●張魯豫 郝曉晉

一、公立醫(yī)院人力資源管理概述

“人力資源”的概念最早由美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出，并將其定義為一種“具有目前其他資源所不具備的品質(zhì)”的特殊資源。后來，許多學(xué)者從能力、人、勞動人口、素質(zhì)結(jié)構(gòu)等方面闡述了“人力資源”的含義。本文通過多角度的分析和總結(jié)，將人力資源定義為能夠促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的人力所承載的體力和腦力的總和。人力資源管理是指組織利用招聘、選拔、培訓(xùn)、績效評估、薪酬等管理手段，有效地開發(fā)、管理一系列活動，合理使用和科學(xué)管理組織內(nèi)外的相關(guān)人力資源，以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)和組織成員個(gè)人發(fā)展的最大化。其主要內(nèi)容不僅包括組織人力資源管理部門承擔(dān)的各種專業(yè)人力資源管理活動，還包括各級直線部門經(jīng)理在日常工作中對員工的指導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)和發(fā)展。綜上所述，主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與分配、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等。

戰(zhàn)略人力資源管理是組織通過系統(tǒng)地規(guī)劃和管理各種人力資源部署和活動，實(shí)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢，促進(jìn)其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略人力資源管理主要通過四種運(yùn)行機(jī)制來實(shí)現(xiàn)組織的管理目的:牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束與監(jiān)督機(jī)制和競爭與淘汰機(jī)制。

二、公立醫(yī)院人力資源管理的問題

（一）人力資源管理制度不完善

通過調(diào)查，A醫(yī)院深受傳統(tǒng)觀念的影響，人力資源管理部門的職能主要停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，對現(xiàn)代人力資源管理機(jī)制的理解和應(yīng)用不足，缺乏完善的人力資源管理制度。人員分配和管理權(quán)力主要由上級行政部門決定，缺乏業(yè)務(wù)自主權(quán)和靈活性。醫(yī)院管理者管理方法單一、僵化、人性化，尚未實(shí)現(xiàn)從“單位人”到“社會人”的全面轉(zhuǎn)變。同時(shí)，醫(yī)院缺乏科學(xué)的人力資源管理理念和專業(yè)的人力資源管理人員，人力資源管理職能和人力資源管理體系不完善，激勵(lì)約束機(jī)制不完善，這在一定程度上影響了個(gè)人潛力的充分發(fā)揮，制約了人才團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和成長。

（二）整體管理效率有待提升

管理是公立醫(yī)院綜合建設(shè)的基礎(chǔ)工程。它是保證醫(yī)院安全運(yùn)營、體現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)外形象的關(guān)鍵。醫(yī)院行政后勤職能部門的管理服務(wù)水平不夠高，主要體現(xiàn)在：一是人員素質(zhì)參差不齊。一半以上的人力資源管理員工由醫(yī)護(hù)崗轉(zhuǎn)崗，具有豐富的醫(yī)學(xué)知識，熟悉醫(yī)院環(huán)境和醫(yī)療流程，但缺乏正規(guī)的管理制度培訓(xùn)，僅憑臨床實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)從事管理工作難免有局限性，管理效率仍待提升。具有良好管理專業(yè)背景、思維活躍的大學(xué)畢業(yè)生極為稀缺。二是“重臨床，輕管理”的管理理念使得醫(yī)院在制定招聘計(jì)劃、職稱聘任、晉升或各種考核方案時(shí)，往往偏向醫(yī)務(wù)人員和臨床科室，導(dǎo)致管理人員處于劣勢地位，極大地影響了管理者的工作積極性，降低了工作效率和服務(wù)滿意度。三是各部門協(xié)作不強(qiáng)，缺乏多部門聯(lián)動管理機(jī)制。根據(jù)調(diào)查，大多數(shù)員工認(rèn)為自己在與其他部門的溝通合作中遇到了障礙，影響部門之間溝通合作的因素是缺乏溝通能力、工作任務(wù)分配不明確、職責(zé)不清，激勵(lì)機(jī)制不足等。

