李林紅, 高 爽

(1.河南中醫(yī)藥大學 管理學院， 河南 鄭州 450002； 2.河南中醫(yī)藥大學 審計處, 河南 鄭州 450002)

中共中央、國務院印發(fā)《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》和國務院辦公廳頒布《關于進一步深化基本醫(yī)療保險支付方式改革的指導意見》等，明確提出“堅持以人民健康為中心，堅持公立醫(yī)院的公益性，健全醫(yī)保支付機制，實行醫(yī)院精細化管理，控制成本、確保醫(yī)療資源合理配置，切實保障醫(yī)保制度的可持續(xù)發(fā)展，推進醫(yī)療保障和醫(yī)藥服務高質量協(xié)同發(fā)展，促進健康中國戰(zhàn)略實施?！钡闹笇枷耄貜娬{按疾病診斷相關分組(Diagnosis Related Groups，以下簡稱 DRG)付費。2019年6月，國家醫(yī)保局發(fā)布《關于印發(fā)按疾病診斷相關分組付費國家試點城市名單的通知》(醫(yī)保發(fā)(2019)34號)，確定在全國30個大中城市開展試點，2020年開始模擬運行，2021年推廣到全國范圍，標志著DRG付費制度在中國正式全面開啟。醫(yī)保付費從傳統(tǒng)的按項目付費走向按疾病診斷相關分組付費是我國醫(yī)保制度的巨大變革，對我國醫(yī)院的成本管理產(chǎn)生意義重大而深遠影響。

DRG付費模式是當前我國醫(yī)保制度改革的重點內(nèi)容，是一種借助國際疾病的分類方法，根據(jù)住院天數(shù)、主要診斷、手術操作、疾病嚴重程度等情況結合患者的性別、年齡社會學特征，將同一病種的患者分為若干個不同的診斷組別，將診斷病種相同、資源消耗相似的病例劃歸一個DRG組，根據(jù)測定每個DRG的費用標準作為向醫(yī)院支付定額的醫(yī)保費用[1]。在這樣一個事先給定病組價格的打包預付費模式下，DRG費用標準就成了醫(yī)院成本核算的盈虧平衡點，醫(yī)院超出DRG分組標準金額的醫(yī)療耗費由醫(yī)院承擔，醫(yī)保不再給予補償，診治成本低于該標準的醫(yī)院獲得競爭優(yōu)勢[1]。這樣就迫使醫(yī)院主動降低成本，重建和規(guī)范醫(yī)院的診療流程，從而減少醫(yī)療資源的過度使用達到醫(yī)保控費的目的。在DRG支付制度改革前，我國醫(yī)保按照項目付費，醫(yī)院的診療模式是開的檢查項目越多，醫(yī)院的收入越高，造成醫(yī)院管理者和醫(yī)療科室普遍對成本關注不足，成本控制乏力、成本管理落后。實施DRG付費制度后，超出支付定額的醫(yī)療費用由醫(yī)院承擔，醫(yī)院成本管理面臨外部壓力。在此背景下，隨著公立醫(yī)院DRG支付的推廣，如何在堅持醫(yī)院公益性、保證醫(yī)療質量的前提下，對醫(yī)院進行精細化管理，如何提高成本效益，實現(xiàn)“降本、提質、增效”的公立醫(yī)院高質量發(fā)展受到越來越多的學界和醫(yī)療實務界的關注。本文在分析醫(yī)院成本管理變遷歷程的基礎上，探討DRG付費制度實施對醫(yī)院成本管理的影響及其特征，發(fā)現(xiàn)當前DRG成本管理中的缺陷，并提出相應的策略建議，以期對成本管理有所啟示和供管理者借鑒參考。

1 公立醫(yī)院成本管理的變化歷程

在2010年頒布的新《醫(yī)院會計制度》(財會〔2010〕27 號)和《醫(yī)院財務制度》(財社〔2010〕306號)中，成本管理是指通過成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等規(guī)范化的業(yè)務流程全面、真實地反映成本信息，對資源進行合理配置，降低醫(yī)療成本，以提高投入產(chǎn)出比率。以此為標志我國公立醫(yī)院成本管理大致分為3個時期。

