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引言

現(xiàn)如今信息技術(shù)在我國(guó)開(kāi)始得到普遍的應(yīng)用，各行各業(yè)都因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)有了更好的發(fā)展。而企業(yè)通常要處理大量的財(cái)務(wù)事務(wù)，過(guò)大的財(cái)務(wù)計(jì)算量很容易出現(xiàn)問(wèn)題，基于社會(huì)發(fā)展形勢(shì)以及企業(yè)自身需求，有必要推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，創(chuàng)新工作技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工作效率與質(zhì)量的進(jìn)一步提升。流程再造是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，本文從數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念出發(fā)，并分析了數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)流程再造的影響、要求，通過(guò)相關(guān)案例來(lái)探究流程再造的具體步驟。

一、數(shù)字化的相關(guān)概念

（一）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本概念

推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要落實(shí)以下三點(diǎn)內(nèi)容：其一，信息技術(shù)的創(chuàng)新，將原本的技術(shù)進(jìn)行改造升級(jí)，為企業(yè)帶來(lái)更高水準(zhǔn)的生產(chǎn)力，同時(shí)所形成的新型IT職能技術(shù)能夠緩解人力工作負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)工作效率的進(jìn)一步提升；其二，將信息系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)融合，就數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念來(lái)說(shuō)，并不是簡(jiǎn)單儲(chǔ)存相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，而是將這些信息向數(shù)字化形態(tài)轉(zhuǎn)化，在這種模式下工作人員能夠更便捷地處理、加工信息。同時(shí)，企業(yè)的信息系統(tǒng)一經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，應(yīng)具有實(shí)時(shí)共享的功能，將信息技術(shù)流動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，在工作管理過(guò)程中有效引入信息技術(shù)[1]；其三，在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，企業(yè)需要重構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式，為實(shí)時(shí)跟進(jìn)信息時(shí)代的發(fā)展，技術(shù)人員需要對(duì)原本的產(chǎn)業(yè)工作模式進(jìn)行創(chuàng)新，使各項(xiàng)工作都能有效融入現(xiàn)如今的智能社會(huì)中。

（二）數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景

現(xiàn)如今，我國(guó)已從農(nóng)業(yè)社會(huì)走向現(xiàn)代社會(huì)，傳統(tǒng)的人力勞動(dòng)逐漸被機(jī)械、智能所取代，在經(jīng)歷了四次技術(shù)革命后，大數(shù)據(jù)技術(shù)、電子技術(shù)、人工智能技術(shù)等成為社會(huì)生產(chǎn)的主要?jiǎng)恿?lái)源，社會(huì)生產(chǎn)開(kāi)始向更高技術(shù)含量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型，劃時(shí)代的發(fā)展讓人類(lèi)生活有了翻天覆地的變化，同時(shí)也會(huì)影響到我國(guó)的生產(chǎn)力水準(zhǔn)以及經(jīng)濟(jì)建設(shè)。為保證穩(wěn)定發(fā)展，相關(guān)技術(shù)人員需要對(duì)此高度重視，加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的開(kāi)發(fā)和關(guān)注，引領(lǐng)和推動(dòng)人類(lèi)社會(huì)步入數(shù)字化時(shí)代。而有關(guān)部門(mén)應(yīng)該注重將自身職能充分發(fā)揮出來(lái)，注重工作模式與思維的調(diào)整與優(yōu)化，推動(dòng)社會(huì)企業(yè)快速步入轉(zhuǎn)型階段，為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益，提升他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)最高管理者也應(yīng)該重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立正確認(rèn)知，將領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)提高企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作效率，并推動(dòng)整體人類(lèi)社會(huì)的有機(jī)發(fā)展。

（三）數(shù)字化和信息化的基本關(guān)系

信息化技術(shù)自從被我國(guó)應(yīng)用以來(lái)，就開(kāi)始在社會(huì)多個(gè)領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，特別是在21世紀(jì)，我國(guó)人民的日常工作、學(xué)習(xí)、生活、交往都因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時(shí)社會(huì)生產(chǎn)效率與工作質(zhì)量全面提升。在這種背景下我國(guó)財(cái)務(wù)系統(tǒng)也得到革新，這種信息系統(tǒng)能夠快速完成財(cái)務(wù)核算、審批工作，較傳統(tǒng)紙質(zhì)化工作效率有了很大的提升。目前來(lái)看，辦公自動(dòng)化已成為各大企業(yè)的主流管理工作，并隨著時(shí)間推延，辦公模式從信息化轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化，系統(tǒng)功能更加安全、智能，進(jìn)一步展現(xiàn)了信息技術(shù)的作用。實(shí)際上，信息技術(shù)能夠輻射的領(lǐng)域包含了社會(huì)的方方面面，像是航空、軍事、政治、教育等，從企業(yè)角度來(lái)看，信息技術(shù)能夠?qū)⑺薪?jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集處理和顯示，通過(guò)信息數(shù)據(jù)化來(lái)加快處理信息速度，工作人員能夠快速進(jìn)行信息索引，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持和保障。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)流程的影響

