■譚 帥

（上海東海華慶工程有限公司威海分公司）

引 言

內(nèi)部控制，是指企業(yè)集團(tuán)或企業(yè)子公司為達(dá)到其發(fā)展目標(biāo)，而進(jìn)行的自主調(diào)控、約束、計(jì)劃、評(píng)估與管理的各種方式、手段和措施的統(tǒng)稱。本文通過對(duì)企業(yè)子公司內(nèi)部控制存在問題以及現(xiàn)狀的剖析，提出具體的完善對(duì)策，建立一個(gè)合理可行的企業(yè)子公司內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。并進(jìn)一步論述內(nèi)部控制與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，尤其是在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、控制制度及其風(fēng)險(xiǎn)管理工作等重要方面。

1 相關(guān)概念界定

1.1 企業(yè)子公司

企業(yè)子公司是指在控股合并方法下，其50%以上股份或資產(chǎn)被另一企業(yè)（即母企業(yè)）所擁有的公司，是母企業(yè)的下屬企業(yè)。我國(guó)《合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行規(guī)定》中明文規(guī)定，企業(yè)子公司指被另一企業(yè)直接掌握管理權(quán)的被投資公司，以及由母企業(yè)直接或間接掌控其一半以上股權(quán)性資產(chǎn)的被投資子公司和采用其他方法管理的被投資公司。子公司在法律上和母企業(yè)是彼此獨(dú)立的，而生存發(fā)展又和母企業(yè)存在著被管理和制約的關(guān)系。但在經(jīng)濟(jì)上融為一體，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)狀況和營(yíng)業(yè)結(jié)果要并入母企業(yè)制定的財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中，但仍需要對(duì)外編制單獨(dú)的財(cái)務(wù)報(bào)表。

1.2 內(nèi)部控制

內(nèi)部控制可定義為一種過程，這種過程受母公司及企業(yè)子公司的股東、管理人員和其他員工的影響。內(nèi)部控制通過防止和控制企業(yè)子公司各類錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，適時(shí)提出問題并實(shí)行改進(jìn)舉措，確保子公司的各種生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)有秩序地開展。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)子公司內(nèi)部控制的目的，應(yīng)該預(yù)先制定好評(píng)估其績(jī)效的準(zhǔn)則，真實(shí)記載經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，并把實(shí)際工作業(yè)績(jī)與同績(jī)效目標(biāo)加以對(duì)比，找到差距，并提出改進(jìn)對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。

2 企業(yè)子公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2.1 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)

企業(yè)子公司的主要職能是集中管理本企業(yè)股權(quán)，執(zhí)行出資人權(quán)力，以所有權(quán)為紐帶，以母子公司制度為基石，在母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源統(tǒng)籌、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等職責(zé)。但在實(shí)際執(zhí)行的內(nèi)部控制流程中，部分企業(yè)子公司不能完全按照母公司的辦法、管理模式建立具體的實(shí)施細(xì)則，一些規(guī)章制度的執(zhí)行也流于形式。

