張冬梅

(中國水利水電第七工程局有限公司, 四川成都 610213)

隨著我國建筑行業(yè)的改革和發(fā)展，適應(yīng)市場化的運作模式推動著水利水電工程的前進(jìn)，中央水利建設(shè)投資項目2019年投資數(shù)量為13 674個，投資金額2 414.5億元，2020年投資數(shù)量為13 495個，投資金額2 702.2億元，一方面是投資數(shù)量的減少，而另一方面是投資金額的增加，說明水利水電工程的投資已經(jīng)從量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，傳統(tǒng)水利樞紐工程正在減少，適合社會發(fā)展進(jìn)程的水環(huán)境綜合整治工程和抽水蓄能工程正在加大投資比例，同時粗放式的管理模式已經(jīng)一去不復(fù)返，水利水電工程已經(jīng)向建筑工程、市政工程管理模式靠近，精細(xì)化、品質(zhì)化的管理將會融入到水利水電工程管理過程中。根據(jù)現(xiàn)代化的工程施工總分包管理模式，為減少施工企業(yè)風(fēng)險，除主體工程外，多采用專業(yè)分包和勞務(wù)分包，分包成本占比較大，因此對水利水電工程分包的成本控制決定著工程管理質(zhì)量和項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

1 水利水電工程施工分包成本控制原則

1.1 全過程控制原則

分包成本的控制要貫穿項目施工的全過程，這是一個系統(tǒng)性的控制過程，因為任何一個階段的缺失將會造成分包成本的失控，并且在大多數(shù)情況下是不可補救的。全過程控制就是在既定分包成本目標(biāo)下要保持各個階段控制方式的連貫和統(tǒng)一，對涉及到分包成本的各個方面進(jìn)行全覆蓋，并且要考慮到時間因素和時間成本的變化。全過程包括但不限于工程前期策劃、分包招標(biāo)投標(biāo)、合同簽署、施工過程管理、結(jié)算支付等方面，對每一個環(huán)節(jié)涉及到的分包成本進(jìn)行核算分析，確保所有費用支出都控制在成本預(yù)算之內(nèi)，并根據(jù)工程的進(jìn)度選擇新技術(shù)、新方法研究降低成本的新途徑[1]。

1.2 全員控制原則

包括公司職能部門的監(jiān)督和管控，現(xiàn)場項目部的管理和落實，以及分包單位的執(zhí)行和糾偏。從公司層面的職能部門工作人員依據(jù)公司管理制度和辦法對項目部進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，負(fù)責(zé)對項目部財務(wù)報表的審核，提出項目經(jīng)濟效益指標(biāo)。項目部領(lǐng)導(dǎo)班子首先要有很強的成本意識，尤其是對分包成本的管控有擔(dān)當(dāng)、有措施，要嚴(yán)格執(zhí)行并適當(dāng)提高企業(yè)制定的經(jīng)濟效益指標(biāo)；項目部管理人員也要對分包成本的控制有認(rèn)識，尤其是直接參與分包成本控制的現(xiàn)場施工管理人員、經(jīng)營管理人員、財務(wù)管理人員，恪守工作職責(zé)，遵守規(guī)章制度，嚴(yán)格按照項目部規(guī)定通過現(xiàn)場施工、簽證結(jié)算、資金支付等方式進(jìn)行分包成本管控。分包單位要認(rèn)識到成本管理對本企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行分包工程的施工，采取合理合規(guī)的措施降低施工成本，對出現(xiàn)的成本問題通過本單位或者項目部進(jìn)行分析和糾偏。全員控制的重點還是在現(xiàn)場項目部的具體執(zhí)行和控制，但不能缺少公司職能部門的指導(dǎo)和分包單位的配合。

1.3 成本最低原則

要堅持以成本最低原則進(jìn)行分包成本的控制，這是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本保障。首先項目部要確定分包工程的實際成本，再根據(jù)工程現(xiàn)場具體環(huán)境和資金時間成本，并適當(dāng)考慮風(fēng)險因素，制定出目標(biāo)成本。然后在編制分包策劃和制定分包工程指導(dǎo)價時予以參考。進(jìn)行招投標(biāo)和合同簽訂時以目標(biāo)成本為控制價，結(jié)合分包單位的的技術(shù)方案和報價選擇可實現(xiàn)的最低分包成本，但不能超過工程最低成本。在施工過程管理中，更是要以最低成本為底線，出現(xiàn)工程變更和索賠時要謹(jǐn)慎研判，減少因此增加的施工成本，避免造成分包成本的不可控。

2 分包成本控制存在的問題

2.1 成本控制體系不健全

目前，水利水電工程成本控制模式和管理制度正在完善改進(jìn)，但是成本控制體系還是不夠健全，部分偏遠(yuǎn)地區(qū)或者小型水利水電工程成本控制呈粗放式管理，沒有建立相對應(yīng)的組織機構(gòu)，規(guī)章制度不全面，管理人員的責(zé)任落實不到位，缺乏監(jiān)督和管控，對項目部和分包單位的權(quán)責(zé)劃分不夠明確，導(dǎo)致在工程中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛，乃至仲裁訴訟。