（三）管理層次混亂

大多數(shù)公立醫(yī)院人力資源管理的總體水平在國內(nèi)醫(yī)院中是比較高的，但是因?yàn)楣⑨t(yī)院受到政府直接管轄，人力資源管理不以市場為導(dǎo)向，所以不能通過市場手段調(diào)整。在“大國心態(tài)”的影響下，公立醫(yī)院缺乏危機(jī)感和憂患意識，被動應(yīng)對外部競爭壓力，公立醫(yī)院的優(yōu)秀資源未能實(shí)現(xiàn)效率最大化。在醫(yī)院的人力資源部門的采訪中，據(jù)了解，醫(yī)院管理注重病人的需求，提供人性化服務(wù)，但往往采取“員工”作為載體工具為醫(yī)院的全面發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，強(qiáng)調(diào)組織意志，不重視員工的個(gè)人情感，導(dǎo)致員工工作倦怠感強(qiáng)，集體認(rèn)同感和歸屬感低；此外，醫(yī)院人力資源管理部門主要側(cè)重于福利分配和勞動關(guān)系管理，而不是對“人力資源”要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃的部門，這與現(xiàn)代管理“以人為本”的理念相違背。

三、公立醫(yī)院人力資源管理問題的原因

（一）人才引進(jìn)方式與人事制度的相悖

我國公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，工作環(huán)境、薪酬福利和個(gè)人成長環(huán)境相對穩(wěn)定，這無疑對年長的員工具有一定的吸引力。對于事業(yè)處于上升趨勢的35～45歲人群來說，他們需求的焦點(diǎn)往往是工作與生活的平衡(避免過度的工作和競爭壓力)，或者個(gè)人事業(yè)的突破。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己無法突破職業(yè)瓶頸，不得不承受更大的身心壓力時(shí)，往往會選擇離開。這就導(dǎo)致公立醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員的年齡老化和技術(shù)故障，不利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。就業(yè)吸引力不足，在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的城市尤其突出，特別是在三線城市的公立醫(yī)院。由于工作條件差、工資低、職業(yè)晉升空間有限，一些醫(yī)學(xué)畢業(yè)生暫時(shí)選擇留在小城市的公立醫(yī)院，但他們更傾向于使用這個(gè)作為跳板來提高他們的知識和專業(yè)技能，從而為進(jìn)入更高水平的公立醫(yī)院做準(zhǔn)備，這影響了人力資源團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。A醫(yī)院在個(gè)人成長平臺、薪酬等激勵(lì)手段等方面缺乏吸引和留住人才的科學(xué)手段，特別是高層次人才的極度短缺，使醫(yī)院失去了在醫(yī)療市場競爭的機(jī)會。

（二）行政科室權(quán)責(zé)不清

從行政組織的角度看，行政科室權(quán)責(zé)劃分清晰是提高行政效率的基本保證。從人力資源管理的角度來看，進(jìn)行有效的崗位分析是組織充分利用其人才的前提，人才才能適合自己的職責(zé)和職能。目前，公立醫(yī)院無權(quán)決定自己的組織結(jié)構(gòu)和人員配置。這是根據(jù)黨政領(lǐng)導(dǎo)—部門—部門—員工進(jìn)行的，官僚主義強(qiáng)，反饋效果差，各部門權(quán)責(zé)重疊，分工不合理。A醫(yī)院的人力資源管理對工作描述比較籠統(tǒng)，缺乏專業(yè)的工作分析，工作職責(zé)不明確，監(jiān)督與崗位關(guān)系不明確，工作資格、工作流程和考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，缺少客觀性和專業(yè)性。同時(shí)，醫(yī)院管理人員晉升機(jī)會少，晉升空間小。行政管理人員擔(dān)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)是一個(gè)普遍現(xiàn)象。從長遠(yuǎn)來看，將醫(yī)院中管理人員的職位與資歷掛鉤，不僅損害了專業(yè)技術(shù)人員的利益，也不利于行政管理者的個(gè)人成長。

