■唐曉君

（重慶通和建設工程有限公司）

1 引 言

建筑企業(yè)在運營過程中，項目成本的計劃、預算、執(zhí)行、考核是最基本的業(yè)務活動，加強工程項目成本的管理是提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量的最有力保障。在建筑行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和建筑企業(yè)日益增多的競爭狀態(tài)下，加強項目成本管理，有助于提高企業(yè)的盈利能力，為企業(yè)能夠在建筑行業(yè)占據(jù)一定份額夯實基礎。

2 建筑企業(yè)工程項目成本管理的重要意義

我國從上世紀80年代改革開放以來，從計劃經(jīng)濟邁向市場經(jīng)濟，建筑行業(yè)更是經(jīng)濟改革的前沿陣地，房地產(chǎn)開發(fā)、基礎建設、高速公路等等，粗獷式管理都能謀取豐厚利益。但是近年來由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建筑企業(yè)進入了新的發(fā)展階段，粗放式的管理已經(jīng)不再適應激烈的市場競爭。企業(yè)為了自身的發(fā)展，應尋求更精細化的管理，因此，項目成本的控制和管理就成了建筑企業(yè)增加盈利的最有效手段。

2.1 有利于企業(yè)運用目標管理嚴格控制工程成本

利用成本管理手段對工程項目的總體目標進行分解，在總體成本、利潤、稅費都確定后，工程的每個時期按計劃實施、執(zhí)行、考核，就可以保證項目成本每個環(huán)節(jié)可控、能控。

2.2 有利于企業(yè)基礎管理的強化

項目成本管理需要各部門協(xié)調(diào)合作。成本管理過程中要對項目合同、施工圖紙、預算資料、設計資料等進行嚴格審查，對各專業(yè)部門組織培訓的技術(shù)標準、作業(yè)流程等進行監(jiān)督，對物資的使用實行登記制度化，做到賬實相符。這就要求企業(yè)各部門的基礎工作強化到位。

2.3 有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展

項目成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同行的水平之下，才有發(fā)展的潛力。成本降低了，就可以降低建造成本，擴大承接業(yè)務，業(yè)務擴大后企業(yè)才能穩(wěn)固行業(yè)地位，才能保障工程的安全，提高工程的質(zhì)量，創(chuàng)新設計、改善施工工藝，為企業(yè)發(fā)展尋求新的開拓。

3 建筑企業(yè)工程項目成本管理存在的問題

3.1 缺乏全面成本管理意識

目前國內(nèi)眾多建筑企業(yè)還停留在泥瓦工時代，對于成本的管理還沒有形成全面成本管理的概念。而且現(xiàn)階段大部分建筑企業(yè)執(zhí)行的還是工程項目經(jīng)理承包責任制度，一些項目經(jīng)理由于成本意識淡薄，過分重視工程技術(shù)、質(zhì)量、工期進度，對成本控制認識不夠。部分項目經(jīng)理認為項目的成本應由財務部門來把關(guān)，缺乏在項目實施過程中全面控制項目成本的認知，不了解對項目全面成本管理往往需要在施工過程中對各個環(huán)節(jié)進行管控。雖然財務部門也能通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，但當財務部門發(fā)現(xiàn)問題時再對成本進行管控為時已晚。有些項目經(jīng)理為了趕工期或一味追求質(zhì)量，忽視各種成本支出，做不到全程對成本進行監(jiān)控。

3.2 缺乏責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制

健全有效的激勵機制是科學管理的必要手段，不僅能充分調(diào)動員工積極性，還能提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。目前建筑施工企業(yè)的管理屬于原始、粗放的管理，缺乏責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制，調(diào)動不了企業(yè)員工的積極參與度。大部分員工認為企業(yè)的成本控制與自己無關(guān)，是企業(yè)領導的事情。有一小部分建筑施工企業(yè)雖然有激勵機制，但由于制訂的考核標準參差不齊，加之考核標準沒有具體量化，考核形同虛設，無人問津。再者，由于各個工作崗位職責分工不明確，沒有具體責任落實到人，沒有做到真正的考核要求，造成激勵機制起不到相應的作用。

企業(yè)項目成本管理的水平高低只有通過實際考核才能檢驗。真正的考核應該制訂完善的考核標準，具有可操作性，這樣才能激發(fā)項目人員的主動性和積極性，從而節(jié)約項目成本獲得更多的經(jīng)濟效益。因此企業(yè)的成本管理要充分利用責任權(quán)利效能，獎罰分明，充分調(diào)動全民參與的積極性，才能做到項目利益最大化。

3.3 成本管理的手段比較落后

在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，企業(yè)應充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，規(guī)范成本管理流程，提高成本管理效率。管理的手段不再是人管人，而是通過制度流程對業(yè)務進行管理。所有的業(yè)務活動都應事先制訂與其匹配的流程，企業(yè)對其進行管理就是流程的梳理化。目前大部分建筑施工企業(yè)成本管理手段比較落后，電子網(wǎng)絡技術(shù)運用較少，項目的成本費用數(shù)據(jù)單純依靠簡單的電子表格及紙質(zhì)單據(jù)來傳遞，不能對所發(fā)生的成本費用進行分類匯總分析，直觀性較差，時效性也滯后。對成本管理和控制不及時，不能直觀了解工程項目經(jīng)濟活動的真實情況，因此，無法對項目進行全面成本管理，無法達到控制成本的目的。

