楊吉星 胡立新

(中國建筑第二工程局有限公司，北京 100160)

0 引言

核電廠是指將核能轉換為熱能，用以產(chǎn)生供汽輪機工作用的蒸汽，以汽輪機帶動發(fā)電機，進而產(chǎn)生電能的電廠。核電廠通常包括三大組成部分[1]：核島(Nuclear Island，NI)，主要產(chǎn)生熱能，是核蒸汽供應系統(tǒng)；常規(guī)島(Conventional Island，CI)，主要將熱能轉化為電能，是汽輪發(fā)電機組；電廠配套設施(Balance of Plant，BOP)，指核電站的外圍設施，即核電廠除核島和常規(guī)島以外的配套設施。

土建工程是土木工程和建筑工程的總稱，包括工程建造過程中的勘測、設計、施工、養(yǎng)護、管理等各項技術活動[2]。

組織結構是指組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系[3]。組織結構是組織的骨架，是實現(xiàn)組織目標的載體，是組織能夠持續(xù)運營的支撐，是組織崗位設置的依據(jù)[4-6]。由此可見，如果缺乏合理的項目組織結構，會導致組織分工不明確、權責不清楚、溝通渠道不暢通等問題，甚至會導致項目目標無法實現(xiàn)。因此，設計一套滿足核電廠土建工程項目管理、施工作業(yè)需求的組織結構十分必要。

1 組織結構設計原則

組織結構設計是組織目標得以實現(xiàn)的基石，對組織功能的正常運轉具有十分重要的作用。組織結構設計應遵循一定的原則，具體分析如下。

1.1 服務組織目標

組織結構的劃分應保證各組織目標(項目的范圍、安全、質(zhì)量、進度、費用等目標)能夠完全實現(xiàn)。

1.2 統(tǒng)一指揮

確保一個崗位收到的同一類事務的指令是統(tǒng)一的，避免多頭領導。

1.3 專業(yè)化協(xié)調(diào)分工

一個部門內(nèi)的崗位設置、職責劃分相對集中，體現(xiàn)部門工作的專業(yè)化；部門間工作流程接口清晰，便于業(yè)務上下游銜接，相互協(xié)調(diào)。

1.4 扁平化層級

管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大及工作關系的復雜化而變化的。不同的層級對應不同的責任、權利和能力要求。因此，為提高組織對外部環(huán)境變化的響應速度，應盡量設計扁平化的組織結構。

1.5 有效管理幅度

管理幅度是指管理者能夠直接管理的人員和范圍。應根據(jù)組織管理工作的難度、管理者的管理水平等因素確定不同層級的管理幅度。隨著信息技術的廣泛應用，有效管理幅度也在逐步擴大。

1.6 責權對等

實現(xiàn)集權、分權的工作劃分，實現(xiàn)責任與權利的匹配。

2 核電廠土建工程項目管理特點

2.1 遵守核安全最高準則

核安全是從事核電事業(yè)的所有組織、單位與個人必須遵循的最高準則。核電廠安全管理貫穿于核電廠全生命周期，包括但不限于設計、施工、運營等過程。項目全部組織、人員、活動均必須嚴格落實安全管理。

2.2 工程質(zhì)量是基礎與保障

核電工程質(zhì)量管理作為核電廠安全、穩(wěn)定運營的基礎與保障，貫穿工程項目建設全過程。核電廠土建工程質(zhì)量直接影響核安全縱深防御屏障的可靠性，進而影響核電廠的整體安全性。

2.3 成本管理是關鍵

成本管理是核電廠土建工程項目管理的核心環(huán)節(jié)，直接影響核電項目的經(jīng)營和發(fā)展質(zhì)量。

2.4 項目建設工期長

核電廠土建工程項目建設總工期通常是指從核島澆筑第一罐混凝土到投入商業(yè)運營的整個周期。由于核電廠土建工程項目建設規(guī)模大、工藝技術復雜，項目建設周期較長。例如，嶺澳核電站、嶺東核電站、紅沿河核電站第一臺機組建設總工期分別為60.4個月、57個月、69.6個月，建設總工期均約5年。

2.5 項目管理難度大

核電廠土建工程項目系統(tǒng)復雜，涉及的專業(yè)多、工藝路線多、利益相關方多。通常一個核電廠土建工程項目涉及上百個參建單位。因此，在項目管理過程中，需要協(xié)調(diào)多個專業(yè)、多個系統(tǒng)、多個單位、多個目標，增加了項目管理的復雜性[7]。

