康培培

（機(jī)械工業(yè)信息研究院，北京 100037）

讓企業(yè)戰(zhàn)略跟上時(shí)代變化是永恒的課題，隨著 數(shù)字技術(shù)的深入發(fā)展、變化的速度加快，制定適應(yīng)變化的戰(zhàn)略并高效實(shí)現(xiàn)顯得更為重要。這意味著人力資源管理的各項(xiàng)政策與機(jī)制必須和戰(zhàn)略高度契合。企業(yè)只有獲利才有生存和發(fā)展的可能，一個(gè)企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對(duì)有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)連接在一起，使影響目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，是企業(yè)管理者所必須考慮的。隨著項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系在公司的順利實(shí)施和成功落地，利潤(rùn)分享機(jī)制的建立和執(zhí)行就成了順應(yīng)組織戰(zhàn)略需要的必然要求。

一、利潤(rùn)分享機(jī)制理論概述

利潤(rùn)分享機(jī)制是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)（通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果，向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。根據(jù)這一計(jì)劃，所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，分享所創(chuàng)造利潤(rùn)的某一百分比。員工根據(jù)組織整體業(yè)績(jī)獲得年終獎(jiǎng)或者股票，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利。利潤(rùn)分享的組織范圍可由整個(gè)組織降低到承擔(dān)利潤(rùn)和損失責(zé)任的下級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。當(dāng)然，在實(shí)施利潤(rùn)分享之前，通常要求經(jīng)營(yíng)單位能夠達(dá)到某一最低投資收益率或績(jī)效水平，否則利潤(rùn)分享基金中是不會(huì)有資金的［1］。

根據(jù)美世咨詢(xún)2014-2015“薪酬計(jì)劃調(diào)查”結(jié)果數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)方案的組織占比為14%。根據(jù)雷德福咨詢(xún)公司的研究顯示，利潤(rùn)分享機(jī)制作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，全體員工都可具備參與資格，不僅易于控制，而且適合基于具體的公司目標(biāo)來(lái)認(rèn)可所有員工［2］。

根據(jù)A公司的實(shí)際情況，在實(shí)施利潤(rùn)分享機(jī)制初期，公司將利潤(rùn)分享的組織范圍定位于可以進(jìn)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的項(xiàng)目事業(yè)部。主要根據(jù)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)這項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量結(jié)果，向項(xiàng)目事業(yè)部全體員工支付獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，員工根據(jù)項(xiàng)目整體利潤(rùn)分配額度獲得獎(jiǎng)勵(lì)。并且在起步階段時(shí)，只要項(xiàng)目事業(yè)部不虧損即可享受利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)，而并不要求經(jīng)營(yíng)單位即各個(gè)項(xiàng)目事業(yè)部必須能夠達(dá)到某一最低投資收益率或利潤(rùn)基準(zhǔn)水平以上才能具有獎(jiǎng)勵(lì)資格。

二、小微傳媒企業(yè)建立利潤(rùn)分享機(jī)制的前提條件

1.項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系的完全落地

通過(guò)建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放給各項(xiàng)目事業(yè)部負(fù)責(zé)人，在鍛煉學(xué)習(xí)的過(guò)程中不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才并逐漸提升其經(jīng)營(yíng)管理能力。同時(shí)要在項(xiàng)目事業(yè)部全體成員的共同努力下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利，才有利潤(rùn)分享的可能。

2.數(shù)字化管理手段的應(yīng)用，保證流程清晰完善

通過(guò)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化管理手段，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)等和及時(shí)高效便捷的交互，保證流程的嚴(yán)謹(jǐn)與完備，理清管理責(zé)任的同時(shí)，保證數(shù)字的準(zhǔn)確性以及運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)提取的方便及時(shí)性，從而極大的提升運(yùn)營(yíng)效果和經(jīng)營(yíng)效率。另外，在項(xiàng)目事業(yè)部?jī)?nèi)部，通過(guò)大到項(xiàng)目預(yù)算，小到產(chǎn)品預(yù)算這些數(shù)字化管理工具，還可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)面向未來(lái)的能力，這種能力來(lái)自于通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的分解與達(dá)成的不斷努力過(guò)程。

