●李 茂

要做好企業(yè)管理，就涉及員工管理，但每個人都是多元的、復雜的，每個人的性別、年齡、“三商”（IQ/EQ/AQ）等都不一樣，管理者需要了解員工們的不同差異來挖掘員工潛能，在企業(yè)內(nèi)部管理制度中也需要利用這些多元化。要想管理員工就必須了解影響員工個人行為的因素有哪些，員工個人行為形成和產(chǎn)生的原因非常復雜，但歸根究底是內(nèi)在性因素和外在性因素。但外在性因素最終還是要通過內(nèi)在性因素產(chǎn)生作用，要想有效地管理員工，我們就必須了解影響員工的內(nèi)在心理因素有哪些。從組織行為學角度來看，對行為能產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的內(nèi)在心理因素主要有：知覺、態(tài)度和價值觀，這三個因素被認為是行為內(nèi)在驅(qū)動的三駕馬車。

一、知行合一——知覺與行為

在組織行為學里，什么是知覺？就是某個個體為了給自己當下所處環(huán)境賦予意義而解釋其感覺和印象的過程，而感覺是對客觀事物個別屬性的反映[1]。比如我們拿起一瓶純凈水，瓶子很光滑，還有點涼，這都是一種感覺。但是如果我們閉著眼睛一摸，立即就知道這是一瓶純凈水，這就是知覺。為什么我們閉著眼睛一摸就知道這是一瓶純凈水呢？因為我們曾經(jīng)見過且摸過純凈水，有著這種知識和經(jīng)驗。當我們再次觸摸到它的時候，就存在一個用我們過去的知識和經(jīng)驗解釋的過程，這個解釋之后的結(jié)果，就是知覺，所以知覺是具有解釋性的。

1.管理工作中影響知覺的因素。

（1）個人的經(jīng)驗與知識。如在管理工作中，當你推出一項改革方案的時候，有人同意有人反對，這就是由于我們每個人的知識與經(jīng)驗不同，面對同樣的改革方案，大家所形成的反映就不同。

（2）認知情境。情境是影響知覺的重要因素。情境對知覺的影響在現(xiàn)實管理中很常見，例如，一名員工平時總會有點小毛病，不一定會引起主管人員太多的注意。但同樣的毛病如果出現(xiàn)在上級檢查中，很有可能引起管理者的不滿，認為這并不是一個小毛病。

（3）知覺對象的時空排列方式。格式塔學派認為知覺的空間組織形式存在的幾個原則都會對管理工作產(chǎn)生影響。①接近性原則：指的是對于那些相互接近的事物或元素，我們就會傾向于認為它們是存在關(guān)聯(lián)的。②相似性原則：相似性的原則是通過事物的大小、形狀、顏色等共同的視覺特征出發(fā)的。③閉合性原則：簡單來說就是腦補，例如一個缺口的圓或者水桶等,知覺者常運用自己的經(jīng)驗,主動地將它們補充，看成是一個圓或完整的水桶,從而形成整體特征，獲得合乎邏輯的知覺經(jīng)驗[2]。例如我們現(xiàn)在很多企業(yè)的“大辦公室”就符合閉合性原則，在一個大辦公室工作更容易被看作是一個整體。而穿著統(tǒng)一的服裝和統(tǒng)一的工作牌，符合相似性原則，更容易被別人看作是一個有凝聚力的團體。

2.知覺偏差。但眼見不一定為實，在知覺形成過程中也會產(chǎn)生知覺偏差。如：①錨定效應：人們在對某人某事的認知過程中，把信息固定在初始階段，對事物的第一印象會直接影響人們的判斷，把人們的思想固定在初始階段就像沉入海底的錨。②近因效應是指最近的某個信息，可能會使我們對某個人或某件事過去形成的認識或印象發(fā)生質(zhì)的變化。③暈輪效應：在我們認知一個事情或人物的過程中，某個特征可能會影響到我們對這個事或人的整體認知，如一好百好。④投射效應：是一種“以己論人”的效應，如以己之心度君子之腹。

現(xiàn)實管理過程中，受知覺偏差影響，一些管理者通常按照自身的認識來開展行為與方式的選擇，忽略了員工的實際的行為，與員工個體需求滿足背道而馳，使得員工積極性被傷害，員工對公司的滿意度降低，可能導致管理成效適得其反[3]。