1.1 醫(yī)院成本管理探索階段

醫(yī)院成本管理在我國起步較晚，2010年新的醫(yī)院財務制度頒布，首次明確提出醫(yī)院科室成本、項目成本、病種成本、床日成本和診次成本的概念，標志著我國開始進入醫(yī)院成本管理的摸索時期。除了對科室成本歸集和兩級分攤進行了明確規(guī)定外，其他成本對象并沒有規(guī)定具體的核算指引辦法。這一時期醫(yī)保支付按照醫(yī)療成本項目進行付費，再加上藥品耗材的加成收入，醫(yī)院能夠獲取可觀的效益，所以醫(yī)院大都是規(guī)模增長式的粗放型管理，很少關注成本問題，缺乏成本管理意識。

1.2 醫(yī)院成本管理的成長階段

隨著我國新的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深入，藥品加成和醫(yī)療耗材價格從2016年開始逐步取消和降低，再加上政府衛(wèi)生財政撥款的降低，醫(yī)院收入來源減少，醫(yī)院為了尋求發(fā)展開始關注費用管控的成本管理問題。2015 年《關于加強公立醫(yī)院財務和預算管理的指導意見》頒布，首次提出“將醫(yī)保支付方式與按病種成本核算進行結合”的政策，標志著我國醫(yī)院成本管理進入新的成長階段。

1.3 醫(yī)院成本管理的改革階段

DRG付費的實施和推廣推動我國醫(yī)院成本管理進入了改革期。DRG付費方式起源于20世紀60年代的美國，當初耶魯大學的Robert B. Fetter和John D. Thompson開發(fā)此方法是用于醫(yī)院內(nèi)部的成本控制，在取得較好的控費效果后，美國的保險公司開始引用此方法作為醫(yī)保與醫(yī)院之間進行博弈和談判的標準。此后，該模式在美國逐漸被推廣，并被28個經(jīng)濟合作組織(OCED)國家借鑒使用[2]。2019年國家頒布了兩項重要政策《關于印發(fā)區(qū)域點數(shù)法總額預算和按病種分值付費試點工作方案的通知》和《關于印發(fā)按疾病診斷相關分組付費國家試點城市名單的通知》，這是我國醫(yī)保付費制度的重大變革，對醫(yī)院成本管理帶來巨大的沖擊，加上2019年年底新冠肺炎疫情的爆發(fā)，醫(yī)院的收入急劇下降，公立醫(yī)院必須進行成本管理。DRG付費的實施對醫(yī)療費用的過快增長起到了很好的控制作用，這一時期，由于醫(yī)保付費制度的改革和新冠肺炎疫情的爆發(fā)，醫(yī)院不僅被倒逼加強成本管理，而且醫(yī)院主動探索成本管理路徑，尋求公立醫(yī)院的內(nèi)涵式高質量發(fā)展道路。

2 DRG付費對公立醫(yī)院成本管理的影響

DRG控費的本質是使醫(yī)院將醫(yī)療成本費用控制在支付標準以內(nèi)，在經(jīng)濟上對醫(yī)院有效分配和合理使用醫(yī)療資源進行激勵，對臨床醫(yī)療流程進行優(yōu)化，使得醫(yī)生減少不必要的檢查和大處方的開出，規(guī)范診療行為，進而患者的負擔被減輕，最終實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)保、醫(yī)生和病人的多方共贏。DRG的推廣和實施對醫(yī)院成本管理產(chǎn)生變革式影響，成本管理成為醫(yī)院管理的中心。

2.1 從傳統(tǒng)成本管理轉向戰(zhàn)略成本管理

DRG付費改革后，成本管理站到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的高度，成本管理結合醫(yī)院的戰(zhàn)略，從醫(yī)院長期發(fā)展規(guī)劃、醫(yī)院的發(fā)展愿景、學科規(guī)劃和人才培養(yǎng)等出發(fā)，形成醫(yī)院的長遠發(fā)展目標。成本的本質是對象化了的費用，是醫(yī)療資源的消耗和配置。根據(jù)成本動因，執(zhí)行性成本動因和結構性成本動因是從戰(zhàn)略成本的角度來進行的劃分。執(zhí)行性成本動因是指藥品、耗材等業(yè)務費用，結構性成本動因是指醫(yī)院規(guī)模、學科發(fā)展、長期投資等方面，與醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃有關。傳統(tǒng)的成本管理是執(zhí)行性成本動因的成本，著眼于短期，單純從降財務成本的角度來管理，對于醫(yī)院外部環(huán)境、長期規(guī)劃關注不足。實際上醫(yī)療服務的成本不僅是在醫(yī)療的診療過程中耗費，而且更重要的是在醫(yī)院的規(guī)模規(guī)劃、學科設置、設備投資等方面已經(jīng)形成了更大的耗費。DRG付費制度下，促使醫(yī)院從全局、長遠、全要素、全周期、全過程的管理對象進行成本管理，降低成本，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成醫(yī)院核心競爭力[3]。

