劉淑娟，葛翔

（1.湖北省工程咨詢股份有限公司，武漢 430060；2.中南建筑設(shè)計(jì)院股份有限公司，武漢 430060）

1 引言

隨著政府大力推行工程總承包模式，EPC 模式已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)主要工程建設(shè)模式之一。有實(shí)力的施工單位開始轉(zhuǎn)型做EPC 項(xiàng)目，并以聯(lián)合體為首與設(shè)計(jì)單位共同承擔(dān)EPC 項(xiàng)目。施工單位雖然具有施工管理能力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但是在針對(duì)EPC 項(xiàng)目各個(gè)階段的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)、管控機(jī)制及如何進(jìn)行全過(guò)程造價(jià)動(dòng)態(tài)控制等方面仍有很多不足。加之EPC 項(xiàng)目一般簽訂的是總價(jià)合同，如果無(wú)法很好地預(yù)測(cè)和控制各階段造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)使項(xiàng)目出現(xiàn)造價(jià)控制困難甚至造成總承包商虧損，進(jìn)而影響EPC 項(xiàng)目的發(fā)展。

2 EPC模式的特征、優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)

2.1 EPC模式的特征

EPC 模式下，總承包商對(duì)設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)，并指揮和協(xié)調(diào)各分包商，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位，EPC合同一般為總價(jià)包干合同，業(yè)主借助EPC 合同將潛在風(fēng)險(xiǎn)和成本投入轉(zhuǎn)移給承包商，總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本、工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，承包商獲得變更及追加費(fèi)用的彈性很小，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高，因此，EPC 模式要求總承包商具有很高的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

一般認(rèn)為，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)大致相等。在EPC 模式下，承包商需要承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楹贤膬?nèi)容包括設(shè)計(jì)。另外，在其他模式下，由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)驗(yàn)豐富的承包商不可預(yù)見和不可合理預(yù)防的自然力量影響”的風(fēng)險(xiǎn)也由EPC 模式下的承包商承擔(dān)。這是一個(gè)常見的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)它發(fā)生時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致成本增加和工期延誤。在其他模式下，承包商享有索賠權(quán)，但EPC 模式卻沒有，這無(wú)疑大大增加了承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 EPC模式的優(yōu)勢(shì)

使用EPC 模式完成建筑工程項(xiàng)目的承包工作，可以減少施工變更，使整個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高效的管控[1]。EPC 模式更有利于總承包商發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，運(yùn)用總承包商先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益，能大大提高工作效率，減少各方協(xié)調(diào)工作量，同時(shí)有助于縮短工期。由于EPC 模式采用總價(jià)合同，基本很少再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用等，項(xiàng)目的最終造價(jià)具有更大程度的確定性。

2.3 EPC模式缺點(diǎn)

EPC 模式雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但也有以下缺點(diǎn)：

1）業(yè)主主要通過(guò)EPC 合同對(duì)EPC 承包商進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的參與度和控制力較低。

2）業(yè)主將項(xiàng)目施工風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC 承包商，因此，對(duì)承包商的選擇非常重要。一旦承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，項(xiàng)目將面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

3）EPC 承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此，承包商在承接總承包工程時(shí)，會(huì)考慮管理投入成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，這使得EPC 總承包合同項(xiàng)目成本水平普遍較高。

4）與傳統(tǒng)的建設(shè)模式有很大不同。傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主很難理解和配合承包商的工作。

3 EPC模式下建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

3.1 投標(biāo)階段

EPC 總承包模式一般建設(shè)周期較長(zhǎng)，總承包商與建設(shè)單位簽訂合同一般為總價(jià)合同，承包商如果在未充分解讀和了解招標(biāo)文件的基本要求，未全面考慮項(xiàng)目面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)因素的前提下進(jìn)行投標(biāo)，將引發(fā)投標(biāo)報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪?xiàng)目投標(biāo)時(shí)，總承包商往往只通過(guò)招標(biāo)文件和短暫的現(xiàn)場(chǎng)踏勘獲取工程信息，未充分了解項(xiàng)目所在地的政治和法律環(huán)境、自然環(huán)境、市場(chǎng)、通貨膨脹等情況，總承包商無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確報(bào)價(jià)，同時(shí)為了中標(biāo)，無(wú)限度地壓低投標(biāo)價(jià)，這些都會(huì)造成項(xiàng)目造價(jià)無(wú)法控制。特別是對(duì)于國(guó)際EPC 工程和需要融資的項(xiàng)目，總承包商的報(bào)價(jià)若沒有全面考慮匯率、利率變動(dòng)的可能性及國(guó)際形勢(shì)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)是災(zāi)難性的。

由于建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)一般僅提供相對(duì)明確的條件、功能要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和大概的范圍，設(shè)計(jì)深度尚淺，招標(biāo)時(shí)項(xiàng)目仍然有較多不確定因素，總承包商承擔(dān)了工程量的風(fēng)險(xiǎn)，一旦報(bào)價(jià)工程量與實(shí)際工程量有較大偏差，而總承包商與建設(shè)單位簽訂的合同總價(jià)無(wú)法改變，則其投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)全由總承包商承擔(dān)，總承包商在編制投標(biāo)文件時(shí)必須充分考慮這些因素，對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)做出估價(jià)，在不減弱投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力和最大限度降低投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)之間找到平衡點(diǎn)。