3.知覺對管理工作的意義。在社會存在中，人的知覺是不可忽略的，因為知覺在一定程度上決定著人際交往的方式和程度，甚至影響著工作的進程，因此在管理工作過程中，要糾正知覺偏差。例如，管理者需要評價下屬的工作績效并分析績效高低的原因，對員工評價的同時也要看到他在工作中的努力和貢獻。在看問題的時候要用不同的視角，通常才能提高決策和判斷質(zhì)量和水平，才能規(guī)避好知覺偏差在管理工作中出現(xiàn)的不足，有時績效評估的結(jié)果反映的不僅僅是員工的表現(xiàn)，同樣反映評估者的表現(xiàn)。

二、態(tài)度是否決定一切——態(tài)度與行為

1.態(tài)度對行為的影響。態(tài)度是指個體對物體或事件反映的正面的或者負面的陳述，是一個人對某一對象的內(nèi)心感受。在管理工作中，人們經(jīng)常會說“態(tài)度決定一切”，態(tài)度與行為之間存在密切關(guān)系。

態(tài)度還會影響人們的毅力與耐心。在蘭伯特的“忍耐力測試”中，他對基督教徒和猶太教徒分別做耐痛力測試，第一輪測試后兩者的耐痛力并沒有明顯差別，在休息時間，他告訴基督教徒你們的耐痛能力不如猶太教徒，第二輪測試中基督教徒的耐痛力明顯提高，猶太教徒?jīng)]有變化。這告訴我們，如果對所屬的群體有認同感，將會表現(xiàn)出巨大的能量與忍耐力。在企業(yè)管理中，對團體有認同感、抱有忠誠態(tài)度的員工，當團體遭遇挫折時，往往表現(xiàn)出較強的忍耐力，能夠與團隊風雨同舟。反之，當團隊出現(xiàn)挫折時，認同感低的員工就會產(chǎn)生抱怨、不滿，甚至辭職。

在現(xiàn)實管理中，我們經(jīng)常需要對一些事情表明我們的態(tài)度，一個完整的態(tài)度必須要清晰地表明你對這個事情的認知、情感和行為傾向。但是很多人在表達態(tài)度時候往往是很含糊的，很多時候只表明了他的認知，并沒有表明自身的情感和行為傾向，這就是態(tài)度含糊的表現(xiàn)。

態(tài)度構(gòu)成三部分中其中最核心的成分是情感成分。由此，我們要去改變或者影響一個人的態(tài)度，一定要從情感成分入手。但在現(xiàn)實管理工作中，我們很多人在改變他人態(tài)度的過程中，往往可能希望改變他人的認知或者改變他人的行為，這樣做的效果也往往比較差。

2.態(tài)度的形成。態(tài)度是后天形成的，態(tài)度是經(jīng)過人們的社會交際和互動慢慢發(fā)展得來的。心理學家哈佛蘭德表示，一個人的態(tài)度往往是在三種情況下形成的：聯(lián)想、模仿和強化。一是聯(lián)想是指對一個事情，持什么樣的態(tài)度，取決于將這個事情同另外什么事情聯(lián)系起來。聯(lián)想的對象不一樣，所形成的態(tài)度就不一樣。二是模仿是指受周圍人或環(huán)境的影響下，人們通常會改變自己的態(tài)度。三是強化是指在各種正強化與負強化的作用之下，人們將形成或改變某種態(tài)度。各種獎勵的正強化和懲罰負強化條款，會對員工工作態(tài)度的形成與改變產(chǎn)生重要的影響。

在態(tài)度形成的方式中，最重要的是“聯(lián)想”，而不是“模仿”。因此，管理者要學會給員工描繪愿景，只有對未來有著美好憧憬，員工在工作中才會有積極的態(tài)度。如在企業(yè)中，將企業(yè)文化等寫在墻上，在潛移默化中使員工產(chǎn)生積極的聯(lián)想。

3.態(tài)度對管理工作的意義。管理者應該關(guān)心員工的態(tài)度，因為員工的態(tài)度可以表明員工對一件事的認知，進而影響到員工的行為。員工對工作場所是否滿意，雖并不能成為好的組織績效的保障，但有確鑿的證據(jù)表明，管理者為改善員工態(tài)度所做出的所有努力都可能加強組織的有效性，最終帶來更高的客戶滿意度和利潤。