2.2 從收入增長型走向成本降低型運營管理模式

傳統(tǒng)醫(yī)保按項目付費的方式下，醫(yī)院所開的診療項目越多，醫(yī)保支付的越多，醫(yī)院的收入增加，效益越好，醫(yī)院運營管理目標是增加收入。DRG付費改革后，DRG是醫(yī)院的支付標準，醫(yī)院診療超過標準，醫(yī)保不予報銷，屬于醫(yī)院的虧損，支付標準成為了醫(yī)院成本管理的目標，醫(yī)院診療必須控制在支付標準以下，所以降低成本就成為醫(yī)院運營管理的模式，醫(yī)院必須控制醫(yī)療成本，優(yōu)化臨床診療流程，減少浪費，對醫(yī)院成本進行精細化管理。

2.3 從醫(yī)院內(nèi)部財務視角轉向醫(yī)療價值鏈

傳統(tǒng)按項目付費下，醫(yī)院的財務成本管理是財務部門的孤軍奮戰(zhàn)，醫(yī)療管理與成本管理相脫節(jié)，成本管理是過程管理，是實現(xiàn)投入產(chǎn)出率，而項目付費導致醫(yī)院從增加收入獲取收益，很少關注投入產(chǎn)出率，成本管理與醫(yī)療質量及效益未能有機統(tǒng)一，導致患者看病成本高，醫(yī)療費用增長過快，醫(yī)保資金壓力吃緊。DRG支付方式下，醫(yī)院成本管理拓展到價值鏈的視角，醫(yī)院要想提升效益，必須降低成本，將醫(yī)院發(fā)展、效率提升與成本管理有機結合，通過對醫(yī)院價值鏈分析，找到那些增值的價值鏈，而減少非增值價值鏈，對醫(yī)院的臨床路徑進行管理，規(guī)避不增值環(huán)節(jié)，從而降低服務成本，提高醫(yī)院效率。

3 公立醫(yī)院DRG成本管理存在的問題

隨著醫(yī)療市場競爭日益加劇，新醫(yī)改對醫(yī)院的成本管理工作提出了更高的要求。醫(yī)院成本管理模式需要立足于加強成本核算、制定目標成本、深化成本差異分析和采取成本控制措施，從而達到優(yōu)化醫(yī)療費用核算和成本管控的目標。醫(yī)院傳統(tǒng)的成本管理模式和方法存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面。

3.1 DRG成本管理目標導向不明確

公立醫(yī)院DRG成本管理的目標是在堅持公益性的前提下，兼顧提升醫(yī)療服務質量和醫(yī)療服務成本的降低，提升醫(yī)院績效，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，促進公立醫(yī)院的高質量發(fā)展。由于DRG付費剛剛實施和推廣，醫(yī)院的DRG成本管理制度尚不健全，科室出現(xiàn)成本超支的病組占比高的情況下如何處理，特別是高權重病組如果超支問題如何解決，這都成為了醫(yī)院成本管理的新課題。鑒于以上情況，有些醫(yī)院仍然固守“唯盈余”的思想，通過將實際醫(yī)療成本與DRG支付標準進行對比得出虧損和盈余病組，針對虧損組采用不同手段進行成本的降壓，甚至拒絕超支病組的病人，而對于盈余病組則積極發(fā)展[4]。這種過于“粗線條”的指導思想偏離了DRG成本管理的本質，沒能從醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的全局出發(fā)進行成本管控，提升醫(yī)療服務質量，推進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

3.2 DRG成本管理體系不健全

公立醫(yī)院管理從“成長時代”走進“成本時代”，成本的理念需要植入每一個醫(yī)務工作者的頭腦中，樹立成本意識。醫(yī)院成本管理體系包括成立專門的成本管理機構、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等全環(huán)節(jié)的成本管理。目前，醫(yī)院進入DRG成本管理時代，醫(yī)院的成本管控體系尚不健全，主要表現(xiàn)在3方面。

