殷海龍

（陜西移民搬遷集團(tuán)，西安 710075）

1 引言

有效的集團(tuán)管控能夠在一定程度上幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，提高集團(tuán)整體利益，如此便需要集團(tuán)管控向著價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理逐步轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控方式的優(yōu)化，提升集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。但依據(jù)集團(tuán)管控現(xiàn)狀分析，若要以?xún)r(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理提升集團(tuán)管控能力，集團(tuán)還需要切實(shí)解決目前在管控方面所存在的問(wèn)題，逐步擴(kuò)寬企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造渠道。

2 價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管控的含義

2.1 價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的含義

大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在自身運(yùn)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中，都要以財(cái)務(wù)管理作為運(yùn)營(yíng)與發(fā)展導(dǎo)向，有效的財(cái)務(wù)管理工作不僅能夠?yàn)樽蛹瘓F(tuán)創(chuàng)造巨大商業(yè)價(jià)值，而企業(yè)還能夠確保集團(tuán)資金應(yīng)用穩(wěn)定性與針對(duì)性。立足于企業(yè)集團(tuán)角度分析，可將價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理含義分為以下兩個(gè)部分：第一，價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的第一層含義便是財(cái)務(wù)信息提供者。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或成績(jī)的提高，而逐漸衍生出一種財(cái)務(wù)指標(biāo)。通常情況下，財(cái)務(wù)信息提供者所要求的指標(biāo)便是財(cái)務(wù)指標(biāo)，但又可依據(jù)需求不同，將財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)劃分為凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流以及凈資產(chǎn)收益率等，都對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)活動(dòng)以及經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)有著較大影響[1]。因此，在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)或發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)中各下屬公司或相關(guān)部門(mén)應(yīng)該切實(shí)按照財(cái)務(wù)指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等相關(guān)工作，并將其作為未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及投資活動(dòng)中的數(shù)據(jù)參考。第二，價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的第二層含義為績(jī)效提升推助者，集團(tuán)在運(yùn)行過(guò)程中逐步創(chuàng)造價(jià)值，而財(cái)務(wù)部門(mén)所開(kāi)展的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理工作便是針對(duì)價(jià)值創(chuàng)造開(kāi)展相應(yīng)服務(wù)與管理，與之相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)則主要協(xié)助企業(yè)集團(tuán)完成生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)工作。另外，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)可以將預(yù)算目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，利用業(yè)績(jī)指標(biāo)等相關(guān)因素建立完善預(yù)算體系，從而切實(shí)達(dá)到企業(yè)資源利用率最大化。基于此種情況之下，集團(tuán)高層管理人員便可作出正確融資決策，而財(cái)務(wù)管理人員也能夠在第一時(shí)間針對(duì)該決策開(kāi)展價(jià)值分析，確保該決策能夠?qū)⒇?cái)務(wù)杠桿作用充分發(fā)揮出來(lái)，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值奠定良好基礎(chǔ)[2]。

2.2 集團(tuán)管控的含義與重要性

集團(tuán)管控通常情況下出現(xiàn)在大型企業(yè)，主要指大型企業(yè)總部或相對(duì)應(yīng)高層，對(duì)下屬企業(yè)或下屬部門(mén)所開(kāi)展的管控工作，其中包括資源協(xié)調(diào)以及資源分配等諸多方面。也可以將集團(tuán)管控理解為一個(gè)系統(tǒng)工程，由工程框架、工程流程、工程制度與方法以及開(kāi)展工程所需工具等方面組成，而若要使集團(tuán)管控系統(tǒng)工程切實(shí)發(fā)揮自身作用，就必須將知識(shí)與技術(shù)作為運(yùn)作核心，尤其針對(duì)整合方面與管控層面，需要集團(tuán)予以一定注重。首先針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控的整合方面，其屬于企業(yè)集團(tuán)整體管控的調(diào)度中心，需要集團(tuán)秉持著“經(jīng)濟(jì)”“有利”“高效”的原則，立足于統(tǒng)籌角度開(kāi)展協(xié)同運(yùn)作，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源與配置進(jìn)行優(yōu)化，使企業(yè)資源能夠在最大程度上達(dá)到資源共享與應(yīng)用，如此一來(lái)，便可實(shí)現(xiàn)減少集團(tuán)內(nèi)耗的目的，并在一定程度上提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益[3]。另外，集團(tuán)分公司也應(yīng)該在總公司統(tǒng)籌管理的前提下，獲得總公司服務(wù)以及物質(zhì)等多方面的必要支持，而分公司也應(yīng)充分發(fā)揮自身動(dòng)能，為總公司開(kāi)展作出一定貢獻(xiàn)。其次針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控層面，為了能夠更大程度上提升企業(yè)集團(tuán)整體工作效率，提高企業(yè)集團(tuán)工作有效性，必須針對(duì)管控層面予以一定注重。值得注意的是，集團(tuán)管控相比表面意義上的管控更傾向于以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，開(kāi)展集團(tuán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理工作，是一種將治理與體系優(yōu)化相結(jié)合的企業(yè)管理方式。通常情況下，將集團(tuán)總部管理人員比作人體中樞神經(jīng)，其主要作用便是充分發(fā)揮自身戰(zhàn)略功能，針對(duì)下屬各企業(yè)與部門(mén)開(kāi)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，幫助其分解發(fā)展目標(biāo)，做好統(tǒng)籌性發(fā)展規(guī)劃等[4]。