通常來(lái)講，組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程將是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作需要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，就組織架構(gòu)層面分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)規(guī)劃傳統(tǒng)架構(gòu)時(shí)一般都是根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度來(lái)展開(kāi)。例如，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都是根據(jù)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，而在分支機(jī)構(gòu)中細(xì)化了會(huì)計(jì)、出納、財(cái)務(wù)管理三個(gè)方向，同時(shí)設(shè)置了多種諸如資產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)模塊。而財(cái)務(wù)管理在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，會(huì)導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)員工素質(zhì)、職責(zé)劃分等出現(xiàn)變動(dòng)，為確保轉(zhuǎn)型的有效性，應(yīng)保證組織架構(gòu)也同步發(fā)生改變。而就業(yè)務(wù)流程層面來(lái)分析，通過(guò)應(yīng)用開(kāi)發(fā)數(shù)字技術(shù)，導(dǎo)致企業(yè)原本的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了極大的變化，流程建設(shè)目標(biāo)不再是安全基礎(chǔ)上的效率追求，而是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐。財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程涉及的各項(xiàng)工作內(nèi)容可以在遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與財(cái)務(wù)監(jiān)督規(guī)章制度的條件下，落實(shí)自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，銜接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)信息高效流通[3]。

三、財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)流程再造的要求

財(cái)務(wù)管理在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，原本的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)限制出現(xiàn)改變，業(yè)財(cái)融合開(kāi)始得到企業(yè)的重視并進(jìn)行實(shí)踐，泛業(yè)務(wù)化逐漸普及。而隨著數(shù)字化商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，也使企業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，就組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程受轉(zhuǎn)型影響的分析來(lái)看，企業(yè)管理者需要明確兩者轉(zhuǎn)型的必要條件，防止轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。

（一）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)在轉(zhuǎn)型時(shí)需要考慮的條件

財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)通常在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后開(kāi)始由金字塔型向橄欖型轉(zhuǎn)變，前者架構(gòu)模式主要是協(xié)調(diào)集權(quán)型管理而存在的組織形式，隨著業(yè)財(cái)融合這種新型管理模式被推廣開(kāi)來(lái)，財(cái)務(wù)管理不再將核算業(yè)務(wù)作為工作重心，而是開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)傳統(tǒng)概念上的非財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的支持，同時(shí)還為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)信息。這種變化是呈階段性的，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)不滿足工作需求急需轉(zhuǎn)型，而大財(cái)務(wù)、小財(cái)務(wù)程序就是其中的明顯特征。大財(cái)務(wù)指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各階段都滲透財(cái)務(wù)理念，員工具備相應(yīng)的意識(shí)，落實(shí)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，員工積極配合。小財(cái)務(wù)即數(shù)字化轉(zhuǎn)型后財(cái)務(wù)人員的工作減負(fù)，職責(zé)縮減，智能財(cái)務(wù)機(jī)器人可能會(huì)負(fù)責(zé)傳統(tǒng)報(bào)賬、發(fā)票核銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員主職開(kāi)始變成識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員等。

（二）業(yè)務(wù)流程在轉(zhuǎn)型時(shí)需要考慮的條件

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，處理業(yè)務(wù)的自動(dòng)化程度提高，可以利用機(jī)器人來(lái)處理日常重復(fù)煩瑣的業(yè)務(wù)，但也因此需要規(guī)范業(yè)務(wù)流程。集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始利用財(cái)務(wù)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管理，并以平臺(tái)為媒介規(guī)范業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)數(shù)字化注重對(duì)數(shù)據(jù)的解讀和應(yīng)用，為此，要想流程再造有必要從拓展業(yè)務(wù)鏈條這一方向思考。財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造，進(jìn)而有效落實(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)。必須結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型情況來(lái)控制業(yè)務(wù)流程再造的進(jìn)度，且兩者應(yīng)作為同項(xiàng)目的兩個(gè)方面來(lái)具體實(shí)施。從業(yè)務(wù)范圍上分析，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程再造聯(lián)系緊密，而財(cái)務(wù)管理流程的構(gòu)建使得兩者交匯，但業(yè)務(wù)流程再造還牽涉非財(cái)務(wù)流程，管理者需要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)責(zé)義務(wù)。