3.財(cái)務(wù)和人力定期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，奠定數(shù)據(jù)支持工作基礎(chǔ)

如果沒(méi)有真實(shí)有效的數(shù)據(jù)支持，不僅難以在組織和項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與成員之間、職能部門(mén)與項(xiàng)目之間建立相互信任的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也難以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分享機(jī)制的順利落地。用于項(xiàng)目獨(dú)立核算的利潤(rùn)表要合乎邏輯，科目劃分非常清晰，便于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人理解明白。同時(shí)要保證無(wú)論科目大小，項(xiàng)目全成本都必須毫無(wú)遺漏的列示出來(lái)，這也是非常重要的。定期進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和反饋，對(duì)照目標(biāo)及時(shí)總結(jié)執(zhí)行情況，計(jì)算差異，分析原因，提出改進(jìn)措施，才能保證年度目標(biāo)的順利達(dá)成。

4.良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化

經(jīng)營(yíng)要靠人、財(cái)、物和信息，這些經(jīng)營(yíng)資源的有效運(yùn)用靠的是人，人才是一切的關(guān)鍵。經(jīng)營(yíng)者再努力，其個(gè)人精力也是有限的，如果希望項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展壯大，項(xiàng)目成員朝著一致目標(biāo)努力，必須激發(fā)和調(diào)動(dòng)所有員工的內(nèi)在積極性，共同努力，拼搏進(jìn)取。在組織制定出明確的目標(biāo)并且能夠就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好溝通的前提下，員工才會(huì)對(duì)這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有充分的信任，同時(shí)也有更充足的信心達(dá)成預(yù)定績(jī)效目標(biāo)。

三、利潤(rùn)分享機(jī)制建立的幾個(gè)關(guān)鍵步驟

1.制定利潤(rùn)分享機(jī)制的相關(guān)政策和制度并公示

精細(xì)化的項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系是利潤(rùn)分享機(jī)制的前提，不僅要求按項(xiàng)目分解費(fèi)用，還要按項(xiàng)目事件分解產(chǎn)品成本，采用這種管理體系需要建立一套獨(dú)特的內(nèi)部核算體系，從而可以全方位、全過(guò)程地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

利潤(rùn)分享機(jī)制的具體分配政策要事先確定好相關(guān)責(zé)任人與參與人的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，說(shuō)明利益分配的相關(guān)原則、管理權(quán)限和具體要求，從而提高利潤(rùn)分享機(jī)制的現(xiàn)實(shí)性、可靠性和執(zhí)行自覺(jué)性。利潤(rùn)分享機(jī)制作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)制度，要體現(xiàn)公平原則，就要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，把制度公示出來(lái)，在推行過(guò)程中嚴(yán)格按制度執(zhí)行和落實(shí)。

2.制定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)

企業(yè)在落實(shí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系的基礎(chǔ)上，為強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任以及充分調(diào)動(dòng)其積極性，要將公司整體預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)的結(jié)果體現(xiàn)在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的制定中［3］。通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核體系，推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理工作逐步向理性、科學(xué)、精細(xì)、規(guī)范的方向發(fā)展，也為利潤(rùn)分享機(jī)制的成功落地建立更進(jìn)一步的制度保障。

3.項(xiàng)目定期核算統(tǒng)計(jì)，并及時(shí)進(jìn)行結(jié)果呈報(bào)

在面對(duì)危機(jī)之時(shí)，降成本顯然是一個(gè)最直接有效的自救方式，但是需要關(guān)注的核心是如何理解成本的價(jià)值［4］。因此，為了支持各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更快更好的理解項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)成本因素及每項(xiàng)成本可以帶來(lái)的回報(bào)價(jià)值，A公司執(zhí)行利潤(rùn)分享機(jī)制的第一年是按月為統(tǒng)計(jì)周期，待各項(xiàng)目熟悉運(yùn)營(yíng)思路后，自第二年開(kāi)始按季度統(tǒng)計(jì)，每次核算統(tǒng)計(jì)完畢并經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)后，將項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算結(jié)果呈報(bào)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核確認(rèn)。針對(duì)核算結(jié)果及時(shí)檢查、追蹤、分析，為下一季度的努力和調(diào)整方向提出合理化建議。