(1) 成本管理制度不健全。現(xiàn)階段我國的DRG成本管理尚處在推廣和探索期，在醫(yī)院內(nèi)部，由于成本管理體系尚不完善，基于成本管理體系的成本管理制度也不健全，如何進行成本核算結果的落地，科室或者醫(yī)生是否是醫(yī)保虧損的直接承擔者；成本分析如何進行，如何選擇成本考核指標等問題。這都給醫(yī)務人員和績效管理人員帶來人為選擇和干預的問題，可能會對科室、醫(yī)務人員帶來不客觀和不公平的負面影響[5]。在醫(yī)院外部，由于不同醫(yī)院成本核算水平和方法選擇不一致，成本的核算結果不同，而醫(yī)保實行區(qū)域總額預付，醫(yī)保支付按照規(guī)定標準支付，這就導致同一地區(qū)的不同醫(yī)院和不同地區(qū)的醫(yī)院結余不一致問題。這些都是進行DRG成本管理過程中醫(yī)院制度建設面臨的現(xiàn)實課題。

(2) 成本核算困難。作業(yè)成本法核算復雜。2021年國家衛(wèi)健委、中醫(yī)藥管理局頒布了《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》，明確規(guī)定作業(yè)成本法可以用來計算單個醫(yī)療服務項目成本。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，根據(jù)“醫(yī)療服務消耗作業(yè)，作業(yè)消耗衛(wèi)生資源”的原則，進行要素分配，計算醫(yī)療服務項目成本，準確性較高，但是操作非常復雜，其對醫(yī)院的信息化水平要求比較高，并且實施的周期長[6]。病種成本核算開展較少。目前科室分攤的全成本核算法仍然在很多公立醫(yī)院采用，DRG成本仍然采用醫(yī)院或者地區(qū)的醫(yī)療平均費用作為支付標準。成本核算沒有細化到具體的診療環(huán)節(jié)，病種成本也無法進行分析，成本控制無法進行。

(3) DRG成本管理在醫(yī)院執(zhí)行不到位?，F(xiàn)階段，DRG成本管理仍然停留在醫(yī)院的管理層面和財務部門，醫(yī)務科室的一線醫(yī)務人員對DRG付費認識不清，對成本控制沒有形成統(tǒng)一的認識。具體原因是醫(yī)院的領導層對成本管理重視不夠，只注重醫(yī)療收入和醫(yī)療技術項目的發(fā)展。醫(yī)務人員普遍認為成本管理是財務部門的事情，跟自己的崗位沒有多大關系，對日常的成本管理缺乏責任心，不能積極配合成本管理。所以如果一味的強調減費降本，對醫(yī)務人員的醫(yī)療行為產(chǎn)生影響，從而影響醫(yī)療服務質量和服務水平，因此，DRG成本管理的推行困難重重。

3.3 成本管理系統(tǒng)不能滿足DRG成本管理的需求

DRG成本管理的執(zhí)行需要精細化的成本核算數(shù)據(jù)。 由于成本核算數(shù)據(jù)復雜且涉及到各個不同部門，所以醫(yī)院必須建立成本核算信息系統(tǒng)，這不僅要使用成本核算軟件，而且還要將醫(yī)院各部門的成本信息系統(tǒng)進行相互關聯(lián)，全面收集成本核算數(shù)據(jù)的基礎上，進行DRG成本管理，但現(xiàn)實中，各個信息系統(tǒng)仍是信息孤島，且各個信息系統(tǒng)間數(shù)據(jù)指標不匹配，成本數(shù)據(jù)信息的收集困難，成本核算粗放式特點，對成本核算效果產(chǎn)生不利影響。

3.4 DRG成本管理對醫(yī)療行為產(chǎn)生不利影響

DRG成本管理的實施能夠規(guī)范醫(yī)務人員醫(yī)療行為，降低不必要的成本消耗，減輕患者的負擔。但是，DRG成本管理目前給醫(yī)院帶來嚴重的不利影響。

(1) 降低醫(yī)療服務質量。DRG成本管理的直接目的就是降低醫(yī)療成本。醫(yī)院根據(jù)實際醫(yī)療成本與DRG支付標準進行比較獲取盈余或虧損的數(shù)據(jù)，這將會直接改變醫(yī)療行為，比如減少必要的項目檢查，勸病人早出院等方式，降低病種醫(yī)療成本的開支，但同時也降低了應該提供給患者的醫(yī)療服務質量。