2.2 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度的運(yùn)行現(xiàn)狀

從企業(yè)子公司內(nèi)部控制的運(yùn)行現(xiàn)狀上來說，其又有如下特點(diǎn)：一是內(nèi)部控制的經(jīng)濟(jì)性。由于企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模與資本實(shí)力有限，所以在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)更注重對(duì)于財(cái)務(wù)成本的控制，以求獲取小規(guī)模的管理經(jīng)濟(jì)性；二是內(nèi)部控制的明晰性。對(duì)于大部分企業(yè)子公司而言，其管理人就是最大的股權(quán)持有者，兼具企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的雙重身份。這就使得企業(yè)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，資金所涉及的所有權(quán)歸屬也較為清晰，因此在內(nèi)部控制過程中具有明晰性；三是內(nèi)部控制的集中性。在我國(guó)許多企業(yè)子公司往往具有家族性特征，區(qū)別于大型上市企業(yè)內(nèi)部控制涉及自身財(cái)務(wù)、審計(jì)、董事會(huì)、股東會(huì)以及外部監(jiān)管。企業(yè)子公司內(nèi)部控制上具有高度的集中性，許多內(nèi)部控制決策，如投融資模式、資金劃撥等往往只有企業(yè)實(shí)際控制者一人或少數(shù)幾人進(jìn)行決定，內(nèi)部控制集權(quán)性較強(qiáng)，下屬內(nèi)部控制部門所涉及的權(quán)責(zé)較少，更多的是執(zhí)行者而非決策者；四是內(nèi)部控制架構(gòu)的簡(jiǎn)單性。出于企業(yè)子公司自身實(shí)際需求與自身內(nèi)部控制水平的考量，企業(yè)子公司在內(nèi)部控制活動(dòng)中的管理架構(gòu)較為簡(jiǎn)單。一方面體現(xiàn)在管理結(jié)構(gòu)上普遍是自上而下的直線型管理，管理結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，組織層次相對(duì)較少。另一方面，則是相應(yīng)的內(nèi)部控制手段較為簡(jiǎn)單，對(duì)于復(fù)雜的金融工具或新興內(nèi)部控制模式運(yùn)用較少。

2.3 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響

企業(yè)子公司由于籌資能力偏弱、經(jīng)營(yíng)規(guī)模偏小、市場(chǎng)議價(jià)能力弱、現(xiàn)金存量不足等問題，在面臨政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇等情況時(shí)，往往抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而引發(fā)的一系列連鎖反應(yīng)，因此對(duì)于企業(yè)子公司來說，通過內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)自身資金流的高效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重要目標(biāo)。內(nèi)部控制可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)子公司總體目標(biāo)提供合理保證，保護(hù)企業(yè)子公司資本的安全、完整和合理利用，確保企業(yè)子公司會(huì)計(jì)信息和管理資訊的安全，以及其所制定的各種內(nèi)部控制策略、規(guī)章制度和措施的貫徹執(zhí)行。內(nèi)部控制還可以通過充分利用管理資源、降低不必要的成本、減少其耗費(fèi)的資源，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)子公司更大的利潤(rùn)目標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

3 企業(yè)子公司內(nèi)部控制存在的問題分析

3.1 缺乏多層次治理管控

根據(jù)母公司集權(quán)的程度不同，可以把母公司對(duì)企業(yè)子公司的控制模型分成三類：“運(yùn)作控制型”“策略控制型”和“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制型”。同時(shí)，“運(yùn)作控制型”是一個(gè)過程管理模型，是指母公司對(duì)企業(yè)子公司在管理工作中高度集權(quán)，母公司要做到對(duì)企業(yè)子公司無處不管的境地，這種模式適合于母公司與企業(yè)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具有高度的相關(guān)性的情況?！安呗钥刂菩汀笔且粋€(gè)程序控制模型，它需要母公司對(duì)企業(yè)子公司管理有效的同時(shí)，做到集權(quán)和分權(quán)相平衡，而母公司主要負(fù)責(zé)管理企業(yè)子公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)和資本經(jīng)營(yíng)，這種模式現(xiàn)在被大多數(shù)集團(tuán)子公司采納?！柏?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制型”是指母公司不過多干預(yù)企業(yè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。由以上分析可以發(fā)現(xiàn)，每個(gè)控制模型都有自身的特殊性，企業(yè)子公司要針對(duì)企業(yè)的實(shí)際狀況選取有利于企業(yè)發(fā)展的控制模型。但是大多企業(yè)子公司往往單獨(dú)采用一種管理模式，可見其缺乏多層次治理管控。

3.2 管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的誤區(qū)