3 核電廠土建工程項目組織結構設計與構建

中國建筑第二工程局有限公司(以下簡稱“中建二局”)經(jīng)過40余年的核電廠土建工程項目實踐，建立了一套滿足業(yè)主單位及組織自身管理需求的項目管理組織結構(圖1)，共分為項目領導層、項目管理層、項目作業(yè)層三個層級，每個層級下設多個部門、隊、組和車間。

3.1 項目領導層

項目領導層負責項目整體管理，包括項目全生命周期的各項管理工作、組織內(nèi)外部各項管理工作以及對項目管理層各部門的管理。

圖1 核電廠土建工程項目組織結構圖

項目經(jīng)理是項目的總負責人(第一負責人)，由組織(公司/上級單位)任命，全權負責項目全過程(投標、勘測、設計、采購、施工、竣工交付等過程)和全方面(項目的整體、進度、費用、質(zhì)量管理等)的管理、組織、溝通、協(xié)調(diào)、推進等工作。項目經(jīng)理下設總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、商務經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、HSE經(jīng)理，分別負責管理項目生產(chǎn)過程中的各分項工作。

3.2 項目管理層

項目管理層由項目實施過程中各分項工作的執(zhí)行部門和管理部門組成，負責完成項目領導層布置的各項工作和指標，對項目作業(yè)層各項工作的完成結果和質(zhì)量等負責。各部門主要職責如下。

3.2.1 工程部

工程部是負責項目工程任務的分解、計劃制訂、監(jiān)控執(zhí)行以及現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理的部門。負責總體施工進度計劃，年度、月度、專項計劃等的制訂和監(jiān)控以及計劃目標完成情況的保證等；負責施工過程中各類資源(勞動力、物資材料、機械設備等)需求計劃的制訂、實施與協(xié)調(diào)等；負責勞務人員入場后的培訓教育(崗位技能培訓、安全教育培訓等)、考勤記錄、工作量統(tǒng)計、勞務人員考核等；負責施工現(xiàn)場各項工作的管控、協(xié)調(diào)、跟蹤、盤點、驗證等；負責分管各施工隊、專業(yè)隊、車間、站、組等；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.2 技術部

技術部是施工技術的歸口管理部門。在施工前，負責編制施工組織設計、各類專項施工方案及審查相關方施工方案等，確定合理的施工方案(可借助BIM模型)并進行技術交底(執(zhí)行三級交底制度，即技術部負責一級交底，工程部下屬的各隊、組自行組織完成二級、三級交底；負責解決施工過程中遇到的各類技術問題；負責管理施工過程中及完工后(竣工資料)各類技術文件，包括收集、整理、標識、分發(fā)、回收、銷毀和歸檔等；負責對施工隊、組、車間、分包方的施工過程進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導等。

3.2.3 商務部

商務部是項目各類合同(業(yè)主合同、分包合同、采購合同、租賃合同等)及預算/結算等工作的主管部門。負責上游單位業(yè)主合同的談判、簽訂、變更洽商、理賠、結算等；負責對下游單位進行考察、招標遴選、合同談判、簽訂、變更洽商、索賠、結算等；參與項目預算成本的編制、負責成本控制措施的制定與監(jiān)督實施、進行成本核算等；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.4 物資部

物資部是負責工程所需物資的計劃、采購、供應和管理的職能部門。負責工程物資采購計劃編制、采購執(zhí)行、物資驗收等；負責現(xiàn)場倉儲設施管理、入庫物資統(tǒng)計、限額發(fā)料、耗料統(tǒng)計、節(jié)超分析、庫存物資清點、廢棄物資分類處置等；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.5 人力資源部

人力資源部是項目自有人員(管理人員、作業(yè)人員)和外包人員(勞務外包、專業(yè)外包)的管理部門。負責各類自有人員的招聘、選拔、培訓、調(diào)配、考核等；負責員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、終止或解除等；負責外包人員進退場手續(xù)辦理、花名冊編制、考勤數(shù)據(jù)核對及統(tǒng)計等；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.6 辦公室

辦公室是項目部負責行政、后勤、文件等管理和后勤保障的職能部門。負責辦公室固定資產(chǎn)、辦公用品的管理，包括采購、登記、運維等；負責行政文件(紙質(zhì)版、電子版)的管理，包括收文、發(fā)文、遷轉、保管等；負責項目公章的管理、項目會議的安排等；負責行政后勤工作；負責員工生活用品的采購發(fā)放等。