(2) 人為調增疾病等級。醫(yī)院的績效考核依據(jù)DRG成本核算的結果，當面臨醫(yī)療成本超支時，醫(yī)務人員通過填寫虛假病案首頁，將疾病分組從低費用病組調到高費用病組。

(3) 對高成本的病例拒絕診療。醫(yī)保支付標準是根據(jù)疾病的疑難程度劃分成本，高疑難雜癥占用的醫(yī)療資源多，花費的成本高，采用平均的DRG支付標準來衡量醫(yī)療成本的高低有不盡合理的地方。在醫(yī)院盈余管理的目標下，醫(yī)院對于有可能成本超支的病例拒絕診療，或向其他醫(yī)院推諉。

(4) 對DRG支付標準進行調控。醫(yī)院為了讓醫(yī)保部門多報費用，有可能在制定DRG標準時，增加DRG項目的支出，從而抬高標準的成本支出，從而爭取更多的盈余資金。

4 基于DRG付費體系的成本管理對策研究

4.1 明確DRG成本管理目標

公立醫(yī)院DRG成本管理的目標是在堅持公益性的基礎上，保證提高醫(yī)療服務質量的前提下，降低醫(yī)療服務成本，控制不必要醫(yī)療費用的增長，保證患者的權益。特別關注醫(yī)院成本管理不能以犧牲醫(yī)療質量為代價，正確處理醫(yī)療質量提升和醫(yī)療成本降低之間的關系。站在醫(yī)院戰(zhàn)略的高度，以醫(yī)院高質量發(fā)展為宗旨，將成本管理與醫(yī)院戰(zhàn)略相結合，從醫(yī)院成本的核算、控制、分析和考核四個環(huán)節(jié)落實醫(yī)院成本管理的目標，破除“唯盈余”論的思想。

4.2 完善DRG成本管理體系

(1) 完善成本管理制度，優(yōu)化成本管理流程。成本管理制度是進行成本管理的依據(jù)，只有在成本管理制度明確的情況下醫(yī)院員工才能完成準確的目標工作。一是成立專門的DRG成本管理機構。由于DRG成本核算的專業(yè)性和復雜性，醫(yī)院成立DRG成本管理中心，隸屬于醫(yī)院的財務部門，對日常發(fā)生的成本實時進行監(jiān)督和反饋。二是完善成本管理制度，如成本核算結果落地問題，超支成本疾病組責任承擔問題，健全成本控制制度，健全成本績效考核制度，發(fā)揮成本績效考核“指揮棒”的作用，調動員工的積極性，從而實現(xiàn)成本管理的目標。

(2) 采用多種組合的方法加強成本核算。一是開展多種組合的成本核算方法。由于醫(yī)療項目成本和DRG成本中采用的作業(yè)成本法核算復雜的問題，醫(yī)院可以采用多種組合的成本核算方法。不同的核算方法有各自的應用范圍、特點和局限性，單靠一種方法不能核算所有的醫(yī)療成本項目[7]。新的《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》明確提出項目成本核算可以采用作業(yè)成本法、費用成本轉化法、成本比例系數(shù)法、資源消耗分類法等，醫(yī)院的各科室可以結合自身業(yè)務的特點，嘗試不同的成本核算方法或多種核算方法同時開展。二是成本核算時將醫(yī)療項目成本和DRG病種成本相結合進行開展使用。最新一版的醫(yī)院成本核算規(guī)范明確提出了DRG成本的概念及具體的計算方法，并首次加入自上而下法。該法是指在計算病種成本是將藥品和衛(wèi)生材料費用單獨計入，采用診療時間、占用床日分攤計入的方法計算其他成本，從而最終疊加形成病種成本。