部分企業(yè)子公司存在管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的誤區(qū)，把多樣的經(jīng)營(yíng)模式，作為降低財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法寶，但多樣的經(jīng)營(yíng)模式必然會(huì)涵蓋許多業(yè)務(wù)，比起同一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，多樣的經(jīng)營(yíng)模式必定會(huì)帶來管理復(fù)雜度的提高，各部門間也難以配合，企業(yè)子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作的難度自然就會(huì)增加。其次，大部分企業(yè)子公司的管理者由于缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制知識(shí)，認(rèn)為自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，生產(chǎn)規(guī)模較小，缺乏對(duì)相關(guān)信息的分析研究和現(xiàn)金流的有效規(guī)劃。不僅不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模與利潤(rùn)，也使得企業(yè)對(duì)于資金的使用缺乏計(jì)劃性，一旦出現(xiàn)預(yù)期外的資金變動(dòng)，便會(huì)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)一定混亂和資金壓力。最后，如果從成本效益視角考察，由于進(jìn)入某個(gè)新興領(lǐng)域投資的初期成本很大，企業(yè)子公司是否能取得預(yù)期中的最大經(jīng)濟(jì)效益，也是在多元化經(jīng)營(yíng)中必須慎重考慮的一種風(fēng)險(xiǎn)因子。據(jù)此看來，多元化經(jīng)營(yíng)并不一定是降低企業(yè)子公司風(fēng)險(xiǎn)的一種利器，而企業(yè)子公司風(fēng)險(xiǎn)的降低仍然要依靠其持續(xù)地健全自我管理機(jī)制，并擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管控差

公司的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，風(fēng)險(xiǎn)也日益增加。目前，很多企業(yè)子公司還未設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，又或者有很大一部分員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的定義還不是很明白，單純認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管控是一項(xiàng)原則，風(fēng)險(xiǎn)管控能力差。投資行為中，企業(yè)子公司對(duì)于投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)缺乏合理評(píng)估，投資決策往往不是通過深入調(diào)研與專業(yè)數(shù)據(jù)分析得到的，而是由企業(yè)子公司管理層依靠自身個(gè)人判斷而做的決定，相較于專業(yè)化的投資研究決策，這樣的決策普遍缺乏科學(xué)性和有效性，缺乏對(duì)于項(xiàng)目深層次因素的分析。企業(yè)子公司所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素和外部風(fēng)險(xiǎn)因素。其中，企業(yè)子公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括內(nèi)部活動(dòng)性質(zhì)、總經(jīng)理職能變化、監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的作用、信息處理狀況等；而外部風(fēng)險(xiǎn)因素則涉及自然災(zāi)難、新的立法和行政管理指令、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者的要求、科技發(fā)展趨勢(shì)等領(lǐng)域。此外，在管理人才的任用上，部分企業(yè)子公司以親緣關(guān)系為紐帶進(jìn)行任用，在關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位并非選擇更為專業(yè)的人才進(jìn)行管理，而是選擇與自身關(guān)系更密切的人員進(jìn)行管理，加劇了企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

4 企業(yè)子公司內(nèi)部控制的構(gòu)建

4.1 創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境包含職工品德理念、職工執(zhí)行能力、監(jiān)事或?qū)徍瞬块T、企業(yè)文化思想和運(yùn)營(yíng)風(fēng)格、內(nèi)部組織架構(gòu)、職能和權(quán)力分配情況、以及人才政策等。在企業(yè)子公司中，內(nèi)部控制環(huán)境主要是指子公司的管理風(fēng)格，其影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的管理意識(shí)，是子公司內(nèi)部管理各部分的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制環(huán)境條件也影響著子公司內(nèi)部制度的執(zhí)行情況，并深遠(yuǎn)影響著子公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

