閔詠梅 中交第二航務(wù)工程局有限公司

引言

成本管理是企業(yè)最為核心、最為關(guān)鍵的管理，成本管理水平直接關(guān)系企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益實(shí)現(xiàn)、高質(zhì)量的發(fā)展，對(duì)建筑央企來說更是如此。而建筑企業(yè)的成本和利潤(rùn)核心來源于一線施工項(xiàng)目，項(xiàng)目也是企業(yè)的成本中心，項(xiàng)目成本管理精細(xì)與否，關(guān)系其盈虧，若虧損面擴(kuò)大、長(zhǎng)期存在，影響企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)發(fā)展，如不及時(shí)制止而任由發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流將枯竭，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)生存和發(fā)展?；诖?，各建筑企業(yè)必須高度重視項(xiàng)目成本管理。

一、研究背景

建筑市場(chǎng)高度開放，地方政府財(cái)政資金收緊，市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的降低，導(dǎo)致建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，投標(biāo)價(jià)格持續(xù)向低，盈利水平降低。加之項(xiàng)目成本管控不力導(dǎo)致項(xiàng)目成本大幅上升，出現(xiàn)虧損項(xiàng)目增多、虧損金額增大的現(xiàn)象。伴隨企業(yè)的發(fā)展，項(xiàng)目成本管控越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，特別是對(duì)于大型建筑企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理優(yōu)劣，關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展。就目前而言，項(xiàng)目成本管控存在兩種常見現(xiàn)狀：一是體系不健全。企業(yè)成本管理相關(guān)的策劃體系、管理體系、運(yùn)營(yíng)體系不健全，為實(shí)現(xiàn)成本全周期化管理，從而影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、管理質(zhì)效，不利于高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)現(xiàn)；二是成本管理粗放。施工組織未策劃、項(xiàng)目資源配置不合理、安全事故頻發(fā)、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，進(jìn)度滯后，虧損擴(kuò)大等，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效益的嚴(yán)重流失。不同的成本管理理念下，給企業(yè)帶來不同的影響，在當(dāng)前復(fù)雜多變的形勢(shì)下，如何根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際做好項(xiàng)目成本管理，是本文重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

二、項(xiàng)目成本管理的必要性

（一）項(xiàng)目成本管理關(guān)乎企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)

項(xiàng)目成本為共享資源投入、消耗形成支出的和，貫穿項(xiàng)目始終。從收益角度看，項(xiàng)目合同額一般固定總額，除索賠變更外，收入總額一般確定，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生成本費(fèi)用形成對(duì)效益的核減，成本增一分，效益降一分，對(duì)向同頻；而成本鏈條在項(xiàng)目籌備期至項(xiàng)目收尾階段，伴隨資金投入，實(shí)現(xiàn)資源匹配，形成工程實(shí)體，有直接投入的材料，設(shè)備、勞務(wù)，有進(jìn)度過程中的措施費(fèi)用，有為組織協(xié)調(diào)推進(jìn)的間接管理費(fèi)用，各項(xiàng)費(fèi)用的耗費(fèi)，也既是成本組成，又是收入軸線下成本線的攀升，逼近收入；在質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下，最優(yōu)組織、最優(yōu)施工、最優(yōu)的資源投入，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本反應(yīng)，在擬減數(shù)（合同總額/收入）固定的前提下，盡量壓控減數(shù)（成本），使效益得以實(shí)現(xiàn)；反之，成本管控?zé)o序，無限放大，合同額對(duì)應(yīng)的收入被侵蝕，微利或是保本，或是虧損，抑或是巨額虧損，對(duì)個(gè)體項(xiàng)目不利，對(duì)個(gè)體項(xiàng)目組成的企業(yè)而言，眾多虧損勢(shì)必影響企業(yè)整體效益的實(shí)現(xiàn)。因此，注重項(xiàng)目管理研究，就是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的研究，也是對(duì)企業(yè)如何提高管理水平的研究，不僅有利于管理水平的提升，且對(duì)企業(yè)創(chuàng)效十分必要[1]。

（二）項(xiàng)目成本管理關(guān)乎企業(yè)生存

推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的要素很多，如戰(zhàn)略規(guī)劃、科技創(chuàng)新、安全發(fā)展，精益運(yùn)營(yíng)，成本管理等，建筑企業(yè)具有其自有的特性，競(jìng)爭(zhēng)激烈、施工周期長(zhǎng)、點(diǎn)多線長(zhǎng)面廣、體量大、投入多，成本管理的重要性不言而喻。施工項(xiàng)目動(dòng)輒數(shù)十億元，上百億元巨量項(xiàng)目，加之競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致投標(biāo)價(jià)格持續(xù)向低，不持續(xù)強(qiáng)化項(xiàng)目項(xiàng)目管理，將導(dǎo)致項(xiàng)目無法盈利甚至嚴(yán)重虧損。對(duì)于建筑企業(yè)來說，項(xiàng)目成本中心，是利潤(rùn)的來源，是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的源泉，項(xiàng)目沒有盈利能力，持續(xù)虧損、大額虧損，將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，“不消滅虧損，企業(yè)將被虧損消滅”，如不及時(shí)采取有效止損措施，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流將枯竭，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的生存。因此加強(qiáng)項(xiàng)目的管控，控制項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目盈利能力，對(duì)企業(yè)生存至關(guān)重要。