3.2.7 財務部

財務部是管理項目費用預算，其他費用核算，項目資金、稅務等工作的部門。負責項目部年度生產(chǎn)經(jīng)營預算、融資、管理費用預算的編報、下達及調(diào)整，并監(jiān)督執(zhí)行；負責項目部的會計核算、報表編制及相關工作；負責項目部固定資產(chǎn)評估、處置和清產(chǎn)核算管理；負責項目部資金、稅務管理工作；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.8 質(zhì)保部

質(zhì)保部是項目部質(zhì)量保證的歸口管理部門。負責項目質(zhì)量保證各項工作的組織和管理；負責質(zhì)保體系的建立及維護；負責項目內(nèi)外部(分包方、供應商等)各項工作的質(zhì)量保證工作；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.2.9 質(zhì)控部

質(zhì)控部是項目部質(zhì)量控制的歸口管理部門。負責項目施工過程中各項工作的質(zhì)量控制工作。其中，項目部一級質(zhì)量控制人員(QC1)負責對每道完成的工序進行檢查并保證100%檢查通過，項目部二級質(zhì)量控制人員(QC2)負責對現(xiàn)場施工過程進行全過程二級監(jiān)控，并對部分工序進行抽檢(檢驗、試驗等)和驗證。負責檢驗、試驗設備的管理，包括維修、保養(yǎng)、檢定等；負責部門內(nèi)相關文件的管理。

3.2.10 HSE管理部

HSE管理部是負責項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理的職能部門。負責施工現(xiàn)場的H(健康)、S(安全)、E(環(huán)境)管理；負責相關體系的建立、執(zhí)行、維護等；負責相關目標的制定、過程的檢查、結果的判定及問題的及時響應處理等；負責部門內(nèi)相關文件的管理等。

3.3 項目作業(yè)層

項目作業(yè)層主要負責項目具體工作的執(zhí)行，是各項目標的具體實施組織。主要由工作隊(核島隊、常規(guī)島隊、BOP隊、裝修隊、測量隊、鋼結構隊、預應力隊、水電隊、機械隊等)、加工車間(鋼結構車間、鋼筋車間、木工車間)、工作站(混凝土攪拌站)、分包商、供應商組成。在項目生產(chǎn)過程中，各工作隊、加工車間、工作站的各項工作均受項目管理層各部門的指導、監(jiān)督、檢查和驗收。項目作業(yè)層各工作隊、加工車間、工作站主要工作職責見表1。

4 組織結構合理性分析

根據(jù)《項目管理知識體系指南》(PMBOK?指南)和《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T 50326—2017)將核電廠土建工程項目管理工作進行分解，并對組織結構中各層級部門職責劃分，構建項目管理矩陣，見表2。

表1 項目作業(yè)層各工作隊、加工車間、工作站主要工作職責

表2 核電廠土建工程項目管理矩陣

從以下4個方面對項目組織結構的合理性進行分析:

(1)業(yè)務結構。由表2可知，核電廠土建工程項目管理業(yè)務結構完整，管理領域和管理內(nèi)容全面。

(2)職能結構。由表2可知，核電廠土建工程項目管理的全部工作事項均已合理分解至相關部門，業(yè)務分工明確、職能結構合理。

(3)層次結構。從管理層級、管理幅度兩個方面進行分析。由圖1可知，組織結構劃分為三個管理層級，指令傳遞路徑較短，工作效率較高。根據(jù)管理者的管理水平及相關管理工作的重要程度確定各部門管理幅度，符合實際需求。

(4)職權結構。各項工作均已明確分工、合理授權。由圖1可知，項目層級結構能夠滿足項目管理需求，溝通關系明確，溝通渠道順暢。

5 結語

綜上所述，組織結構是為實現(xiàn)組織經(jīng)營、生產(chǎn)、管理等各類目標而建立的。隨著組織內(nèi)部外部環(huán)境的變化以及組織目標的調(diào)整和管理思路的調(diào)整等，組織結構也會隨之發(fā)生變化和調(diào)整。本文基于核電廠土建工程項目特點，結合項目實踐經(jīng)驗，構建核電廠土建工程組織結構體系，并分析其合理性，可為其他項目組織結構設計提供參考。