企業(yè)子公司與其母公司之間，在運(yùn)營(yíng)理念、生命周期、業(yè)務(wù)類型等方面都具有差異，因此企業(yè)子公司必須仔細(xì)地分析本公司的實(shí)際狀況，并創(chuàng)新地建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)控環(huán)境，而非完全照搬母公司的內(nèi)部控制制度。創(chuàng)造企業(yè)子公司內(nèi)部良環(huán)境可從下列幾個(gè)方面把握：第一，完善企業(yè)子公司內(nèi)部文化建設(shè)。通過統(tǒng)一子公司董事、管理層以及普通職工的文化觀念意識(shí)，逐步建立促進(jìn)企業(yè)子公司良性發(fā)展的獨(dú)特文化氛圍。第二，培育企業(yè)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念。在構(gòu)建內(nèi)部管理控制環(huán)境時(shí)，對(duì)全體職工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，從而構(gòu)建正確的企業(yè)子公司風(fēng)險(xiǎn)管理框架。第三，創(chuàng)新內(nèi)部管理層。選拔對(duì)企業(yè)子公司使命感具有深入了解地經(jīng)營(yíng)管理者。

4.2 建立多級(jí)性控制系統(tǒng)

首先，要清楚地界定母公司和企業(yè)子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利。母公司董事會(huì)擁有編制企業(yè)子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、投資及運(yùn)營(yíng)報(bào)告、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制等一系列重大的權(quán)力。企業(yè)子公司必須在母公司的管理下，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算制，進(jìn)行全面計(jì)劃管理，合理安排資金運(yùn)作，并及時(shí)向母公司反映其戰(zhàn)略性的資金計(jì)劃，以及利潤(rùn)計(jì)劃、營(yíng)銷預(yù)算等企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。第二，企業(yè)子公司主動(dòng)要對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。按照母公司的事項(xiàng)的流程，對(duì)內(nèi)部各個(gè)部門、單位以及職工工作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，并及時(shí)將相關(guān)情況進(jìn)行匯總，改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況。第三，企業(yè)子公司要按照財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)定將財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)定期報(bào)告母公司并匯總，對(duì)重要的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)也必須逐項(xiàng)提交母公司審核。母公司通過分析企業(yè)子公司所提交的財(cái)務(wù)報(bào)表，能夠強(qiáng)化對(duì)其的監(jiān)管與管理，并能夠全面掌握企業(yè)子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況。

4.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的避免辦法有許多，包括了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓、風(fēng)險(xiǎn)避免、風(fēng)險(xiǎn)暴露等。如何選用正確的風(fēng)險(xiǎn)管控辦法，就要求企業(yè)子公司必須準(zhǔn)確、合理的評(píng)價(jià)其所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)、評(píng)價(jià)和分類后，選擇相對(duì)而言最合理、經(jīng)濟(jì)、有效控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，因此，企業(yè)子公司應(yīng)該構(gòu)建合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模式。企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)模式（BRM模式），該模式把公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分成了外部風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和信息系統(tǒng)決策風(fēng)險(xiǎn)等三種類型，每一種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又可具體分成了許多小點(diǎn)。企業(yè)子公司可根據(jù)可比模式中確定各種風(fēng)險(xiǎn)因子的權(quán)重比值，從而測(cè)算出企業(yè)子公司所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度，從而選取最符合本公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法，以合理高效地進(jìn)行子公司風(fēng)險(xiǎn)管理。

5 結(jié) 語(yǔ)

造成企業(yè)子公司內(nèi)部制度執(zhí)行效率較差的因素有許多，包括紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)子公司內(nèi)部的一些問題。對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)與檢驗(yàn)，有助于企業(yè)抓好經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，依據(jù)內(nèi)控制度合理高效地運(yùn)用子公司資源來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并提高會(huì)計(jì)信息的品質(zhì)，確保企業(yè)子公司所提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。本文剖析了企業(yè)子公司內(nèi)部控制系統(tǒng)中出現(xiàn)問題的一些方面，本文的研究成果指出，企業(yè)子公司要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理準(zhǔn)則中規(guī)定的重要管理控制點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施狀況和有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并著重評(píng)價(jià)所有管理控制點(diǎn)的實(shí)施有效性和落實(shí)狀況。力求健全企業(yè)子公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)，推動(dòng)子公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，提升子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為提高子公司的競(jìng)爭(zhēng)能力提供有力的支持。