(3) 提升DRG成本管理意識。DRG付費制度的實施，醫(yī)院成本管理由傳統(tǒng)的成本管理轉向戰(zhàn)略成本管理，戰(zhàn)略成本是全局、整體和全員的事情，而不再僅僅是財務部門的事情。所以醫(yī)院要加強對醫(yī)務人員進行成本管理的培訓工作，提升成本管理意識。醫(yī)院的醫(yī)保管理部門對醫(yī)院的DRG付費起到監(jiān)督和引導的職責，根據(jù)醫(yī)院的績效考核制度和醫(yī)院成本管理制度，引導科室和醫(yī)務工作者形成良好的成本管理意識。同時，對醫(yī)院成本管理實踐上的執(zhí)行情況進行跟蹤反饋，確保制度的執(zhí)行效果，改變醫(yī)療人員“唯盈余”論的思想，在醫(yī)療質量提升的前提下，降低醫(yī)療服務成本，合理分配資源。同時對醫(yī)務人員進行指導，減少醫(yī)療行為的負面影響。

4.3 完善DRG成本管理信息系統(tǒng)建設

信息系統(tǒng)是實施DRG的前提和基礎，是DRG成本核算的硬件保證，由于醫(yī)院各個科室信息數(shù)據(jù)的要求不同，“各人自掃門前雪”自行開發(fā)和購買了信息系統(tǒng)，從而導致醫(yī)院有很多種不同的信息系統(tǒng)，這對DRG成本管理信息數(shù)據(jù)的收集和成本核算造成困難，必須完善不同信息系統(tǒng)的聯(lián)系和對接。將醫(yī)保部門的結算清單系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)與醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)進行對接完成DRG成本管理的前提。同時在系統(tǒng)的對接過程中統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，方便成本數(shù)據(jù)的傳輸和數(shù)據(jù)類型的選擇[8]。

4.4 確定標準臨床路徑，深化醫(yī)療行為管理

DRG付費方式采用的是預付制，標準的臨床路徑對成本支付標準的測算和相同的病種采用醫(yī)療行為的一致性非常重要。標準的臨床路徑可以形成“以病人為中心”的價值醫(yī)療，有效降低平均住院天數(shù)，降低醫(yī)療費用，減少誘導性費用的支出，規(guī)范醫(yī)生的診療行為。從以下方面進一步深化醫(yī)務人員醫(yī)療行為的管理：

(1) 加強醫(yī)療人員思想教育工作。DRG成本管理在執(zhí)行的過程中由于管理制度的不完善，導致其對醫(yī)療行為產(chǎn)生負面影響，醫(yī)院管理部門應當加強對醫(yī)務人員進行思想教育，減少負面影響，提升思想道德水平。

(2) 績效考核時增加患者滿意度評價指標。評價醫(yī)療質量的好壞，患者滿意度是最直接的依據(jù)，在績效考核中增加患者滿意度的比重，可以提升醫(yī)療服務質量。

(3) 加強病歷原始記錄的管理。病歷是DRG支付分組的重要依據(jù)，醫(yī)院臨床科室對病歷信息的真實、準確的記錄對于規(guī)范醫(yī)療行為有非常重要的意義。

(4) 發(fā)揮醫(yī)院反饋機制的功能。充分利用反饋機制，實時與醫(yī)療相關部門進行溝通，調整醫(yī)療支付標準，減少醫(yī)院對DRG支付標準的調控。同時，對于新技術的開展和使用的新藥，可以向醫(yī)保部門申報進行支付。

5 結語

DRG付費制度的特點是預先制定DRG標準成本，醫(yī)院采用DRG付費體系，從經(jīng)濟上激勵以低于標準成本的費用進行醫(yī)療服務，低于標準額的數(shù)據(jù)差價形成醫(yī)院盈余，高于標準支付額的部分醫(yī)保不予補償，形成醫(yī)院的損失。DRG付費制度對醫(yī)院成本管理產(chǎn)生變革式影響，醫(yī)院開展DRG成本管理對于控制醫(yī)療費用的過快增長、合理配置衛(wèi)生資源，促進公立醫(yī)院“降本、提質、增效”的高質量發(fā)展有重要的實踐意義。本文從理論上梳理公立醫(yī)院成本管理的變化過程，在分析DRG付費制度對醫(yī)院成本管理產(chǎn)生影響的基礎上，發(fā)現(xiàn)當前成本管理中存在的問題，并提出相應的解決措施，對于現(xiàn)階段開展醫(yī)院成本管理有重要的參考價值和借鑒意義。公立醫(yī)院DRG成本管理是一項長期而艱巨的任務，后續(xù)可以利用大數(shù)據(jù)平臺技術將預算、成本和績效三者結合來進行成本管理研究。