4.按照政策原則計(jì)算利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)

年度項(xiàng)目利潤(rùn)核算完畢后，人力資源部會(huì)根據(jù)利潤(rùn)分享機(jī)制的相關(guān)原則即當(dāng)年項(xiàng)目產(chǎn)生利潤(rùn)，按照項(xiàng)目40%、公司60%的原則進(jìn)行利潤(rùn)分享，項(xiàng)目所得利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)資金可用于個(gè)人激勵(lì)、項(xiàng)目發(fā)展、人員培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等使用。由此計(jì)算出項(xiàng)目事業(yè)部可以分享的獎(jiǎng)金總額，并反饋各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配。但如果出現(xiàn)項(xiàng)目當(dāng)年產(chǎn)生虧損，次年的項(xiàng)目人力成本將會(huì)隨之下調(diào)，并需在以后產(chǎn)生利潤(rùn)的年度首先將利潤(rùn)額度用于彌補(bǔ)虧損，虧損補(bǔ)足后的利潤(rùn)余額部分才能用于計(jì)算利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)。

5.項(xiàng)目?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配

各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在收到獎(jiǎng)金預(yù)算后，會(huì)進(jìn)一步根據(jù)公司制定的分配原則進(jìn)行獎(jiǎng)金初步分配，公司不僅規(guī)定了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的分配比例上限，同時(shí)也規(guī)定了項(xiàng)目事業(yè)部?jī)?nèi)部不同職系員工的分配比例標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制定好初步分配方案后需上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審議，根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)反饋及修改建議進(jìn)行再次調(diào)整與確認(rèn)，反饋給人力資源部。

6.與項(xiàng)目事業(yè)部成員溝通反饋

所有項(xiàng)目事業(yè)部的分配方案報(bào)總經(jīng)理統(tǒng)一批復(fù)同意后，由人力資源部執(zhí)行兌現(xiàn)工作。同時(shí)，各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要與本項(xiàng)目全體成員分別溝通反饋每位員工的績(jī)效執(zhí)行結(jié)果及獎(jiǎng)金，再次進(jìn)行激勵(lì)和鞭策。順暢的信息溝通體系和良好的溝通機(jī)制可以使實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況順利地上傳下達(dá)，也是保證項(xiàng)目事業(yè)部凝聚成一個(gè)整體的有力保障。很多員工認(rèn)為自己在工作中沒(méi)有受到激勵(lì)，是因?yàn)樗麄兛床坏脚涂?jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，借此溝通反饋機(jī)會(huì)，可以有效強(qiáng)化這三者之前的關(guān)系。

7.問(wèn)題建議及補(bǔ)充完善

有效的反饋改進(jìn)機(jī)制對(duì)于利潤(rùn)分享機(jī)制充分發(fā)揮其效能具有極其重要的作用。人力資源部根據(jù)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)的反饋建議，補(bǔ)充完善相關(guān)制度和細(xì)則，以便下個(gè)年度的政策細(xì)則更加完善，落地實(shí)施更加順利。

四、利潤(rùn)分享機(jī)制執(zhí)行中的幾個(gè)注意事項(xiàng)

1.根據(jù)公司的資金和負(fù)擔(dān)能力，確定合理的分享比例

利潤(rùn)分享機(jī)制設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)因素及其實(shí)際應(yīng)用，必須與公司的整體薪酬理念、固定薪酬與可變薪酬的各自角色等建立直接關(guān)聯(lián)。公司在設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享機(jī)制計(jì)劃時(shí)，必須考慮該計(jì)劃的可負(fù)擔(dān)性。公司通過(guò)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程或預(yù)算過(guò)程中確定的收入和利潤(rùn)的比例以及人力整體成本，確定應(yīng)分配給員工的基本薪酬、可變薪酬和法定福利，進(jìn)而確定大概的利潤(rùn)分享比例，以避免獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的支付超過(guò)合理部分而導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)績(jī)效水平無(wú)法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)歷史數(shù)據(jù)分析和預(yù)算數(shù)據(jù)推演，A公司最終確定的利潤(rùn)分享比例為項(xiàng)目事業(yè)部分享40%的項(xiàng)目核算利潤(rùn)，其中用于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)部分與用于培訓(xùn)發(fā)展基金的比例為5∶5。

