zhàn)略績效考核的目的在于推動員工積極完成個人目標，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門目標和集團戰(zhàn)略總目標。

3.管理會計工具整合應(yīng)用效果。2015年《食品安全法》正式實施后，從2017年開始方便面行業(yè)企業(yè)數(shù)量銳減，A集團于2018年開始進行體制改革和戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。在對管理會計工具進行整合應(yīng)用后達成以下效果：第一，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，通過價值鏈分析確定整個企業(yè)經(jīng)營鏈條的價值流，借助網(wǎng)絡(luò)平臺增強上下游企業(yè)的合作，并大力推行電商化，實現(xiàn)與客戶的全方位交互。第二，實現(xiàn)信息化戰(zhàn)略，A集團的信息化系統(tǒng)不僅服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的傳遞和反饋，更為重要的是可以與客戶和供應(yīng)商進行全方位交互，實現(xiàn)對小批量客戶定制需求和原材料采購的準確把控。第三，市場表現(xiàn)優(yōu)異，2018年A集團的方便面市場份額僅為13.9%，2019年回升至16%，2020年強勢回歸，銷售額同比增長76%，市場份額猛增至20%。

四、結(jié)論與啟示

戰(zhàn)略管理決定了集團企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和管理需要具體的管理會計工具作為依托，而不同的集團企業(yè)因所屬行業(yè)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營模式存在差異，并沒有固定的應(yīng)用模式，在選擇管理會計工具時情況各不相同。此外，管理會計工具之間也存在較大差異，如果集團企業(yè)選擇多種管理會計工具，往往存在各自為政的情況，甚至出現(xiàn)功能重疊或相互掣肘，無法發(fā)揮協(xié)同作用。本文通過對A集團管理會計工具的整合應(yīng)用開展分析后發(fā)現(xiàn)，運用SWOT分析法可以系統(tǒng)性地對集團企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境開展宏觀分析，明確總體戰(zhàn)略目標方向，運用價值鏈分析法可以對集團企業(yè)微觀層面的業(yè)務(wù)發(fā)展活動開展分析。通過兩個管理會計工具能夠分析集團企業(yè)在宏觀層面和微觀層面存在的缺失和問題，為戰(zhàn)略決策指明方向；戰(zhàn)略地圖能夠通過一個系統(tǒng)平臺對宏觀戰(zhàn)略調(diào)整決策和微觀業(yè)務(wù)發(fā)展活動成本動因進行協(xié)調(diào)，將集團企業(yè)層面的戰(zhàn)略總目標劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習四個方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略，并細分到具體的業(yè)務(wù)部門；最后運用平衡計分卡，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，對各業(yè)務(wù)部門制定具體的評價指標，將戰(zhàn)略目標指標化，有助于戰(zhàn)略決策執(zhí)行的科學化管理。

綜上，集團企業(yè)可以考慮多種工具的整合應(yīng)用，針對各種工具的優(yōu)勢和劣勢開展整合，以系統(tǒng)性的戰(zhàn)略決策分析和戰(zhàn)略執(zhí)行管理來保證戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。此外，管理會計工具還包含作業(yè)成本法、全面預(yù)算管理、經(jīng)濟增加值等，集團企業(yè)在具體實施時應(yīng)因地制宜，避免生搬硬套，選擇與現(xiàn)有管理體系相契合的工具。例如企業(yè)重點對成本控制開展管理，可以對全面預(yù)算管理、作業(yè)成本法以及平衡計分卡開展整合，以全面預(yù)算管理作為基礎(chǔ)，作業(yè)成本法可以提供真實準確的成本信息，并運用平衡計分卡進行績效考核和控制。