3 基于價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理下集團(tuán)管控方面存在的問(wèn)題

基于目前集團(tuán)管控以及經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的背景之下，集團(tuán)務(wù)必緊跟經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展腳步，針對(duì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)變化以及發(fā)展動(dòng)向提前制定應(yīng)對(duì)機(jī)制，如此便要求集團(tuán)擁有較高的財(cái)務(wù)管理水平，以及具有一定價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。相比普通企業(yè)，集團(tuán)化企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理下集團(tuán)管控方面更為重要，下文將對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理下集團(tuán)管控方面所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

3.1 尚未建立完善的集團(tuán)管控體系

目前部分集團(tuán)在管控方面都缺乏完善的管控體系，其主要表現(xiàn)在授權(quán)關(guān)系方面，也就是針對(duì)決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的問(wèn)題，許多集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理以及發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到此問(wèn)題，使得企業(yè)陷入發(fā)展困境。事實(shí)上，造成此種情況的主要原因有兩點(diǎn)：第一，過(guò)度開(kāi)展集權(quán)化管理。集團(tuán)相比企業(yè)更需要集權(quán)化管理，但若集團(tuán)下屬分公司或相應(yīng)機(jī)構(gòu)權(quán)力限制過(guò)大，則便會(huì)為總公司管理造成一定阻礙，同時(shí)也會(huì)增加總公司的管理負(fù)擔(dān)與管理壓力。過(guò)度集權(quán)化管理還會(huì)使得下屬分公司或機(jī)構(gòu)對(duì)總公司規(guī)章制度產(chǎn)生一定抗拒感，總公司也同樣難以對(duì)分公司以及下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況與發(fā)展前景作出準(zhǔn)確判斷，如此一來(lái)，便會(huì)形成一定官僚主義?？偣镜倪^(guò)分干預(yù)，使得分公司以及下屬機(jī)構(gòu)工作人員逐漸失去工作熱情與主動(dòng)性[5]。第二，過(guò)于放權(quán)管理。部分企業(yè)集團(tuán)由于在決策與經(jīng)營(yíng)方面任務(wù)較重，使得集團(tuán)不得不進(jìn)行放權(quán)管理，但放權(quán)管理過(guò)度，必定在一定程度上“架空”集團(tuán)總部權(quán)力，使得集團(tuán)總部如同虛設(shè)，難以與集團(tuán)整體發(fā)展方向保持一致，且在發(fā)展戰(zhàn)略方面也存在一定沖突。

3.2 集團(tuán)權(quán)屬關(guān)系缺乏一定明確性

依據(jù)目前情況分析，許多集團(tuán)在其成立初期，便需要面對(duì)權(quán)屬關(guān)系不明確的畸形情況，使得集團(tuán)后續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)制定受限。造成此種情況的主要原因?yàn)椋诩瘓F(tuán)成立初期，其在設(shè)定短期目標(biāo)的過(guò)程中，過(guò)于傾向紅利政策的享受，使得集團(tuán)內(nèi)部管控組織失去其自身作用，也就是在一定程度上降低了集團(tuán)管控力度，使得集團(tuán)內(nèi)部權(quán)屬關(guān)系與所設(shè)定的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)[6]，如此，便造成了集團(tuán)下屬分公司以及下屬部門(mén)各自為政的現(xiàn)象，再加上缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)集團(tuán)如同一盤(pán)散沙，權(quán)屬關(guān)系模糊。