（三）醫(yī)院管理理念落后

公立醫(yī)院的發(fā)展不僅需要外部輿論的正確引導(dǎo)，更需要內(nèi)部優(yōu)秀醫(yī)院文化的精神支持，這是實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院公益改革發(fā)展方向的內(nèi)在要求。A醫(yī)院在引進(jìn)醫(yī)療設(shè)備和改善住院環(huán)境方面投入了大量資金，相應(yīng)的軟文化水平發(fā)展緩慢。主要原因：第一，政府在這方面缺乏足夠的政策、資金支持和制度保障，特別是對專業(yè)素質(zhì)、誠信服務(wù)、理念創(chuàng)新等文化要素沒有切實(shí)可行、可衡量的規(guī)范和實(shí)施細(xì)則。第二，管理層和員工沒有認(rèn)識到文化建設(shè)的重要性，沒有建立相關(guān)的制度來約束員工，員工的價(jià)值認(rèn)同難以實(shí)現(xiàn)。第三，醫(yī)院文化建設(shè)的主體局限于醫(yī)院黨委、團(tuán)委、工會等職能部門。它沒有深入基層，把文化建設(shè)看成是經(jīng)濟(jì)投資，而不是長期發(fā)展過程中沉淀下來的精神傳承。隨著醫(yī)患關(guān)系問題的頻發(fā)和社會輿論的偏差，醫(yī)務(wù)工作者的人生觀、價(jià)值觀受到很大影響，醫(yī)患關(guān)系緊張，醫(yī)患矛盾加劇。第四，醫(yī)院缺乏相應(yīng)的組織和專業(yè)人員來干預(yù)醫(yī)患沖突。雖然有一個(gè)醫(yī)患糾紛處理部門，但該部門的工作人員都是兼職從事醫(yī)患糾紛處理工作，不夠?qū)I(yè)，效果不佳。當(dāng)醫(yī)務(wù)人員的消極情緒和壓力得不到疏導(dǎo)，患者的需求不能通過適當(dāng)渠道得到妥善處理時(shí)，矛盾就會加劇，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員工作倦怠加劇，患者滿意度降低。第五，文化技能培訓(xùn)與醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際需求脫節(jié)。員工培訓(xùn)是一個(gè)長期的、系統(tǒng)的過程，不是解決短期問題的臨時(shí)活動。

四、新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院人力資源管理研究

（一）樹立新型醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略思想

加強(qiáng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，是促進(jìn)基層衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。要解決基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)高層次人才少、人才流失嚴(yán)重的問題，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：第一，加強(qiáng)高等醫(yī)學(xué)院校與基層單位的合作，增加大學(xué)生到基層實(shí)習(xí)的機(jī)會，培養(yǎng)大學(xué)生對基層單位的向往和感情，鼓勵(lì)和激發(fā)大學(xué)生到基層工作的意愿。第二，培養(yǎng)有針對性的農(nóng)村醫(yī)學(xué)生，特別是增加地方人才數(shù)量，為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)注入后備新力量，增加醫(yī)學(xué)生違約成本，減少醫(yī)學(xué)生針對性違約的發(fā)生。第三，將優(yōu)秀醫(yī)務(wù)工作者選入基層，給予他們較高的薪酬和合理的職業(yè)晉升空間，可以解決基層醫(yī)務(wù)工作者薪酬低、成就感缺乏的問題。地方公立醫(yī)院所選醫(yī)務(wù)人員可為經(jīng)過普通培訓(xùn)的醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生，也可借調(diào)或派駐縣、市公立醫(yī)院中具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生。在一定地域范圍內(nèi)，社區(qū)居民會選擇服務(wù)好、聲望高的醫(yī)生留任，吸引更多的居民到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)治療常見病、多發(fā)病，分擔(dān)縣級和市級公立醫(yī)院的就診壓力，增加基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)收入。第四，建立合理的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃，通過宣傳教育，使受聘者能夠盡快提高對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)知度。全面分析員工的個(gè)性特征、工作能力和專業(yè)知識，幫助員工盡快認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢。

