李 漢 安徽省第一建筑工程有限公司

隨著經(jīng)濟水平的提高，我國城鎮(zhèn)化進程不斷加速，各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也同步完善，房地產(chǎn)以及包括建筑業(yè)在內(nèi)的上下游相關(guān)行業(yè)也經(jīng)歷了相對高速的發(fā)展時期，充分享受了時代紅利。在宏觀形勢復雜多變的環(huán)境下，我國整體經(jīng)濟已進入新常態(tài)發(fā)展階段，國家層面對房地產(chǎn)業(yè)逐步規(guī)范和約束，住宅類民用建筑投資增速放緩，以傳統(tǒng)房建為主體的施工企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸。如何在充分競爭的市場中生存下去并且發(fā)揮傳統(tǒng)施工企業(yè)的生產(chǎn)潛力，創(chuàng)造經(jīng)濟價值，達到可持續(xù)的發(fā)展，是企業(yè)必須慎重研究的重要課題。

一、市場經(jīng)濟背景下施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀

改革開放的經(jīng)濟環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了近三十年高速發(fā)展期，建筑施工企業(yè)作為重要上游供應商，也在其間順勢而為。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在1978年的時候建筑施工的產(chǎn)值就已經(jīng)達到了138億元，發(fā)展至2014年，產(chǎn)值已經(jīng)超過了38 000億元。但是經(jīng)過這一快速發(fā)展階段之后，建筑施工企業(yè)經(jīng)歷了一段時期的波動，產(chǎn)值產(chǎn)生了下滑的趨勢，截止到2021年末，建筑施工行業(yè)的產(chǎn)值在40 000億元左右，漲幅相對較小，甚至在2020年出現(xiàn)了大幅下滑的趨勢。隨著城市化進程的加快，施工行業(yè)相比較其他行業(yè)來說，仍然有一定的發(fā)展空間，對剩余勞動力的接納程度也比較高，解決了社會人力資源過剩的問題，穩(wěn)定了社會的發(fā)展[1]。總的來說，施工企業(yè)立足于自身的特征和優(yōu)勢，突出了特色經(jīng)濟的發(fā)展戰(zhàn)略，有效促進企業(yè)的快速發(fā)展。隨意國際國內(nèi)經(jīng)濟、政治形勢環(huán)境的變化，加上近年以來此起彼伏的新冠疫情干擾，尤其是房地產(chǎn)受債務風險控制整體下行，施工行業(yè)也將面臨發(fā)展的拐點，技術(shù)投入不足、項目模式單一、管理制度不健全，這些問題都會影響施工企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，需要對企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)狀進行改革和創(chuàng)新，使施工企業(yè)可以快速的適應當前市場經(jīng)濟的環(huán)境，在變局中生存下來，努力提升自身的經(jīng)濟效益。

二、施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展存在的問題

(一)施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理不完善

除少數(shù)標桿企業(yè)外，建筑施工企業(yè)普遍存在大而不強、小而不精的狀況，即規(guī)模大而質(zhì)量低、業(yè)務分散無重點，粗放經(jīng)營，內(nèi)部管理體系不完善，施工企業(yè)在自身規(guī)模逐漸擴大的情況下，其內(nèi)部的管理水平卻未能同步提升或改進。首先，員工職責分配不當或部門職責不清，容易出現(xiàn)工作多寡不均，挫傷員工積極性。例如，員工的崗位設(shè)置過粗，胡子眉毛一把抓，表面是提高了效率，降低了營運成本，實則增加了內(nèi)控風險，增加了員工的工作壓力和強度，容易出現(xiàn)人力資源流失；部門職責存在交叉或缺失，容易導致扯皮推諉，而且也會導致各個工作的效率降低，為企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展增加了風險和隱患。其次，施工現(xiàn)場與管理層信息掌握不對稱，實際利潤與策劃利潤落差巨大，項目在初期預估都有不錯的利潤，履約過程中才發(fā)現(xiàn)沒有利潤甚至出現(xiàn)虧損的情況，但此時到底是投標測算、還是過程履約、亦或是決算未達預期，責任已很難界定。另外，施工企業(yè)往往沒有建立風險評估、風險預警等一系列行之有效的管理機制，管理人員風險管理意識不足，往往是在風險發(fā)生之后才意識到風險管理的重要意義。

由于近年房地產(chǎn)市場逐步下行，傳統(tǒng)房建投資逐步趨緩，意味著施工企業(yè)競爭更為激烈，利潤空間更為透明。在這一市場背景下，如果施工企業(yè)不能調(diào)整自身的內(nèi)部管理，對制度進行改革，適應市場變化，那么最終必將會被市場拋棄。