2.確定方案的資格條件和計(jì)劃參與者

雖然公司可以將大部分員工認(rèn)定為有資格，但在利潤(rùn)分享機(jī)制計(jì)劃的運(yùn)轉(zhuǎn)周期中，通常對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)產(chǎn)生直接關(guān)系的更多是項(xiàng)目事業(yè)部?jī)?nèi)部成員，因此公司將項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目事業(yè)部團(tuán)隊(duì)成員納入符合條件的員工參與其中。至于在項(xiàng)目事業(yè)部?jī)?nèi)部成員之間如何分配利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)，將根據(jù)各團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)分別計(jì)量的差別分配方法進(jìn)行兌現(xiàn)。

3.確定獎(jiǎng)勵(lì)支付頻率

為了使獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放與年度財(cái)務(wù)計(jì)劃和績(jī)效管理周期保持一致，公司確定利潤(rùn)分享機(jī)制的獎(jiǎng)勵(lì)支付頻率為每年，支付時(shí)點(diǎn)按照公司回款周期結(jié)算慣例時(shí)點(diǎn)延后一個(gè)月，為最終核算和獎(jiǎng)勵(lì)分配留出充足時(shí)間。根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況，各項(xiàng)目事業(yè)部用于個(gè)人激勵(lì)部分的項(xiàng)目所得利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)資金按要求需在當(dāng)年結(jié)清，而用于項(xiàng)目發(fā)展、人員培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等使用的項(xiàng)目所得利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)基金可以在兩個(gè)自然年度內(nèi)結(jié)清。

4.設(shè)置明確的行政管理規(guī)則

最好的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常是在年初制定規(guī)則，確保計(jì)劃的公平性，并為計(jì)劃建立強(qiáng)大的治理結(jié)構(gòu)。為了體現(xiàn)公司的文化和透明信息的共享性，利潤(rùn)分享機(jī)制在計(jì)劃階段就明確了目標(biāo)、財(cái)務(wù)核算過(guò)程、分配原則和審批流程，并將相關(guān)細(xì)節(jié)傳達(dá)給每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

5.確定明晰合理的績(jī)效指標(biāo)

各項(xiàng)目事業(yè)部要基于利潤(rùn)這個(gè)核心目標(biāo)，建立更為明晰的項(xiàng)目細(xì)分目標(biāo)包括業(yè)績(jī)目標(biāo)、成本目標(biāo)、人員目標(biāo)等，以便于團(tuán)隊(duì)成員能夠把努力方向集中在重要的核心目標(biāo)上，從而有利于項(xiàng)目事業(yè)部通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成重要目標(biāo)，避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線(xiàn)而形成本位主義傾向。

6.注重公平性

企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注員工對(duì)于組織薪酬管理系統(tǒng)以及管理過(guò)程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及員工對(duì)于本人薪酬與組織外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬?duì)顩r、組織內(nèi)部不同職位以及類(lèi)似職位的薪酬水平之間的對(duì)比結(jié)果。因此，清晰明確的政策原則和及時(shí)順暢的溝通機(jī)制，就是讓員工看到自己的努力付出和取得績(jī)效進(jìn)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，從而保證利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的公平性和有效性。

五、利潤(rùn)分享機(jī)制實(shí)施效果分析

1.公司經(jīng)營(yíng)效益顯著提升，各大項(xiàng)目事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率攀升