2.2 缺乏專業(yè)成本控制人才

由于工程行業(yè)的特殊性，人員流動性比較大，優(yōu)秀的成本控制人才大多對工作環(huán)境有較高要求，尤其是水利水電工程，位置偏遠(yuǎn)，環(huán)境惡劣，往往在工程沒有結(jié)束時就離職，導(dǎo)致成本控制工作不連續(xù)[2]。同時由于市場化的改革，成本控制管理也在趨于成熟和完善，控制方式也有所改進(jìn)，這就對成本控制人員提出了更高的專業(yè)能力要求。

3 組織控制

3.1 建立工程分包成本控制體系

建立組織機構(gòu)，項目部成立分包成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、部門主任和經(jīng)營管理部職員為主要成員，負(fù)責(zé)對工程分包成本實施全面、全方位、全過程的管控，制定分包成本控制的規(guī)章制度，明確項目經(jīng)理部和分包單位的相應(yīng)職責(zé)，并對分包成本的控制專項負(fù)責(zé)，對分包成本的相關(guān)決策統(tǒng)一研究表決。

3.2 選擇優(yōu)秀分包單位

由公司建立優(yōu)秀分包商庫，項目部嚴(yán)格按照公司優(yōu)秀分包商庫的管理辦法初步篩選在水利水電施工領(lǐng)域優(yōu)秀的分包單位，對其資質(zhì)、信譽、業(yè)績、技術(shù)能力、設(shè)備資產(chǎn)等進(jìn)行評分，將得分按照從高到低的順序推薦其進(jìn)入公司優(yōu)秀分包商候選名單，再由公司專家對其最終的評審后進(jìn)入公司優(yōu)秀分包商庫，入庫的分包單位將成為分包工程的主要候選單位。

4 經(jīng)濟控制

4.1 分包合同價格控制

4.1.1 做好成本測算

要想達(dá)到分包成本最低，首先進(jìn)行成本測算。以烏東德水電站左岸下白灘砂石加工系統(tǒng)及左岸混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)工程項目(以下簡稱烏東德砂石混凝土項目)為例，該項目分包工程主要為生產(chǎn)砂石所需毛料回采及混凝土用骨料供應(yīng)專業(yè)分包工程。首先，在工程開工前編制項目策劃及分包策劃書，借助BIM、大數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)制定分包工程方案，再根據(jù)企業(yè)歷年的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)定額信息，結(jié)合昆明市的設(shè)備物資供應(yīng)情況和市場價格，分析云南省水利工程的預(yù)算定額，測算出分包工程的實際成本，編制出分包工程的指導(dǎo)價格[3]。

4.1.2 采用邀請招標(biāo)

在工程條件允許的情況下，招標(biāo)過程充分引入市場競爭機制。烏東德砂石混凝土項目采用邀請招標(biāo)的方式選擇電建集團分包商資源庫合格分包單位，招標(biāo)文件采用公司通用格式編制初稿，再根據(jù)工程具體情況和公司職能部門的要求完善修改，編制后的招標(biāo)文件經(jīng)過公司專家的評審后發(fā)布，通過招標(biāo)得到了5家單位的報價，經(jīng)過綜合評審法擇優(yōu)選擇分包單位，使毛料回收施工工藝得到優(yōu)化及施工安全得到保障，管理方式更加合理，達(dá)到降低分包成本提高工程質(zhì)量的目的。

4.1.3 合同價格談判

通過招標(biāo)確定候選分包單位后，烏東德砂石混凝土項目由項目部分包成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組成員與中標(biāo)分包單位進(jìn)行合同價格談判。根據(jù)已經(jīng)制定的分包指導(dǎo)價和實際成本價，再結(jié)合招標(biāo)階段所獲取的報價和技術(shù)方案，通過提供技術(shù)指導(dǎo)及資源共享等優(yōu)厚條件進(jìn)行了3輪合同價格談判，最終以降低投標(biāo)報價300萬元的價格確定了分包合同價格。

4.2 分包合同結(jié)算支付管理

4.2.1 梳理合同條款

4.2.1.1 合同編制過程的梳理

分包合同的編制首先要采用水利水電工程施工合同范本，通用條款全文采用，根據(jù)工程特點、分包工程實際情況、建設(shè)單位和公司總部的要求、以及主合同的相關(guān)條款來編制和完善專用條款。尤其是對工程范圍、工程質(zhì)量安全、工程進(jìn)度、驗收標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算和支付、農(nóng)民工等條款進(jìn)行慎重和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木幹?，分包合同各項條款要經(jīng)過項目部和公司職能部門的2級評審，評審?fù)ㄟ^后作為招標(biāo)文件的附件組成部分。在進(jìn)行合同談判時也可根據(jù)分包單位的意見或建議進(jìn)行適當(dāng)合理調(diào)整，但不能違反合同實質(zhì)性內(nèi)容。通過在合同編制過程中對重要條款的梳理和評審，是從源頭上實現(xiàn)分包成本控制的重要措施。