（三）成本管理關(guān)乎企業(yè)發(fā)展

企業(yè)發(fā)展，尤其大型建筑央企作為國(guó)家隊(duì)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，履行社會(huì)責(zé)任更是與生俱來的使命。若企業(yè)成本管理粗放，大面積虧損，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)惡化，無法完成既定目標(biāo)，影響品牌形象，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成影響；若企業(yè)成本管理弱化，大額虧損，將會(huì)造成企業(yè)負(fù)重前行，疲于救火，無力研發(fā)、創(chuàng)新方面投入大額資源，進(jìn)一步弱化企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，降低市場(chǎng)份額，壓縮生存空間；企業(yè)成本管理缺失，長(zhǎng)期虧損，現(xiàn)金流斷裂，則無力在國(guó)家戰(zhàn)略、國(guó)防安全、國(guó)計(jì)民生上自覺擔(dān)當(dāng)，勇挑重?fù)?dān)，尚不能自足，又如何能為經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)。因此加強(qiáng)項(xiàng)目的管控，控制項(xiàng)目成本，助力企業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展尤為重要[2]。

三、項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀分析

（一）投標(biāo)決策不當(dāng)、報(bào)價(jià)過低，導(dǎo)致項(xiàng)目先天不足

企業(yè)投標(biāo)注重中標(biāo)而忽視標(biāo)前成本。一是項(xiàng)目招標(biāo)文件未認(rèn)真研究，市場(chǎng)調(diào)查走過場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)考慮不全，存在主觀決策。在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)以進(jìn)入市場(chǎng)為目的，不考慮項(xiàng)目成本，以成本價(jià)或低于成本價(jià)投標(biāo)，項(xiàng)目實(shí)施前已實(shí)質(zhì)虧損；二是投標(biāo)前對(duì)施工當(dāng)?shù)氐脑牧鲜袌?chǎng)價(jià)格、設(shè)備市場(chǎng)價(jià)格等信息掌握不準(zhǔn)，導(dǎo)致投標(biāo)報(bào)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重不符，導(dǎo)致后續(xù)施工投入與報(bào)價(jià)偏差巨大，最終導(dǎo)致投標(biāo)決策不當(dāng)；三是經(jīng)營(yíng)投標(biāo)與施工生產(chǎn)完全分離，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門績(jī)效考核與項(xiàng)目中標(biāo)數(shù)量及中標(biāo)金額有關(guān)，因此市場(chǎng)開發(fā)相關(guān)部門從績(jī)效考核角度出發(fā)需多中標(biāo)，提高中標(biāo)率和經(jīng)營(yíng)合同額，而代價(jià)是降低報(bào)價(jià)，導(dǎo)致項(xiàng)目中標(biāo)后質(zhì)量不高，甚至低于成本價(jià)；四是投標(biāo)過程出現(xiàn)失誤，經(jīng)營(yíng)報(bào)價(jià)一般根據(jù)施工方案來報(bào)價(jià)，施工方案編制前對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)沒有進(jìn)行詳細(xì)勘查，對(duì)后續(xù)施工風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，導(dǎo)致投標(biāo)施工方案編制不合理，投標(biāo)報(bào)價(jià)對(duì)項(xiàng)目投入估計(jì)不足；五是成本測(cè)算不準(zhǔn)，項(xiàng)目成本核定和取費(fèi)過低，甚至數(shù)字搞錯(cuò)的低級(jí)錯(cuò)誤。這些均會(huì)給項(xiàng)目盈利帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目成本居高不下，最終為虧損埋下伏筆。