(二)建造成本控制難度大

對于施工企業(yè)來說，工程中標項目部組建，通常目標成本已鎖定，目標利潤是否能實現(xiàn)，主要取決于進行工程施工的時候，所產(chǎn)生的人工、材料、施工設(shè)備等直接成本以及措施費、現(xiàn)場經(jīng)費等支出的控制效果。在傳統(tǒng)施工企業(yè)的建造成本中，人工成本的支出大約占總成本的15%到25%，包括原材料、輔助類材料、機械零件、構(gòu)配件等在內(nèi)的材料成本占比約在50%到60%，機械成本大約占比5%到10%，涵蓋了施工機械作業(yè)發(fā)生的機械使用費、機械安拆費以及場外費用等。工程建設(shè)項目通常時間跨度長，實施工程建設(shè)項目的過程中，需要大量的資金和人力，如果在實施過程中遇到重大問題，企業(yè)將面臨嚴峻的考驗[2]。履約過程中企業(yè)層面難以控制的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境變化、疫情影響、環(huán)境保護要求以及其他政策性規(guī)范等，與企業(yè)在供應鏈層面話語權(quán)相關(guān)的材料供應條件、勞務及分包資源價格等，與項目所在區(qū)域相關(guān)的生產(chǎn)要素供給差異等，此外，資金成本也日益成為施工成本中重要的影響因素。

(三)資金和技術(shù)投入不足

大部分的施工企業(yè)仍是以傳統(tǒng)房建、市政施工為主業(yè)務的，除了必備的水平及垂直運輸設(shè)備、中小型生產(chǎn)機具以外，往往并不擁有高技術(shù)含量的裝備，技術(shù)研發(fā)方面往往也投入較少，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)和發(fā)明更是寥寥無幾，從而限制了企業(yè)的長遠發(fā)展與核心競爭能力的培育。因此，對于施工企業(yè)來說，企業(yè)的裝備水平與技術(shù)實力往往代表了管理能力與盈利能力，裝備與技術(shù)的投入多少與水平高低決定了企業(yè)的盈利能力，而盈利積累水平往往又影響了可用于資本性投入的資金余缺，二者互為因果，互相影響。如果企業(yè)想要生存和發(fā)展，那么科技能力就需要不斷地加強，并且改善建筑施工設(shè)備相對老化的狀況。

(四)缺乏經(jīng)濟管理綜合性人才

施工企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展需要大量高素質(zhì)的人才。傳統(tǒng)施工企業(yè)往往不乏各種專業(yè)性管理人員，諸如經(jīng)營預算、生產(chǎn)管理、財務稅務等等，但是隨著社會進步，尤其在以互聯(lián)網(wǎng)+、智能化、大數(shù)據(jù)為典型的信息化浪潮和創(chuàng)新引領(lǐng)的宏觀環(huán)境下，各種新技術(shù)新業(yè)務新業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，國家層面針對于此的法律法規(guī)、政策制度等也逐漸增加刷新頻次。面對浩渺信息，企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展需求，分類檢索出關(guān)鍵信息，進行綜合性的研判，從中得出最適合的業(yè)務模式、拓展區(qū)域、團隊配置等經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務計劃，在這個動態(tài)過程中，企業(yè)更加需求融合相關(guān)專業(yè)知識的綜合性人才，進行整體經(jīng)濟效益考量。由于施工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對比較單一，傳統(tǒng)經(jīng)營模式下只是預算投標—訂單施工的方式，一旦房地產(chǎn)市場不景氣，那么就會導致施工企業(yè)的經(jīng)濟效益降低，管理人員等人才流失非常嚴重，導致了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，形成惡性循環(huán)。