4.2.1.2 合同簽署后的梳理

分包合同簽訂后，由經(jīng)營管理部門牽頭組織項目部所有員工進(jìn)行分包合同的交底，對合同重要條款、與成本控制相關(guān)的全部內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)地解讀，并針對性的將合同條款與項目部職能部門進(jìn)行一一對應(yīng)，成本控制責(zé)任落實到具體個人，當(dāng)在施工過程中有人員更換時做好交接工作，履行責(zé)任直到工程竣工后結(jié)束。對合同條款的梳理，可以提高項目部所有人員對分包成本控制的意識，掌握清晰的控制思路和方向，通過責(zé)任落實，能夠使大家認(rèn)真的履行工作職責(zé)，提高分包成本控制的效果。

4.2.2 明確結(jié)算支付標(biāo)準(zhǔn)和流程

在合同條款內(nèi)應(yīng)制定結(jié)算支付標(biāo)準(zhǔn)和流程。通過明確結(jié)算支付標(biāo)準(zhǔn)，為雙方辦理結(jié)算提供準(zhǔn)繩，使分包工程能夠以質(zhì)量、安全、進(jìn)度為終極目標(biāo)，通過與建設(shè)單位背靠背的結(jié)算，可以避免超結(jié)、超付風(fēng)險。通過制定規(guī)范和嚴(yán)格的結(jié)算支付流程，可以提高分包工程結(jié)算和支付效率，有利于推動分包工程的進(jìn)度[4]。同時這是進(jìn)行分包成本控制的最后一道關(guān)口，也是最直接影響控制效果的關(guān)口。每一名在結(jié)算和支付單據(jù)上簽字的人員都要擔(dān)起責(zé)任，以合同條款約定為基準(zhǔn)，不能徇私舞弊，要守住道德和法律底線。

4.3 分包成本對比分析

4.3.1 施工過程的對比分析

分包工程開工后，可按月或按分部分項工程對分包成本進(jìn)行匯總，然后與預(yù)算成本進(jìn)行對比，采用掙值法計算出成本偏差。當(dāng)成本偏差為正值時說明成本超支，需要計算出偏差部分工程內(nèi)容，并對其人材機消耗量和價格進(jìn)行分析，得出偏差的原因，然后采取相應(yīng)措施，降低類似分包工程的成本，并對后續(xù)分包工程成本進(jìn)行優(yōu)化，避免突破總成本；當(dāng)成本偏差為負(fù)值時說明成本節(jié)余，不需要進(jìn)行調(diào)差，但注意不能超過工程最低成本。

4.3.2 完工階段的對比分析

工程完工后，將分包工程實際成本與預(yù)算成本對比，如果實際成本超出預(yù)算成本外的部分是由于建設(shè)單位的原因或者設(shè)計變更造成的，在申請最終結(jié)算時，則應(yīng)向建設(shè)單位提 出該部分的費用索賠，同時在索賠工程量和單價未明確前，對于分包工程的款項應(yīng)暫緩支付，避免造成分包工程的虧損。

5 管理控制

在分包工程的施工過程中，項目部應(yīng)借助企業(yè)科學(xué)先進(jìn)的管理方法，對分包過程的質(zhì)量、安全、技術(shù)、成本進(jìn)行管控，嚴(yán)禁以包代管。在公平、平等的前提下，以互利共贏為目標(biāo)，尤其是對成本控制方面提高認(rèn)識，對分包單位落后、不合理、不科學(xué)、不滿足質(zhì)量要求的施工方式進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)，提高分包單位成本控制的意識和方法，使成本控制防患于未然[5]。對項目部所有分包工程成本控制進(jìn)行定期評比制，針對部分分包工程成本控制方面的優(yōu)點也要提倡和推行，并通過獎懲方式整體提高分包工程成本控制的效果。

6 結(jié)論

綜上所述，在國家水利水電工程如火如荼的建設(shè)過程中，希望通過本文的研究分析，對水利水電工程施工分包成本原則進(jìn)行闡述，分析了目前水利水電工程分包成本控制存在的問題，分別從組織、經(jīng)濟、管理方面提出了分包成本控制的措施，指出了成本控制的重點和方向，為水利水電工程施工分包成本控制提供可靠的參考，最終實現(xiàn)水利水電工程項目的經(jīng)濟效益，提高工程精細(xì)化管理水平；使當(dāng)前階段下的水利水電工程能夠順應(yīng)市場改革發(fā)展，積極融入到國家的水利工程戰(zhàn)略版圖。