（二）項(xiàng)目策劃方案不科學(xué)、組織不力，導(dǎo)致施工成本偏高

項(xiàng)目重施工而忽視方案策劃和調(diào)整。一是技術(shù)管理不夠精細(xì)，項(xiàng)目成本分為構(gòu)成工程實(shí)體成本和措施性成本。構(gòu)成工程實(shí)體成本如鋼筋、砂、石等材料投入的數(shù)量不可變，它與市場(chǎng)價(jià)格關(guān)聯(lián)度高，實(shí)體方面的管理做到合理采購(gòu)就能控制項(xiàng)目成本。措施性成本可變，投入是直接與施工方案相關(guān)，因此項(xiàng)目80%成本均在施工方案已決定，前期施工方案策劃不科學(xué)或流于形式，未對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，也未對(duì)多種施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性比較，導(dǎo)致施工時(shí)人力、物力投入過大，增加項(xiàng)目成本；二是施工過程中施工方案也未隨著條件的變化而做出及時(shí)調(diào)整，從而未能及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目資源配置，導(dǎo)致施工進(jìn)度滯后、工期延誤，為滿足業(yè)主工期要求進(jìn)行搶工，增加了額外施工成本；三是虧損項(xiàng)目在技術(shù)管理方面一般存在缺陷，施工方案編制未考慮項(xiàng)目投入，施工方案未優(yōu)化，與施工實(shí)際條件脫節(jié)，方案不可行，或是投入巨大，如陸地上承臺(tái)基礎(chǔ)施工，采用鋼板樁圍堰與采用井點(diǎn)降水均能完成施工，但兩種施工方案投入迥異，采用鋼板樁圍堰方案投入是采用井點(diǎn)降水方案投入的3～4倍，增加了項(xiàng)目成本，占用了項(xiàng)目資金。

（三）項(xiàng)目合同管理不到位、程序缺失，導(dǎo)致執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

合同管理重形式而缺實(shí)質(zhì)。一是標(biāo)后預(yù)算流于形式，責(zé)任目標(biāo)下達(dá)不準(zhǔn)確，未起到成本控制、分析、考核和評(píng)價(jià)作用，未按照要求按季度進(jìn)行成本分析，成本測(cè)算調(diào)整不及時(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目部未能及時(shí)采取減虧扭虧措施；二是分包招標(biāo)程序不嚴(yán)謹(jǐn)，分包隊(duì)伍選擇把控不嚴(yán)，施工隊(duì)伍因現(xiàn)場(chǎng)管控能力較差被清退，從而支付了大量的退場(chǎng)費(fèi)用；三是工程分包管理混亂，分包數(shù)量高于主合同數(shù)量、超合同結(jié)算、分包價(jià)格高、結(jié)算價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格等問題時(shí)有發(fā)生，甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格，把工程以高于中標(biāo)價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標(biāo)價(jià)偏低的原因），形成大額虧損；四是變更索賠工作推進(jìn)不力，對(duì)合同條款不熟悉，合同外、合同內(nèi)的施工內(nèi)容不清，在施工階段未取得業(yè)主簽認(rèn)，無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，造成項(xiàng)目收益流失；五是物資采購(gòu)招標(biāo)詢價(jià)工作不規(guī)范，過程資料不完整，部分材料未執(zhí)行采購(gòu)管理規(guī)定實(shí)行集中采購(gòu)，施工現(xiàn)場(chǎng)管理薄弱，部分材料超耗，導(dǎo)致效益流失，這些管理不足都會(huì)給項(xiàng)目帶來巨大虧損[3]。

（四）施工組織不合理、資源浪費(fèi)，效益未能實(shí)現(xiàn)

現(xiàn)場(chǎng)施工組織重資源集聚而不合理。一是在施工過程中，項(xiàng)目未能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；二是施工工序安排不合理，能夠一次完成的工序，實(shí)際進(jìn)行二次、三次完成，而造成返工；三是施工工序轉(zhuǎn)換順序顛倒，重復(fù)施工，增加無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加；四是安全質(zhì)量管理不到位，對(duì)施工人員的安全交底不及時(shí)，走過場(chǎng)，導(dǎo)致安全事故時(shí)有發(fā)生，質(zhì)量管理要求不嚴(yán)，導(dǎo)致返工，也增加了項(xiàng)目成本。由于施工管理不到位，項(xiàng)目工期延誤也增加項(xiàng)目固定成本。

四、提升項(xiàng)目成本管理水平的建議

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式、注重質(zhì)量，減少虧損面

轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方式，將經(jīng)營(yíng)人員績(jī)效與項(xiàng)目最終的經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)動(dòng)起來。項(xiàng)目中標(biāo)后經(jīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本測(cè)算，確定投標(biāo)的經(jīng)營(yíng)成果，按經(jīng)營(yíng)成果確定中標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，改變傳統(tǒng)以中標(biāo)合同額來確定獎(jiǎng)勵(lì)方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果不理想，甚至虧損的項(xiàng)目對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行追責(zé)問責(zé)，進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰；增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)投標(biāo)決策的科學(xué)性，改變理念，從追求項(xiàng)目數(shù)量、合同金額到追求高質(zhì)量項(xiàng)目，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展，對(duì)于一些價(jià)格不高、業(yè)主資信條件不好，付款比例低的項(xiàng)目，在決策過程中不考慮市場(chǎng)進(jìn)入因素，不參與投標(biāo)。