三、價值觀的重要性——價值觀與行為

1.管理中的價值觀。價值觀代表了人最基本的信念，反映出個體對于正確和錯誤、好與壞、可取和不可取的看法和信念，價值觀是相對穩(wěn)定和持久的。

人們對同一事物的價值觀不同，就可能會產(chǎn)生出不同的行為。例如，面對同樣的企業(yè)規(guī)章制度，認為合理的人就會去認真執(zhí)行，認為其不合理的人就可能不認真執(zhí)行。還如：為了樹立公司良好的形象，全體員工在工作時間必須穿正裝，有人認為制度化和規(guī)范化是管理工作的基石，要求工作時間穿著正裝是十分必要的。也有員工認為穿什么衣服與工作業(yè)績其實沒有什么關(guān)系，類似著裝這樣的制度過于繁雜，執(zhí)行嚴格反而導致工作壓力過大。另一些員工認為公司應尊重員工的個性化和自由化。個體差異在組織中是普遍存在的，對公司規(guī)章制度和行為要求等等的理解及價值觀存在差異，有的員工通常對于公司規(guī)范化、制度化的管理與工作績效之間的關(guān)系有著深刻的體會，從而培育了他們遵守制度、尊重管理的價值觀。而一些新生代員工個性化特征明顯，強調(diào)自我、喜歡被關(guān)注，當對公司著裝要求不理解不認同時，會通過“不按要求著裝”直接表達，受到批評教育后，仍然強調(diào)自我價值主張，最終提出離職。

因此，管理者只有在了解員工價值觀的基礎(chǔ)上，才能有效引導員工行為。例如，在完成工作中，員工可能存在三種不同價值觀：第一種是只要完成安排的任務就可以了，第二種是期待更多新的任務挑戰(zhàn)，而第三種是不把工作任務當目標而是要得到領(lǐng)導的認可才能得到滿足。因此，對于以上三種不同類型的員工，要根據(jù)他們各自不同的情況合理地安排工作。比如第一類員工，他成長需求低，可以給他安排一些比較簡單的、重復地、標準化的工作，讓他們圓滿地完成自己的工作任務即可。第二類員工，他們成長需求高，就需要去安排一些復雜的、富有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們體現(xiàn)到自己的價值，從挑戰(zhàn)中獲得滿足。對于第三種類型的員工，無論委派什么樣的工作，領(lǐng)導都要給予積極回應，讓他們感受到領(lǐng)導對他們的工作是持續(xù)關(guān)注的。

2.企業(yè)核心價值觀。有效的組織管理者必須高度重視價值觀的變化對其組織績效的作用，尤其要形成企業(yè)自身的核心價值觀。

（1）核心價值觀的定義。核心價值觀是指企業(yè)在發(fā)展中貫徹始終，努力使全體員工都必須相信及遵照的精神原則[6]。核心價值觀深耕于企業(yè)內(nèi)部，是引領(lǐng)企業(yè)開展一切經(jīng)營活動的指導性原則，因為擁有正確的核心價值觀，并形成以價值觀為核心的企業(yè)文化，才能形成企業(yè)的核心競爭力[7]。例如，以“忠義”“替天行道”為核心的梁山好漢們的價值觀“合”，形成了能與朝廷分庭抗禮的幫派，但后面在“忠義”的價值觀中出現(xiàn)了分歧，導致了“分”，成也價值觀敗也價值觀。《基業(yè)長青》中詹姆斯曾經(jīng)說過：能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀[8]。核心價值觀是保證IBM、強生等大企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素。

（2）如何使核心價值觀在企業(yè)及其員工群體中內(nèi)化于心。一是將核心價值觀設(shè)定為企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)成功的事業(yè)理論,其核心是精神文化,精髓是企業(yè)核心價值觀。它們是企業(yè)文化的根本特質(zhì),是影響企業(yè)成長與發(fā)展的DNA。企業(yè)的核心價值觀不僅應反映企業(yè)的終極價值，還要將企業(yè)文化價值觀陳述具體、解釋清晰、內(nèi)容多層次化，使其對員工的指導具有實踐作用。二是將核心價值觀納入考核。可將關(guān)于核心價值觀作為企業(yè)文化的一項考核，個人與主管同時打分，進行價值觀評分考核：合格的不影響綜合評分數(shù)，并對其指出價值觀改進方向；而不合格的將無資格參與績效評定，獎金全額扣除。同時進行績效面談，將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定員工好的工作表現(xiàn)，指出不足。必須明確價值觀考核的細則，制定員工行為規(guī)范準則。告訴員工什么是正確的做事方式和態(tài)度，什么是錯誤的做事方式和態(tài)度，以此來強化員工的認同感。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向,是企業(yè)成長壯大的精神食糧,是企業(yè)運營的指導方針[9]。

四、結(jié)論

在激烈競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)不僅要有好的市場戰(zhàn)略，還需要員工共同努力完成。通過對員工內(nèi)在動力的調(diào)整，從知覺、態(tài)度和價值觀三個方向進行驅(qū)動，找到合適的方式激勵員工，才能使其更好地為企業(yè)服務，這對企業(yè)有重要意義。