3.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化水平不高

基于目前信息化背景之下，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量要求隨之提高，同時(shí)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量以及財(cái)務(wù)管理決策對(duì)于企業(yè)發(fā)展以及管理者制定相應(yīng)戰(zhàn)略也愈發(fā)重要。但目前部分企業(yè)在自身財(cái)務(wù)管控過(guò)程中，缺乏完善的信息化管理系統(tǒng)，再加上集團(tuán)下屬分公司以及下屬部門(mén)財(cái)務(wù)信息的不一致性，使得集團(tuán)總部難以在第一時(shí)間明確下屬分公司與下屬集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理情況[7]。同時(shí)，個(gè)別分公司與下屬集團(tuán)缺乏與集團(tuán)總部主動(dòng)交流管理情況的意識(shí)，再加上在信息化管理方面缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理較為混亂，容易造成信息口徑不一致或信息不對(duì)稱(chēng)等情況，最終導(dǎo)致開(kāi)展決策時(shí)缺乏一定依據(jù)，且在實(shí)行決策之時(shí)上下脫節(jié)，管控失效，難以形成有效管理體制。

4 以?xún)r(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理提升集團(tuán)管控能力的策略

4.1 立足集團(tuán)實(shí)際發(fā)展情況，確定管控方向

集團(tuán)在自身發(fā)展過(guò)程中，必定要不斷制定相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的制定便要以集團(tuán)當(dāng)下發(fā)展情況作為參考，以未來(lái)發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向，開(kāi)展一種具有一定科學(xué)性的有效分析。集團(tuán)在確定未來(lái)發(fā)展規(guī)劃之時(shí)，可以將未來(lái)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分割，將其分割成數(shù)個(gè)小目標(biāo)，而后再依據(jù)每一個(gè)小目標(biāo)制定與之相對(duì)應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，如此，便能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。另外，集團(tuán)為了能夠更快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，還應(yīng)該將集團(tuán)實(shí)際發(fā)展情況作為參考，按照所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理，并將集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理部門(mén)與相應(yīng)財(cái)務(wù)管理人員納入集團(tuán)管控中去，將其提升為領(lǐng)導(dǎo)層，如此，才能夠使財(cái)務(wù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一種參與感[8]。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)該將自身實(shí)際發(fā)展情況作為依托，在集團(tuán)內(nèi)部管控中心中建立預(yù)測(cè)與預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，并按照職能劃分，為各職位安排相應(yīng)工作，使其能夠在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不斷變化的今天，有效協(xié)調(diào)集團(tuán)各項(xiàng)之間的利益關(guān)系。此外，集團(tuán)進(jìn)一步確定管控方向，還能夠在一定程度上強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)管理，從根本上實(shí)現(xiàn)利用價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理提升集團(tuán)管控能力的目標(biāo)。

4.2 開(kāi)展全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理，解決戰(zhàn)略問(wèn)題

解決戰(zhàn)略問(wèn)題的能力屬于集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)之一，要求集團(tuán)著重提高自身落實(shí)各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略的能力，同時(shí)完善自身各項(xiàng)業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，如此，才能夠進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。在此過(guò)程中，集團(tuán)應(yīng)將自身業(yè)務(wù)流向作為基本導(dǎo)向，并立足于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展責(zé)任分工，促使各部門(mén)之間能夠達(dá)到相互有效配合，共同制定出符合集團(tuán)自身實(shí)際發(fā)展情況以及經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變動(dòng)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)管控能力[9]。另外，集團(tuán)還可以通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)中所表現(xiàn)出的具體指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，以此提高企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力。但在此過(guò)程中，集團(tuán)以及下屬分公司與下屬部門(mén)，應(yīng)共同推動(dòng)集團(tuán)總部進(jìn)一步完善各項(xiàng)管理制度與相應(yīng)流程，確保能夠通過(guò)數(shù)據(jù)分析，查找出企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，并采取針對(duì)性解決策略，同時(shí)加強(qiáng)針對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的監(jiān)督力度，并聯(lián)合各部門(mén)共同出具針對(duì)性指導(dǎo)意見(jiàn)，確保戰(zhàn)略問(wèn)題能夠得到有效解決。