四、W公司財(cái)務(wù)流程再造案例

（一）W公司財(cái)務(wù)流程再造存在的難題

W公司實(shí)行分子公司財(cái)務(wù)管理模式，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都建設(shè)了對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)，之后總部任命或派出對(duì)應(yīng)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以及相關(guān)工作人員，同時(shí)為了保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，還落實(shí)了績(jī)效考核管理等工作。從實(shí)踐來(lái)看，目前的財(cái)務(wù)管理效率不高，W公司決定推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為此開(kāi)展了財(cái)務(wù)流程再造，但目前遇到一些問(wèn)題：①核算部門(mén)要保持獨(dú)立，并且部門(mén)至少設(shè)3個(gè)財(cái)務(wù)人員，現(xiàn)階段W公司設(shè)置的業(yè)務(wù)流程無(wú)法滿足集團(tuán)內(nèi)控需求，流程銜接不協(xié)調(diào)，同時(shí)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本很高。②集團(tuán)暫時(shí)無(wú)法對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推行效果與預(yù)期不符。③集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)由于經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、業(yè)務(wù)狀況不同，所設(shè)立的核算標(biāo)準(zhǔn)各有不同，在合并報(bào)表環(huán)節(jié)往往需要消耗大量時(shí)間，缺乏新型有效的技術(shù)。④經(jīng)營(yíng)成果與預(yù)算控制所需匯總成本較多，為了降低成本消耗，還需實(shí)施更科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)決策。

（二）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)變革

為了充分落實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，W公司要在前期做好調(diào)研工作，還要吸取對(duì)此方面有建設(shè)性成績(jī)的公司經(jīng)驗(yàn)，在將自身情況考慮到位的同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組升級(jí)：①建立流程與信息化小組，并從財(cái)務(wù)部門(mén)、審計(jì)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)以及信息中心進(jìn)行人員抽調(diào)，了解掌握財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、信息收集規(guī)模、跨部門(mén)信息傳遞等環(huán)節(jié)的全面提升。②改革重建財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，建立財(cái)務(wù)共享中心模式，集中企業(yè)母子公司各自的財(cái)務(wù)部門(mén)打造財(cái)務(wù)共享中心，并設(shè)立對(duì)應(yīng)的總部技術(shù)支持部門(mén)及保留部分職能的子公司財(cái)務(wù)部門(mén)。新的組織架構(gòu)在構(gòu)建后，W公司財(cái)務(wù)管理效率提升，同時(shí)功能發(fā)生變化：首先，管理趨向扁平化發(fā)展，組織架構(gòu)本來(lái)是總監(jiān)、經(jīng)理、主管、員工管理層級(jí)劃分，后來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)榭偙O(jiān)、經(jīng)理、員工三級(jí)架構(gòu)。這種變化使集團(tuán)監(jiān)管子公司業(yè)務(wù)更加方便；其次，組織架構(gòu)變化后費(fèi)用報(bào)表以及供應(yīng)鏈管理這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)流程開(kāi)始由財(cái)務(wù)共享中心控制，子公司只行使稅務(wù)職能，同時(shí)將原來(lái)具備較好共享基礎(chǔ)的資金管理職能強(qiáng)化為資金結(jié)算中心。進(jìn)一步優(yōu)化健全了公司的現(xiàn)金總庫(kù)，為集團(tuán)資金的穩(wěn)定管理提供保障[4]。

（三）財(cái)務(wù)流程再造

自從財(cái)務(wù)共享中心在W公司實(shí)行之后，構(gòu)建了更標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而將差異化規(guī)則下的差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、付款審批等流程進(jìn)行集團(tuán)范圍的統(tǒng)一規(guī)范，使得原本的重復(fù)業(yè)務(wù)被共享中心處理，同時(shí)公司以波特價(jià)值鏈為依據(jù)再造財(cái)務(wù)流程。

第一步：W公司探底梳理了集團(tuán)以往的全部財(cái)務(wù)流程，將其解體拆分，在確定每個(gè)拆分的流程都成為最小單元后，對(duì)每環(huán)節(jié)設(shè)立審核規(guī)則，精細(xì)查找流程漏洞。而針對(duì)前端業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)將直接使用大數(shù)據(jù)技術(shù)展開(kāi)采集，過(guò)程中確立對(duì)應(yīng)責(zé)任人。

第二步：評(píng)估處理環(huán)節(jié)，制定統(tǒng)一規(guī)范評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程展開(kāi)多方面分析。實(shí)行綜合性評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各業(yè)務(wù)流程展開(kāi)評(píng)估，給定分值。設(shè)計(jì)跨地區(qū)的共享流程評(píng)價(jià)時(shí)，要權(quán)衡好該單位處理業(yè)務(wù)的效率和信息化水平[5]。

第三步：完善流程。主要從W公司未來(lái)三年的總體戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在充分訪談的基礎(chǔ)上擬定新流程，對(duì)于跨部門(mén)的流程、設(shè)計(jì)供應(yīng)商或客戶的流程進(jìn)行德?tīng)柗品ㄔu(píng)估。