3.4 項目管理人員能力有待提升

優(yōu)秀的項目管理人員，首先，必須具備一定的管理知識，掌握項目管理軟件；其次，要具有很強的溝通能力，要建立起非常明確的溝通機制，包括溝通工具、方式方法，統(tǒng)一且易于理解的語言描述；再次，要具有風險控制能力。根據(jù)風險的識別、分析、評價工作能制定項目風險管理措施，編制項目風險管理計劃及應急工作計劃，組織實施項目風險管理計劃，全面安排項目各項事務；最后，要具有規(guī)劃時間的管理能力。合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵的內(nèi)容，其目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳的工作效率?，F(xiàn)階段建筑企業(yè)的項目管理人員大部分都是在這個行業(yè)里摸爬滾打幾十年的老江湖，很早就開始從事這個行業(yè)，文化素質(zhì)偏低而且也沒有系統(tǒng)的學習過企業(yè)管理。過去僅憑以前的經(jīng)驗和固定的模式來管理施工項目還算勉強湊合，但在建筑市場競爭日益激烈的當下則是寸步難行。這就要求項目管理人員必須打破常規(guī)，從零開始，從學習基礎的管理知識開始，掌握項目管理軟件的運用，學會從具體數(shù)據(jù)中分析問題，找出問題，并找到最終解決的辦法。合理的安排時間，保證項目按時完成。與員工之間的溝通要做到耐心傾聽、換位思考。

4 建筑企業(yè)完善工程項目成本管理的措施與建議

4.1 樹立全面成本管理理念

全面成本管理屬于一種新型的成本管理理念，主要是結(jié)合成本管理的相關(guān)原理與方法，對企業(yè)經(jīng)營活動的整個階段實行動態(tài)化管理。建筑行業(yè)工程項目實施全面成本管理是一個系統(tǒng)化工程，需要一定的制度作支撐。對項目的全面成本管理就是對項目實施的招投標、施工、驗收的每個階段都要進行有效的成本管理。

項目的招標過程一般分為發(fā)標前準備、招標投標、評標定標三個階段。招標項目主要流程是依法公平、公開、公正開展，做到審批有據(jù)、程序合法、信息公開、評審公正。投標階段首先研究招標文件、對重點研究方面進行詳細的調(diào)查，其次仔細復核工程量，最后編制投標文件，提交投標文件。評標定標后就是合同談判階段，其主要目的是將招標項目的具體細節(jié)落實，為后續(xù)項目合同履行做充分準備。因此不管是哪個階段都要樹立全面成本管理理念。

項目實施的每個階段都要樹立全面成本管理念，從項目活動的招標開始直至項目活動完成。因此企業(yè)高層管理人員一定要重視成本管理，不能一味把成本管理觀念局域性定義歸財務部門的職責，如果單憑財務部門的管理就做不到全面的成本管理。樹立全面成本管理就是對任何一項經(jīng)濟業(yè)務行為都要做到事前事中事后的全面控制。事前的控制就是對經(jīng)濟業(yè)務進行成本預算，擬定目標成本，確定目標利潤。把每項成本支出都控制在目標成本中。事中的控制就是在實施過程中嚴格按照預算要求執(zhí)行并根據(jù)現(xiàn)場實際情況尋求更優(yōu)化的方案，優(yōu)化目標成本，提升目標利潤。對于事后的控制就是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行梳理、分析，通過總結(jié)評價項目管控中的優(yōu)勢與劣勢，為以后的項目管理積累寶貴的經(jīng)驗。

4.2 建立責權(quán)利鮮明的激勵機制

對成本管理實行全員參與、全員控制，讓全體員工樹立成本管理意識，讓員工自覺參與到成本管理中來。完善的激勵機制更有利于成本管理工作的開展。在制定激勵機制前應落實每個崗位的具體職責，將崗位具體職責邊界化。每個崗位設置AB角，避免一人不在崗就無法進行業(yè)務活動，耽誤業(yè)務進展。

責權(quán)利鮮明的激勵機制主要依靠制定績效方案來完成?？冃Х桨缚梢酝ㄟ^一些財務指標來支撐，如施工成本、項目稅費、項目管理費用、工程進度回款率等。工程項目施工成本含直接材料、直接人工成本、設備使用成本、低耗品費用等。在保證工程質(zhì)量的前提下，施工成本有節(jié)余，按節(jié)余額度的一定百分比給予正激勵，反之給予負激勵。項目稅費包括增值稅、附加稅費及企業(yè)所得稅。項目采購部在進行物資采購時，應優(yōu)先選擇誠信供應商，能提供合法票據(jù)的并且能做到三流一致的供應商。在選擇票據(jù)時優(yōu)先選擇增值稅專用發(fā)票，這樣增值稅稅負就會降低，附加稅費也會相應降低。在項目稅費方面也可以根據(jù)實際情況制定合理的稅負率，本著實事求是的原則節(jié)約的稅費給予項目人員的獎勵。項目管理費用包括項目管理人員工資、福利費、社會保險費及其他費用。在項目人員的安排上要求一人多崗，能者多勞，盡量減少管理人員。