三、提升施工企業(yè)經(jīng)濟效益的措施

(一)完善內(nèi)部管理制度

在經(jīng)濟發(fā)展過程中，施工企業(yè)應積極利用國內(nèi)外先進企業(yè)的經(jīng)驗，取長補短，加強公司內(nèi)部管理。首先要完善組織結(jié)構(gòu)與運行機制，施工企業(yè)必須積極響應國家政策的號召，順應國家的發(fā)展方向，優(yōu)化和改革公司的組織結(jié)構(gòu)，加快現(xiàn)代化改革進程，比如當前正在進行的國企三年改革行動等，要求明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理層權(quán)責，優(yōu)化薪酬、勞動、人事等三項制度，更加向市場看齊，向效率效益看齊。其次要優(yōu)化管理制度，根據(jù)監(jiān)管政策、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等因素迅速推進制度“廢、改、立”進程，確保制度符合時宜，符合實情，并且制定出相應的激勵性的途徑，給施工、技術(shù)、財務等部門提供人才方面的保障。例如，施工企業(yè)可以在公司內(nèi)部建立全面的內(nèi)部管理機制，其中包括了財務管理制度、人力資源管理制度、施工安全管理、業(yè)務拓展管理等，以保證公司經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。再次，提高內(nèi)部控制和風險管理水平，對內(nèi)梳理業(yè)務流程，必須要涵蓋主要業(yè)務領(lǐng)域、重要崗位職權(quán)、關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，確保業(yè)務通暢，漏洞可控，建立經(jīng)濟風險防范體系，對施工企業(yè)在施工、財務、人力資源等方面進行監(jiān)督和管理。對外則應即時跟蹤研究國家的政策、企業(yè)目前處行業(yè)的現(xiàn)狀、區(qū)域市場的競爭度，預測業(yè)務發(fā)展趨勢、潛在的利潤增長點，更注重可能會發(fā)生的財務和經(jīng)營風險，及時作好風險應對策略。最后，企業(yè)管理者應重視經(jīng)濟管理工作，采用多種方式如線上培訓、建立知識庫、跨部門聯(lián)動等方式，使管理人員能夠全方位了解企業(yè)管理，從多角度、從更高層面考慮業(yè)務的需求，培養(yǎng)綜合性人才及綜合性經(jīng)濟管理思維，從而促進施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(二)提升成本管理水平

施工企業(yè)的成本管理工作通常處于粗放狀態(tài)。比如為增加中標概率，投標預算往往是“中標預算”；工程中標后組建項目經(jīng)理部，可能在投標利潤率基礎(chǔ)上粗略地加點或降點；在實際施工過程中，部分難以管理或利潤率不高的分部工程，采取專業(yè)分包一包了之，或用勞務外包加自身管理靠天收，前述種種往往是項目成本管理失敗的常見情況。在房地產(chǎn)投資熱潮時期，成本約束可能并不明顯，畢竟項目還有一定的利潤空間和損失挽回機會，而在當前房地產(chǎn)業(yè)整體下行，土拍市場集中供應，溢價限制，品質(zhì)優(yōu)先的環(huán)境下，行業(yè)利潤率整體受控，施工企業(yè)更是不能獨善其身。如要提升施工企業(yè)成本管理水平，那么就要結(jié)合市場現(xiàn)狀，首先要樹立成本管理意識，從投標成本測算、項目責任成本測算、過程成本控制、決算總結(jié)等環(huán)節(jié)，不折不扣強化管理，樹立成本管理是項目核心管理目標的意識。其次要優(yōu)化成本管理工具，加快信息化的建設(shè)進程，充分利用BIM、算量計價軟件、項目管理系統(tǒng)等工具。信息化程度是施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一個計量標準，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要因素就是，必須要加強數(shù)字化的建設(shè)，按照資源共享、總體規(guī)劃、統(tǒng)一標準的原則來逐步的完善施工企業(yè)內(nèi)的信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。同時大力地推進現(xiàn)代信息技術(shù)的應用，不斷推進企業(yè)信息化和辦公自動化，使得經(jīng)濟管理水平不斷地提升[3]。再次，需要加強施工現(xiàn)場的精細化管理，比如推進企業(yè)內(nèi)部定額的建立、加強物料管理的方式、完善次合同招采制度、建立定期成本分析制度等，通過細化管理，讓工程投標時預測的利潤得以實現(xiàn)，同時，施工成本控制的效果往往與工程項目其他指標緊密聯(lián)系，比如進度、安全、質(zhì)量等，項目經(jīng)理部需要統(tǒng)籌考慮，取得綜合效益。