第四步：穩(wěn)固制度并執(zhí)行。流程重造后要展開(kāi)制度化規(guī)范，將財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與新流程有機(jī)融合，對(duì)流程各環(huán)節(jié)工作所涉及的工作人員展開(kāi)培訓(xùn)教育，確保符合要求標(biāo)準(zhǔn)。

第五步：規(guī)范流程并設(shè)置系統(tǒng)切換日程，維持流程變更的合理性，避免業(yè)務(wù)運(yùn)行后受此環(huán)節(jié)影響。針對(duì)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，應(yīng)開(kāi)展問(wèn)題過(guò)程收集以及流程優(yōu)化工作，確保流程的規(guī)范化和合理化，推動(dòng)財(cái)務(wù)流程的迭代升級(jí)。

第六步：開(kāi)發(fā)管理報(bào)表。首先，要先預(yù)設(shè)常規(guī)報(bào)表，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)在進(jìn)行常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)以此為依據(jù)，提高信息處理效率；其次，對(duì)共享系統(tǒng)設(shè)置不同權(quán)限，系統(tǒng)數(shù)據(jù)根據(jù)權(quán)限等級(jí)來(lái)確定開(kāi)放的內(nèi)容，用戶可根據(jù)需要設(shè)置自主報(bào)表，滿足非常規(guī)管理決策對(duì)于數(shù)據(jù)的需求。

（四）財(cái)務(wù)流程再造效果評(píng)價(jià)

在實(shí)行財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，W公司進(jìn)行了流程再造，并以此取得了如下成果：①數(shù)據(jù)來(lái)源得到進(jìn)一步擴(kuò)展，財(cái)務(wù)管理不光要對(duì)設(shè)定規(guī)范內(nèi)流程數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，同時(shí)還擴(kuò)展了流程外數(shù)據(jù)管理。②管理平臺(tái)得到了統(tǒng)一，各數(shù)據(jù)得到集中管理，部門(mén)之間不再設(shè)有屏障，把之前分散在各分支機(jī)構(gòu)、各部門(mén)、各非財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)集中在一個(gè)信息平臺(tái)上。③通過(guò)流程再造，有助于實(shí)現(xiàn)全面數(shù)據(jù)分析，而對(duì)管理報(bào)表的開(kāi)發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)定時(shí)匯總與分析數(shù)據(jù)，并為經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)分析，保證決策的有效性。④人力資源開(kāi)始被運(yùn)用到更關(guān)鍵的位置，財(cái)務(wù)人員在處理經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)時(shí)不需要再錄入、審核大量數(shù)據(jù)，工作壓力得到緩解，工作人員開(kāi)始將重心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析和資金風(fēng)險(xiǎn)防范工作，進(jìn)一步提高了單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。

（五）流程再造經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

W公司之所以進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，能夠順利開(kāi)展取得良好效果，主要是做好了以下幾方面建設(shè)。即公司中的領(lǐng)導(dǎo)管理者大力支持、配備了專職機(jī)構(gòu)且對(duì)信息技術(shù)的有效應(yīng)用：一是管理者深切認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)數(shù)字化對(duì)集團(tuán)分管的重要性，承認(rèn)了流程再造在其中的應(yīng)用價(jià)值，為建設(shè)流程再造向集團(tuán)內(nèi)部投入了大量經(jīng)費(fèi)以及人力資源，在革新后的流程上線后，全公司充分做好了溝通和宣傳的工作，避免了在過(guò)程中可能出現(xiàn)各種問(wèn)題，防止這些因素對(duì)流程推進(jìn)產(chǎn)生抑制。二是集團(tuán)企業(yè)特別設(shè)立了負(fù)責(zé)流程再造工作的流程與信息化部，此部門(mén)主要組成骨干具有專業(yè)的管理知識(shí)，同時(shí)對(duì)公司整體運(yùn)行情況充分了解，掌握了各部門(mén)具體業(yè)務(wù)，專業(yè)性得到保障。三是W公司自身管理信息化基礎(chǔ)良好，其在2008年引進(jìn)了SAP系統(tǒng)并成為SAP中國(guó)在化工行業(yè)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)案例，管理信息化團(tuán)隊(duì)成為重要的技術(shù)支撐[6]。

結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)數(shù)字化是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，在財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，流程再造需要考慮多個(gè)方面，本文以W公司流程再造為例，探究流程再造需要的條件和價(jià)值。企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢(shì)，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)管理者不能只放眼在本公司部門(mén)，數(shù)字化是能夠跨行業(yè)、跨企業(yè)的實(shí)用性工具。在流程再造中應(yīng)用數(shù)字化思路，以流程再造服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升。在進(jìn)行流程再造的建設(shè)工作時(shí)要保證企業(yè)能夠結(jié)合現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和具體需求來(lái)確定處理方案，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)流程再造。