企業(yè)在制定了激勵機制后就一定要按制度執(zhí)行，對員工進行兌現(xiàn)，并不是將激勵機制紙上談兵不落于實處。如果不兌現(xiàn)，再美好的激勵機制都沒人實施。

在企業(yè)中，每位員工所從事的工作都跟企業(yè)的成本息息相關(guān)，考核指標量化到每個細節(jié)，獎罰分明，才能激勵員工的積極性。在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，要激發(fā)全體員工的能動性，要刺激到員工利益神經(jīng)，讓員工自覺參與到成本管理控制中來。在企業(yè)內(nèi)部大力培訓，全員提倡精細化管理，做到精打細算，務實細節(jié)，轉(zhuǎn)變落后的觀念，成本控制入腦入心。

4.3 對成本進行全程控制

工程項目成本管理要求建筑施工企業(yè)對工程項目成本實施全員、全方位、全過程監(jiān)管。在項目施工前，根據(jù)招標合同、施工圖紙確定施工方案，提前做好物資采購。項目采購供應管理工作在項目成本管理中也至關(guān)重要，并貫穿整個過程的始終。

根據(jù)采購的先后順序，項目采購管理主要分為編制采購計劃、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個步驟。編制采購計劃主要包括供應商的管理、產(chǎn)品目錄管理、采購需求管理和采購計劃管理等。實施采購主要包括詢價比價管理、采購談判、采購合同簽約等過程。控制采購主要是管理采購渠道，合同執(zhí)行的監(jiān)督情況，并根據(jù)需求實施采購變更的過程。結(jié)束采購是完成項目采購的結(jié)束過程，最后把采購合同、相關(guān)信息參數(shù)資料文件歸檔備查。例如我們進行項目大宗材料的采購前要做好詢價比價，貨比三家，做到物美價廉；在簽訂合同時要注重細節(jié)的問題，特別是稅率的政策性優(yōu)惠，做到能享受到政府給予企業(yè)的最大紅利。

在施工過程中，項目管理人員做好現(xiàn)場管理工作。在施工現(xiàn)場多觀察，多觀察才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的弊端，對存在的問題必須有相應的解決方案。項目管理人員還要懂技術(shù)，管理和技術(shù)是相互的，不懂技術(shù)的管理人員不能稱之為合格的管理人員。項目管理人員還要學會溝通，由于現(xiàn)場施工人員技能和文化素養(yǎng)良莠不齊，而且他們的工作都以量為主，技術(shù)上難免會有瑕疵，對物料消耗上也不會注意合理化利用，這就更要求項目管理人員苦口婆心的對他們進行成本控制的灌輸。對于材料的消耗堅持誰用誰負責的原則，做到物盡其用，避免浪費。

在施工過程中，預算人員必須提前深入施工現(xiàn)場，對施工進度、所報產(chǎn)值范圍及其施工異常與否情況，進行及時、準確的預算申報，同時及時與甲方進行核對，為項目經(jīng)理提供進度款費用表格，以便后期進行工程進度款的結(jié)算。日常工作中預算人員應將材料預算的信息明細表提供給項目部進行比對，以便于及時辦理簽證單及變更。

在施工過程中的成本費用報銷要及時，這樣財務才能及時進行分析，早點發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。項目竣工后，及時做出項目的保本點測算，做到心中有數(shù)。還應及時與甲方辦理工程決算，防止項目拖久給企業(yè)帶來不利因素。

因此，只有對項目的成本管理進行全程控制才能做到真正的成本管控，達到預期的盈利目標。

4.4 運用現(xiàn)代化管理手段

現(xiàn)階段建筑企業(yè)的管理手段比較粗放，現(xiàn)代化管理方式運用的不多，所以，企業(yè)要與時俱進，改變思路和觀念，引進工程項目管理軟件，避免傳統(tǒng)方式信息滯后。工程項目管理軟件是在項目管理過程中運用軟件進行成本、合同、進度、材料、文檔、質(zhì)量等多個領域管理和控制的一種實現(xiàn)方式，在整個工程鏈都有應用。目前市面上的工程項目管理軟件很多，技術(shù)上也比較成熟。項目上運用了管理軟件一方面提高工作效率，另一方面也為成本分析提供了及時的數(shù)據(jù)支撐。

5 結(jié) 語

綜上所述，工程項目成本管理需要建筑企業(yè)領導的高度重視，積極采用有效降低工程項目成本的內(nèi)部管理制度，做到業(yè)財融合，助推建筑企業(yè)經(jīng)營升級，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，為企業(yè)長期發(fā)展夯實基礎。