(三)加大技術(shù)投入，拓寬業(yè)務領(lǐng)域

針對當前的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，以BIM和裝配式建筑為代表的智能化建造方式正在興起，國家層面倡導進行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，并財稅方面給予各種政策優(yōu)惠。為響應政策引導，為企業(yè)發(fā)展注入內(nèi)生動力，施工企業(yè)應加大技術(shù)投入，增強自身的核心競爭力。在進行施工項目選擇的時候，不但需要判斷是否可以盈利，還需要判斷能否有助于新材料、新設(shè)備、新技術(shù)的應用或開發(fā)，企業(yè)的核心競爭力是很難被企業(yè)的競爭對手進行復制與模仿的，所以企業(yè)需要利用各類靈活的科學技術(shù)，更進一步提升企業(yè)的核心技術(shù)，逐步形成穩(wěn)固的施工技術(shù)優(yōu)勢，通過創(chuàng)新引導經(jīng)濟發(fā)展的持續(xù)深入推進，從而真正意義上發(fā)揮出協(xié)同的效應。當然，技術(shù)創(chuàng)新也應結(jié)合企業(yè)實際的技術(shù)水平，根據(jù)技術(shù)要求和開發(fā)難度，采取自行、合作或委托開發(fā)等方式，建立由企業(yè)主導，多種社會力量參與的多元化施工技術(shù)研究的體系，逐漸形成相對穩(wěn)定的技術(shù)研發(fā)機制。同時也應注重研產(chǎn)結(jié)合，加快技術(shù)轉(zhuǎn)化應用，讓投資盡早盡快見產(chǎn)見效，提高投資收益率。施工企業(yè)也應適應業(yè)務模式的創(chuàng)新，主動開發(fā)市場，打造藍海領(lǐng)域。針對當前興起的片區(qū)開發(fā)、投資人+EPC等新型模式，應做足功課，深入研究相關(guān)政策，在項目跟蹤、洽商階段做好數(shù)據(jù)測算，確保可行性研究與項目方案的完備性，同時充分考慮投資風險與風險承受能力，從而做出科學的決策。為配合投資性業(yè)務的開展，施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)必然緊張，企業(yè)還可以開展多種形式的融資活動，豐富融資產(chǎn)品和融資服務的種類，以便更好地應對經(jīng)濟發(fā)展的需要。施工企業(yè)可以與銀行等金融機構(gòu)合作，開發(fā)出更適合施工企業(yè)發(fā)展的融資產(chǎn)品和服務如供應鏈金融產(chǎn)品等，促進施工企業(yè)在線信貸活動的發(fā)展，保障企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)；也可以與非銀行機構(gòu)通過融資租賃、ABS/ABN等方式，盡可能拓寬其融資渠道，以更好地滿足企業(yè)融資需求。最后，施工企業(yè)也要拓寬業(yè)務范圍，在條件資源許可的情況下，適當多元化，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)特別是新興產(chǎn)業(yè)進行投資，提前進行布局，例如金融服務企業(yè)、人工智能企業(yè)、裝配式基地等，可以采用人員、資金等方式進行參股，也可采取新建、并購等方式，從而維持戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

(四)提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)

施工企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展有著密切的聯(lián)系，只有員工的綜合素質(zhì)得到了提升，才能提升企業(yè)經(jīng)濟管理的水平。首先要設(shè)置合理的崗位職責，優(yōu)化人員分配情況，從而提升企業(yè)員工的技能和素質(zhì)?；趯κ┕て髽I(yè)特點、業(yè)務能力、市場競爭力等方面的判斷，需要對企業(yè)員工的綜合能力進行分析，基于分析的結(jié)果，來科學地對員工進行崗位分配，堅持以崗定人，使得企業(yè)人力資源得到保障，提升人才競爭能力。其次，優(yōu)化員工培訓的機制，從而增強員工的綜合能力，例如，施工企業(yè)與培訓機構(gòu)進行合作，根據(jù)員工自身的特點和職業(yè)需求，來制定完善的培訓計劃，急什么補什么，缺什么培什么，使得培訓機制能夠更符合員工實際情況，使員工的短板得到補足，溝通能力、表達能力、經(jīng)濟管理能力、技術(shù)開發(fā)能力、建筑施工等業(yè)務綜合能力得到增強。最后，還要完善施工企業(yè)的薪酬制度，在建立薪酬制度的時候要保證公平性，提升員工的工作積極性，為專業(yè)知識豐富、施工技術(shù)能力強的員工提供薪酬獎勵，使得員工的價值能夠得以實現(xiàn)，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，提升企業(yè)的效益。

四、結(jié)語

綜上所述，在當前宏觀形勢復雜、房地產(chǎn)趨于下行的市場環(huán)境中，建筑行業(yè)競爭異常激烈，為提高施工企業(yè)的經(jīng)濟管理水平，維持企業(yè)的生存和發(fā)展，必須從內(nèi)部管理、人才培養(yǎng)、成本管理、研發(fā)投入等方面夯實根基，同時加大業(yè)務拓展，做好戰(zhàn)略性投資、新興產(chǎn)業(yè)布局等長遠性舉措，從而促進施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展行穩(wěn)致遠，長治久安?！?/p>