（二）強(qiáng)化成本管理意識(shí)、提升素質(zhì)，降低項(xiàng)目成本

項(xiàng)目成本控制是項(xiàng)目全體成員的事情，絕不是項(xiàng)目經(jīng)理或某個(gè)人的事情，涉及項(xiàng)目各部門、各人員，工程管理部門制定施工方案，需將資源投入作為評(píng)價(jià)施工方案優(yōu)劣的重要依據(jù)，技術(shù)可行，工期最短，投入最少，合理安排工期，降本增效；財(cái)務(wù)部門強(qiáng)化制度執(zhí)行監(jiān)督，制定全周期資金計(jì)劃，合理安排資金，保障項(xiàng)目施工生產(chǎn)順利進(jìn)行；生產(chǎn)部門合理組織施工生產(chǎn)，合理調(diào)配資源，保證項(xiàng)目施工生產(chǎn)任務(wù)的順利完成；安全部門強(qiáng)化安全生產(chǎn)，做好安全生產(chǎn)教育，完善各種應(yīng)急預(yù)案，確保安全事故不發(fā)生；質(zhì)量部門落實(shí)好質(zhì)量檢查，監(jiān)督項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量，確保不返工；物資部門合理安排采購(gòu)，保供不斷供，控制成本，保證施工生產(chǎn)所需材料；相關(guān)管理部門做好協(xié)調(diào)和支撐，保障項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)行，控制非生產(chǎn)性費(fèi)用。成本控制做到全員參與，樹立全員成本意識(shí)，相互協(xié)作、相互制約，責(zé)任分工明確，責(zé)任與利益相配套；提高全體員工參與成本管理的積極性，激發(fā)有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動(dòng)[5]。

（三）強(qiáng)化績(jī)效管理、注重導(dǎo)向，提升管理效益

項(xiàng)目中標(biāo)后重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本測(cè)算，確定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本設(shè)置科學(xué)、合理，分解到各個(gè)部門、個(gè)人；目標(biāo)成本是績(jī)效考核的重要依據(jù)，績(jī)效考核結(jié)果要公平、合理，做到有獎(jiǎng)、有罰，避免有獎(jiǎng)無罰，凡是管理不善，或管理上存在“黑洞”導(dǎo)致虧損的，應(yīng)及時(shí)調(diào)離崗位并追究責(zé)任。對(duì)成本管理作出貢獻(xiàn)，提升項(xiàng)目效益的，應(yīng)樹立標(biāo)桿，強(qiáng)化宣導(dǎo)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，形成示范效應(yīng)。從項(xiàng)目運(yùn)作體制和考核機(jī)制上約束每一個(gè)人形成降低成本的意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)單位和個(gè)人共贏。

（四）加大變更索賠力度、二次經(jīng)營(yíng)，減少項(xiàng)目虧損

當(dāng)前項(xiàng)目工程基本是按施工圖招標(biāo)，設(shè)計(jì)招標(biāo)階段對(duì)各種因素考慮充分，管理人員應(yīng)具有較強(qiáng)的索賠意識(shí)，研究合同文件、實(shí)際工程事件、缺項(xiàng)漏項(xiàng)，詳細(xì)對(duì)比合同清單數(shù)量與實(shí)際施工數(shù)量的差異，增加部分應(yīng)及時(shí)取得簽證依合同、重證據(jù)、及時(shí)取得相關(guān)各方的簽證，做好索賠管理基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格按程序辦事，切實(shí)維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（五）強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、執(zhí)紀(jì)問責(zé)，強(qiáng)化管理規(guī)范性

強(qiáng)化項(xiàng)目過程中的審計(jì)監(jiān)督，在項(xiàng)目運(yùn)行階段，審計(jì)部門參與項(xiàng)目監(jiān)督，深入到項(xiàng)目管理全周期、業(yè)務(wù)流程、非經(jīng)營(yíng)成果的復(fù)核。從工程分包、材料采購(gòu)、日常業(yè)務(wù)等事項(xiàng)的全部流程合理性、合法性等，是否符合執(zhí)行管理規(guī)定，經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)在“陽(yáng)光”下曬一曬，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，做到有過失必懲處，有責(zé)任必追究，改變項(xiàng)目好壞與個(gè)人無關(guān)的情景，形成管理威懾。

結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目虧損從本質(zhì)上來說是管理問題，因?yàn)楣芾聿粐?yán)、管理方法不得當(dāng)，管理人員履職不當(dāng)，均會(huì)造成項(xiàng)目虧損。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，深度參與，注重過程，強(qiáng)化結(jié)果，明確導(dǎo)向，除了直接帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升外，還能夠?yàn)槠髽I(yè)的工程實(shí)施提供有效的數(shù)據(jù)支撐，能夠?yàn)槠髽I(yè)穩(wěn)健運(yùn)行提供合理化建議，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。所以，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，如何通過成本管控，提高項(xiàng)目效益，創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)特別是特大型建筑施工企業(yè)需要積極思考的課題。