3.2 設(shè)計(jì)階段

成功的設(shè)計(jì)方案不僅可以大幅降低項(xiàng)目造價(jià)，而且可以充分保證工程質(zhì)量和工期。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用在總承包費(fèi)用中所占比例較小，但設(shè)計(jì)方案決定了工程造價(jià)的80%左右，設(shè)計(jì)方案的合理性和經(jīng)濟(jì)性決定了工程的經(jīng)濟(jì)性，直接決定了工程的總投資。由于設(shè)計(jì)單位一般不具備較高級(jí)別的施工資質(zhì)，施工企業(yè)基本不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)，因此，在我國(guó)的EPC 項(xiàng)目中，往往由設(shè)計(jì)單位、施工單位組成聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)。施工單位普遍缺乏懂設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)管理的人員，沒有建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理架構(gòu)。施工單位仍然按照傳統(tǒng)模式進(jìn)行管理，簡(jiǎn)單地以與設(shè)計(jì)單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議作為管理依據(jù)，要求設(shè)計(jì)單位在約定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提交設(shè)計(jì)成果。施工單位沒有實(shí)際參與過(guò)設(shè)計(jì)管理工作，也不能有效地管理設(shè)計(jì)的合理性和經(jīng)濟(jì)性，只有由有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)單位來(lái)設(shè)計(jì)，如設(shè)計(jì)成果完成后再推動(dòng)其他工作，必然會(huì)導(dǎo)致工程總造價(jià)超過(guò)合同價(jià)款，后期設(shè)計(jì)變更較多，因此控制工程總造價(jià)的難度較大。

3.3 施工階段

施工分包方式、分包單位工藝流程、技術(shù)、施工設(shè)備及材料采購(gòu)等選擇不當(dāng)都會(huì)給工程造價(jià)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。由于施工單位對(duì)施工成本管控不到位，使得經(jīng)濟(jì)管理的效果和水平很難提升到新的高度，導(dǎo)致施工成本風(fēng)險(xiǎn)的誘因比較多，最為常見的有：

1）缺少健全的工程造價(jià)成本核算體系，核算環(huán)節(jié)不符合工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，導(dǎo)致無(wú)法合理分析施工成本投入。

2）缺乏全過(guò)程造價(jià)控制的概念，導(dǎo)致各階段造價(jià)管控是割裂的，無(wú)法系統(tǒng)地從整體上發(fā)揮成本造價(jià)控制的效力。

3）建筑工程項(xiàng)目造價(jià)成本管理工作流于形式，管理風(fēng)險(xiǎn)日益突出，同時(shí)嚴(yán)重影響了工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和施工安全。

4 EPC模式下建筑項(xiàng)目工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

4.1 投標(biāo)階段造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

1）承包商應(yīng)仔細(xì)研究招標(biāo)文件，了解招標(biāo)范圍、功能、性能、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等方面的信息，并與建設(shè)單位充分溝通，了解并確定建設(shè)單位的要求，對(duì)不明確的情況及時(shí)向業(yè)主提出澄清，并在內(nèi)部進(jìn)行研究。同時(shí)，承包人要把握時(shí)間和機(jī)會(huì)，盡可能獲得并考慮所有相關(guān)資料，詳細(xì)地勘察現(xiàn)場(chǎng)，了解工程所在地的地質(zhì)地形、水文氣候、所在地的政治和法律環(huán)境、市場(chǎng)情況等，發(fā)揮施工單位的施工經(jīng)驗(yàn)，同經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)院一起將項(xiàng)目會(huì)遇到的變動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)一一列出，在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段預(yù)留合適的風(fēng)險(xiǎn)成本空間，增加項(xiàng)目報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性、合理性。

2）合同約定應(yīng)表述清晰。EPC 法常用的總價(jià)合同模式是基于明確的施工內(nèi)容、成熟的技術(shù)方案、明確的承包商要求。如果合同沒有明確說(shuō)明，容易引起因合同范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、變更、暫估價(jià)等原因引起的工程實(shí)施、結(jié)算等方面的糾紛。例如，在履行合同過(guò)程中，由非總承包商引起的變更引起的結(jié)算糾紛，由非總承包商引起的結(jié)算糾紛，如施工延誤和/或成本增加等，如果雙方未同意在合同中完善此類情況，將使結(jié)算困難。

4.2 設(shè)計(jì)階段的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

1）以施工單位牽頭的EPC 承包商的設(shè)計(jì)實(shí)施模式有3種：利用承包商自己的設(shè)計(jì)院；分包給其他設(shè)計(jì)院；與設(shè)計(jì)院組成聯(lián)合體。為了保證設(shè)計(jì)工作的順利實(shí)施和整個(gè)項(xiàng)目效益的最大化，EPC 承包商無(wú)論是依靠?jī)?nèi)部設(shè)計(jì)院還是外部設(shè)計(jì)院，投標(biāo)前，均需與設(shè)計(jì)院簽訂設(shè)計(jì)合同，準(zhǔn)確定義雙方的義務(wù)和責(zé)任，不僅要明確設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)和設(shè)計(jì)報(bào)批的控制目標(biāo)，而且要明確因設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致的工程量差異造成的成本承擔(dān)模式，EPC 承包商和設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可采取“限額設(shè)計(jì)、利潤(rùn)分成”的模式，形成施工單位與設(shè)計(jì)院利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共贏機(jī)制。