組織為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在，組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為，獲得組織平臺(tái)的價(jià)值認(rèn)可，從而激發(fā)組織對(duì)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)有所作為［5］。2020年初，新冠疫情突如其來(lái)，A公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大規(guī)模下滑，新生業(yè)務(wù)舉步維艱。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)和維持生存，公司啟動(dòng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系和利潤(rùn)分享機(jī)制，通過(guò)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、降本增效、開(kāi)源節(jié)流等一系列有針對(duì)性的舉措，實(shí)現(xiàn)了回款周期縮短、現(xiàn)金流穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)效益扭虧為盈的高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，各項(xiàng)目事業(yè)部利潤(rùn)也都實(shí)現(xiàn)了5%～20%的提升。同時(shí)，大多數(shù)員工也通過(guò)自己的努力和貢獻(xiàn)，不僅保住了飯碗，還獲得了相對(duì)可觀的收益。

2.管理層經(jīng)營(yíng)意識(shí)變強(qiáng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才

在數(shù)字化時(shí)代，市場(chǎng)變化太快，市場(chǎng)就是命令，客戶(hù)的需求就是命令。在A公司多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)架構(gòu)下，各項(xiàng)目事業(yè)部按照聚焦主責(zé)主業(yè)的發(fā)展理念和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)打造“項(xiàng)目事業(yè)部小前端”，各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即為模擬經(jīng)營(yíng)者。利潤(rùn)分享機(jī)制的全方位運(yùn)行需要各項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者熟練把握產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)周期、預(yù)算管理、考核制度、經(jīng)營(yíng)成果激勵(lì)等業(yè)務(wù)流程，為公司鍛煉出一批新生代經(jīng)營(yíng)管理人才，同時(shí)也使這些經(jīng)營(yíng)者獲得了更大的成就感和獲得感［6］。

3.培養(yǎng)梯隊(duì)，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力

工作如果所托非人，就不可能盡善盡美。每個(gè)組織的負(fù)責(zé)人都期待有人能像自己一樣，同樣有能力，同樣勤懇努力，同樣為了組織目標(biāo)夜以繼日地艱苦奮斗［7］。利潤(rùn)分享機(jī)制的推行不僅激發(fā)出項(xiàng)目帶頭人和團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情，也讓成本核算、盈虧邊界的理念種子在全員心中生根發(fā)芽。在新的管理體系中，大家開(kāi)始主動(dòng)設(shè)立項(xiàng)目目標(biāo)，琢磨怎樣借力巧干，思考如何提升團(tuán)隊(duì)人效。項(xiàng)目之間更愿意多借鑒，多聯(lián)手，共同發(fā)展，合作共贏。創(chuàng)造力得以發(fā)揚(yáng)，向心力得以凝聚，自信力得以彰顯。全員目標(biāo)清晰，共同參與目標(biāo)達(dá)成，參與者共享目標(biāo)成果激勵(lì)。讓公司的管理意志滲透到每一位員工的工作中，實(shí)現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力，攻堅(jiān)克難、銳意進(jìn)取，持續(xù)提高項(xiàng)目事業(yè)部“前線(xiàn)部隊(duì)”的作戰(zhàn)能力。

4.助力人力資源管理部門(mén)及財(cái)務(wù)管理部門(mén)的職能轉(zhuǎn)變

經(jīng)過(guò)近三年的基于項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算體系的利潤(rùn)分享機(jī)制的推行，人力資源管理部門(mén)和財(cái)務(wù)管理部門(mén)也逐漸從后臺(tái)支持服務(wù)部門(mén)走向前臺(tái)戰(zhàn)略支持和管理部門(mén)，承擔(dān)了更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的作用。通過(guò)把實(shí)際數(shù)據(jù)與橫向、縱向、目標(biāo)數(shù)據(jù)比較以便找出差異，并對(duì)差異動(dòng)因進(jìn)行分析，從而提出切實(shí)有效的改進(jìn)方案，不僅為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供客觀數(shù)據(jù)支持，也為戰(zhàn)略改進(jìn)提出行之有效的新方案。公司新戰(zhàn)略的實(shí)施常常伴隨著新的理念、新的技術(shù)、新的方法、新的流程，人力資源部在流程改進(jìn)、組織架構(gòu)調(diào)整、人員優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)等方面都做出了巨大的貢獻(xiàn)。