（二）完善人力資源管理機(jī)制

整理各部門的工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍，制定業(yè)務(wù)流程圖，確定如何設(shè)置崗位和人員的分配每個(gè)職位需要根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，然后把每個(gè)人的工作負(fù)載或業(yè)務(wù)的每個(gè)帖子根據(jù)特定工作負(fù)載；然后，通過咨詢數(shù)據(jù)、調(diào)查統(tǒng)計(jì)，制定職位描述模板，在一定范圍內(nèi)公開職位描述，聽取意見，不斷完善；每年邀請專家對崗位說明書進(jìn)行修改，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修改和完善。

在崗位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立健全相關(guān)制度，約束和激勵(lì)各部門的內(nèi)部責(zé)任感和外部執(zhí)行力；嚴(yán)格落實(shí)問責(zé)制，即為充分保證各項(xiàng)工作任務(wù)按時(shí)完成，對不能完成或不符合標(biāo)準(zhǔn)的問題，要按節(jié)點(diǎn)和要求對主要責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)；同時(shí)，根據(jù)解決問題的態(tài)度，對不能積極對待問題或不能參與解決問題的部門或人員進(jìn)行問責(zé)。對不作為或行動遲緩的部門，應(yīng)當(dāng)從重處罰，避免相互推卸責(zé)任造成效率低下。對于公立醫(yī)院員工的問責(zé)，我們應(yīng)該防止好人傾向。管理層需要經(jīng)常帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)醫(yī)院的規(guī)章制度，警告或告誡每個(gè)人要記住“紅線”。一旦被觸碰，就會受到嚴(yán)厲的懲罰。問題發(fā)生后應(yīng)立即進(jìn)行處罰，不應(yīng)該拖延，還要堅(jiān)持原則。任何違反規(guī)章制度的人都應(yīng)該受到懲罰，懲罰的程度不能因人而異。

（三）建立健全績效管理激勵(lì)體系

通過管理對象、服務(wù)對象、網(wǎng)絡(luò)評估等方式對公立醫(yī)院進(jìn)行評估和評價(jià)，在一定程度上克服了傳統(tǒng)的主管部門作為主要評估主體所帶來的局限性。然而，為了使績效考核更加科學(xué)有效，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)績效考核主體的多元化。一方面，建立有效的外部監(jiān)督機(jī)制，包括政府、主管部門、公立醫(yī)院紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)、基層黨組織和患者家屬組成的第三方評估機(jī)構(gòu)等。其中，第三方評估機(jī)構(gòu)應(yīng)包括衛(wèi)生醫(yī)學(xué)學(xué)科專家和人力資源管理專家。評價(jià)內(nèi)容包括對醫(yī)院的整體評價(jià)和個(gè)別醫(yī)務(wù)人員的評價(jià)。要有獨(dú)立的評價(jià)體系，客觀公正，常用的滿意度評價(jià)方法也需要進(jìn)一步完善。

將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的薪酬獎(jiǎng)金掛鉤是最常用的方法，也是最直接的激勵(lì)方法。打通薪酬、考核與人才貢獻(xiàn)價(jià)值之間的聯(lián)系。此外，定期溝通績效指標(biāo)的完成情況，并對不符合項(xiàng)目進(jìn)行反饋—整改—階段性總結(jié)—反饋，以促進(jìn)各部門更好地開展下一階段的工作?？冃Э己丝梢宰鳛閸徫辉O(shè)置的依據(jù)，有利于廢止或合并無效崗位，提高工作效率。同時(shí)，績效考核結(jié)果可以作為財(cái)政分配和分權(quán)的依據(jù)。

五、小結(jié)

公立醫(yī)院人力資源管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展和改革，取得了一定的進(jìn)步，但也存在一些問題。本文結(jié)合公立醫(yī)院人力資源管理的實(shí)踐，結(jié)合相關(guān)理論，分析公立醫(yī)院人力資源管理存在諸多問題的原因：從宏觀上看，政府并不能真正下放公立醫(yī)院的權(quán)力，從微觀上看，公立醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量有待進(jìn)一步改善。