2）對(duì)于EPC 項(xiàng)目，政府一般采用初步設(shè)計(jì)概算審批后發(fā)包的方式。這個(gè)階段批準(zhǔn)的投資金額和工程量要先分解到各個(gè)專業(yè)，再分解到各個(gè)單位項(xiàng)目和分支項(xiàng)目。在保證功能使用的前提下，采用配額設(shè)計(jì)[2]，根據(jù)有限的配額進(jìn)行方案篩選設(shè)計(jì)，確?？刂圃诳偼顿Y范圍內(nèi)。

3）施工單位應(yīng)組建EPC 項(xiàng)目專業(yè)造價(jià)團(tuán)隊(duì)，在設(shè)計(jì)之初，造價(jià)團(tuán)隊(duì)參與到設(shè)計(jì)工作中，配合設(shè)計(jì)進(jìn)行多方案的經(jīng)濟(jì)比選，為選取合理的設(shè)計(jì)方案提供經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)支撐，將各專業(yè)分部分項(xiàng)的造價(jià)情況、贏利點(diǎn)及虧損點(diǎn)明晰化，徹底擺脫傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方式中完全依賴設(shè)計(jì)人員自身經(jīng)驗(yàn)的方式。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙實(shí)時(shí)算量、算價(jià)，不斷調(diào)整各專業(yè)分部分項(xiàng)工程的造價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)在整體上對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性的掌控。

4)充分利用BIM 模型等先進(jìn)技術(shù)計(jì)算成本，隨著BIM 模型的調(diào)整，BIM 模型可自動(dòng)生成變更成本清單，清單將及時(shí)調(diào)整，為成本提供同步計(jì)算，為設(shè)計(jì)變更提供準(zhǔn)確的成本依據(jù)，這一過(guò)程可以縮短計(jì)算設(shè)計(jì)變更對(duì)成本影響的時(shí)間，同時(shí)縮短設(shè)計(jì)變更決策時(shí)間。

4.3 施工階段的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

1）制定或健全造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理制度?？偝邪鼏挝灰贫ㄔ靸r(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，注重對(duì)施工人員造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的培養(yǎng)，健全成本管理責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本管理的有效約束，將造價(jià)成本控制工作落到實(shí)處?？偝邪鼏挝坏墓芾砣藛T應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度開展各項(xiàng)工作，加強(qiáng)造價(jià)管理中薄弱環(huán)節(jié)的控制力度，制訂合理有效的預(yù)防方案，降低工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

2）健全工程造價(jià)成本核算體系。加強(qiáng)承包商各級(jí)人員在成本管理新理論和新方法方面的學(xué)習(xí)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定切實(shí)可行的成本管理制度，對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本考核等各方面進(jìn)行具體約定，制定可行的操作規(guī)范，讓項(xiàng)目成本管理工作有據(jù)可依、有章可循。建立項(xiàng)目用工臺(tái)賬，物資采購(gòu)及時(shí)辦理物資出入庫(kù)，對(duì)分包單位當(dāng)期完成的工程實(shí)物量及價(jià)值量進(jìn)行審核，及時(shí)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，組織開展項(xiàng)目成本核算，及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地匯總項(xiàng)目成本，全面反映項(xiàng)目成本。對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中分包、采購(gòu)等發(fā)生的成本變動(dòng)，分析產(chǎn)生的原因，并與項(xiàng)目分包、采購(gòu)合同進(jìn)行對(duì)比，分清各方責(zé)任，避免因多簽證、重復(fù)簽證、不合理簽證等造成項(xiàng)目成本增加。加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本分析，定期對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行分析，并與項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)查找原因，采取措施整改，有效控制項(xiàng)目成本。

3）建立全過(guò)程造價(jià)控制機(jī)制，從項(xiàng)目開始介入造價(jià)管理，對(duì)項(xiàng)目各階段的造價(jià)進(jìn)行跟蹤控制，實(shí)時(shí)掌控。可借助項(xiàng)目資源管理系統(tǒng)、ERP 等管理平臺(tái)，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)成本進(jìn)行全過(guò)程管理，增強(qiáng)成本管理的實(shí)時(shí)性，加強(qiáng)成本的動(dòng)態(tài)管理。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC 項(xiàng)目模式下，總承包方要對(duì)工程項(xiàng)目做到整體管控，必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理及成本控制體系，熟悉各個(gè)階段的工作，有針對(duì)性地把握和控制各階段的造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，才能最終高效地完成工程項(xiàng)目的總投資控制，進(jìn)一步促進(jìn)EPC 模式發(fā)展。