六、利潤(rùn)分享機(jī)制在提升公司薪酬管理和員工激勵(lì)有效性的實(shí)踐成果

1.促使整體薪酬計(jì)劃適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需要和市場(chǎng)需求

利潤(rùn)分享機(jī)制作為一種獎(jiǎng)金計(jì)劃，本身的容納性更加強(qiáng)大，組織每年都可以調(diào)整計(jì)劃，摒棄那些不合理因素，并在一定程度上重新開(kāi)始。A公司在執(zhí)行利潤(rùn)分享機(jī)制的過(guò)程中，就會(huì)每年根據(jù)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和反饋建議，補(bǔ)充完善相關(guān)政策和計(jì)劃，以便隨著組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，使得企業(yè)每年都可以通過(guò)更加完善的利潤(rùn)分享機(jī)制，來(lái)加強(qiáng)與項(xiàng)目事業(yè)部的新目標(biāo)和新舉措相關(guān)的衡量指標(biāo)，通過(guò)使用更加細(xì)化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)嵌入可變薪酬，以更加有效的方式激勵(lì)員工朝著組織期待的目標(biāo)努力。

2.以更有效、可控的薪酬方式支持和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，創(chuàng)造業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

通過(guò)利潤(rùn)分享機(jī)制進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，對(duì)于組織而言具有極大的靈活性和最小的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)橐环矫妾?jiǎng)金支付不具有固定薪酬增長(zhǎng)的年金功能，另一方面，獎(jiǎng)金制度非常容易融入任何基本薪酬制度，且獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤成本要小得多。在確保所支付的薪酬成本能夠以最優(yōu)方式回饋和激勵(lì)所取得的成果的同時(shí)，使那些試圖實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化的決策和行為與創(chuàng)造股東價(jià)值的期望保持一致。

3.有助于提高團(tuán)隊(duì)合作精神，提升員工歸屬感

A公司傳統(tǒng)的激勵(lì)措施大都以個(gè)人業(yè)績(jī)或者個(gè)體目標(biāo)差異為計(jì)算依據(jù)，而利潤(rùn)分享機(jī)制卻以項(xiàng)目事業(yè)部團(tuán)隊(duì)共同利益為前提。在利潤(rùn)分享機(jī)制下，任何一個(gè)績(jī)效不佳的員工都可能會(huì)影響到項(xiàng)目甚至公司的整體目標(biāo)達(dá)成。為了保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工之間勢(shì)必形成互助合作的關(guān)系，以良好的團(tuán)隊(duì)合作方式共同參與到項(xiàng)目事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成甚至公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中去。因此，利潤(rùn)分享機(jī)制的實(shí)施也為打造和諧團(tuán)隊(duì)文化提供了較好的路徑選擇。

4.提升不同層次員工的薪酬激勵(lì)滿(mǎn)意度，從而提高員工忠誠(chéng)度

通過(guò)利潤(rùn)分享機(jī)制的成功落地和有效實(shí)施，不僅對(duì)高層管理人員帶來(lái)了更多的企業(yè)管理和話(huà)語(yǔ)權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和目標(biāo)達(dá)成后的匹配付出的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，也為中層管理人員提供了更多技能培訓(xùn)、職位晉升機(jī)會(huì)以及有吸引力的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，同時(shí)也為基層員工增加了合適的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和素質(zhì)拓展機(jī)會(huì)。從而為不同層級(jí)員工的預(yù)期收入和發(fā)展都提供了巨大的提升空間，以激勵(lì)他們?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中，為自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)竭盡全力，提升其在公司持續(xù)留任和介紹優(yōu)秀人才加盟的動(dòng)機(jī)和意愿。股東、員工、用戶(hù)，誰(shuí)應(yīng)該排第一的三方博弈問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答也貫穿了整個(gè)商業(yè)史本身。首次旗幟鮮明地提出員工的利益應(yīng)該排在第一位的企業(yè)是沃爾瑪，它的邏輯很簡(jiǎn)單，只有員工開(kāi)心了，才能開(kāi)心地去服務(wù)用戶(hù)，只有用戶(hù)開(kāi)心了，最終股東才能掙到錢(qián)［8］。