4.3 建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)組織，深化財(cái)務(wù)共享

立足于集團(tuán)發(fā)展角度分析，當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模之時(shí)，集團(tuán)往往會(huì)為了能夠更充分利用各項(xiàng)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，而著重加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。面對(duì)此種情況，集團(tuán)應(yīng)盡可能組建一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍，以此達(dá)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，也就是通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織變革的方式，促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展與轉(zhuǎn)型，并為其提供一定有力支撐。基于目前“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境之下，信息技術(shù)高速發(fā)展，各集團(tuán)也應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，緊抓財(cái)務(wù)管理主流方向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織變革[10]。目前多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心，從根源上打破了傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)，將集團(tuán)傳統(tǒng)構(gòu)建服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒c標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的智能化管理。值得注意的是，在此過(guò)程中，集團(tuán)也應(yīng)該注重各項(xiàng)戰(zhàn)略問(wèn)題的解決，尤其針對(duì)數(shù)據(jù)參考方面，務(wù)必要充分利用信息化設(shè)備與財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，以免造成數(shù)據(jù)偏差。

4.4 開(kāi)展信息化與財(cái)管融合，提升管理效率

企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系過(guò)程中，其自身也應(yīng)隨之加強(qiáng)信息化建設(shè)，進(jìn)一步擴(kuò)大信息化覆蓋業(yè)務(wù)的范圍，同時(shí)充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)與云平臺(tái)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的深化運(yùn)用。另外，信息化管理屬于企業(yè)集團(tuán)全面提升財(cái)務(wù)管理效率的有效手段，要求集團(tuán)務(wù)必要促使信息化管理與財(cái)務(wù)管理之間開(kāi)展相互融合，如此，才能夠在一定程度上提升財(cái)務(wù)管理效率。

4.5 解決集團(tuán)管控權(quán)責(zé)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管理變革

集團(tuán)公司實(shí)際上與集團(tuán)原始資本息息相關(guān)，因此，集團(tuán)公司的權(quán)利應(yīng)切實(shí)滲透到集團(tuán)公司下屬子公司以及相應(yīng)部門(mén)之中，通過(guò)適度授權(quán)或相互滲透的原則，完成集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)權(quán)分割工作。針對(duì)融資決策權(quán)，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)為了能夠有效控制自身金融風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)賦予相關(guān)部門(mén)或下屬子公司一定決策權(quán)，以此優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，避免集團(tuán)因出現(xiàn)融資不當(dāng)而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)陷入金融危機(jī)之中，或使得集團(tuán)自身資本結(jié)構(gòu)受到破壞。同時(shí)，集團(tuán)總部也應(yīng)切實(shí)把控最終決策權(quán)，如此才能夠?qū)崿F(xiàn)合理資金調(diào)度與運(yùn)用。針對(duì)投資決策權(quán)，通常情況下集團(tuán)總部，也就是母公司作為投資主體，因此，子公司所作出的各項(xiàng)投資決策，也應(yīng)該將母公司投資方向與相關(guān)決策作為參考，適當(dāng)調(diào)整自身投資決策，使其能夠與母公司投資決策或投資方向保持一致[11]。另外，企業(yè)集團(tuán)還可以適當(dāng)采取專(zhuān)業(yè)化手段開(kāi)展針對(duì)投資項(xiàng)目可行性的預(yù)測(cè)，同時(shí)做好項(xiàng)目的跟蹤與監(jiān)控工作，確保能夠?qū)崟r(shí)掌握項(xiàng)目所獲收益情況。若項(xiàng)目在此過(guò)程中出現(xiàn)收益大幅度下降或停滯不前的情況，則集團(tuán)可依據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)需求變動(dòng)，適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目方向，以此確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。此外，集團(tuán)管理變革還應(yīng)包括資產(chǎn)處置權(quán)問(wèn)題，資產(chǎn)處置權(quán)主要針對(duì)子公司長(zhǎng)期占有或使用的無(wú)形資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等，總公司應(yīng)針對(duì)其開(kāi)展相應(yīng)審批，以此確定資產(chǎn)權(quán)責(zé)問(wèn)題。

4.6 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同管理，確保管控有效

集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，應(yīng)注重于業(yè)務(wù)方面與財(cái)務(wù)方面的協(xié)同管理，促使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理相互融合，如此，才能夠更好地將以創(chuàng)造性財(cái)務(wù)管理模式滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理之中，推動(dòng)集團(tuán)快速發(fā)展。另外，通過(guò)開(kāi)展業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同管理，還能夠在一定程度上加快創(chuàng)造型管理模式更好地落實(shí)，并確保管控的有效性。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)若想要獲得更好的發(fā)展，就必須處理好自身與下屬子公司以及下屬部門(mén)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，可依據(jù)自身發(fā)展與運(yùn)營(yíng)實(shí)際情況，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理有效提升自身管控能力。如此一來(lái)，便可在一定程度上促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。