于曉偉 哈爾濱電氣國際工程有限責(zé)任公司

一、前言

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)的發(fā)展空間不斷壓縮，相互之間的競爭愈加激烈，企業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)，經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)不可預(yù)見的因素，使企業(yè)面臨難以預(yù)期的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)的經(jīng)營效益也會受到影響。企業(yè)為適應(yīng)復(fù)雜多變的外部經(jīng)濟環(huán)境，不斷尋求和引進(jìn)先進(jìn)的管理方式，全面預(yù)算管理是確保企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理手段，它不僅有助于增強企業(yè)的競爭力，還可以提高企業(yè)的管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理概述

現(xiàn)代企業(yè)管理理論發(fā)展至今，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為不可或缺的組成部分，從最初的規(guī)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在具有控制、激勵、評價等多種作用的綜合性、實踐性的企業(yè)戰(zhàn)略管理體制。在企業(yè)經(jīng)營過程中，資源的優(yōu)化是一種有效的財務(wù)管理方法。企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略，層層分解，落實到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，努力構(gòu)建起一個完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理體系，包括預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和考核。在公司內(nèi)部推行全面的財務(wù)預(yù)算，既可以預(yù)防其在運行中潛在的危險，促進(jìn)計劃工作的設(shè)計、開展與完善，還可以進(jìn)一步加強部門間的溝通，統(tǒng)籌兼顧，最終達(dá)到平衡。

三、全面預(yù)算管理的作用

（一）全面預(yù)算管理加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)的落地

將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從設(shè)計變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。將“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”，是對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化。具體來講，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)拆分，通過預(yù)算指標(biāo)將這些拆分的指標(biāo)綜合起來，以便后續(xù)綜合評定。預(yù)算指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)化表示出來，為各部門的具體工作提供指導(dǎo)，也為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)建了全面框架，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體經(jīng)營結(jié)合起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)推行落地。

（二）全面預(yù)算管理可以有效配置資源，提高企業(yè)運營效率

在面臨著資源不足的情況下，企業(yè)實行了全面的財務(wù)預(yù)算，從而達(dá)到了資源重組的目的。同時，加強了各個職能部門的聯(lián)系，使各個職能部門的工作分工更加清晰，從而增強了各個職能部門的交流和合作。公司內(nèi)部人員透過預(yù)算資訊的傳達(dá)與管理，有效提升了公司的交流效能，讓公司運作井然有序，提升運作效能，降低通訊費用。

（三）全面預(yù)算管理可以有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，把實現(xiàn)公司的經(jīng)營指標(biāo)作為首要任務(wù)，通過對整個預(yù)算進(jìn)行拆分量化，通過對內(nèi)外部環(huán)境的綜合評估和對面臨的風(fēng)險進(jìn)行綜合分析，對預(yù)算進(jìn)行合理的劃分，從而使預(yù)測值更加科學(xué)地接近企業(yè)的日常經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)要素資源的動態(tài)均衡和企業(yè)戰(zhàn)略目的的動態(tài)均衡。以市場需要為導(dǎo)向，對企業(yè)資源、內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，并與企業(yè)的戰(zhàn)略運營目的相聯(lián)系，合理地進(jìn)行企業(yè)的運營管理。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目的，結(jié)合企業(yè)的需要，認(rèn)真分析、研究和判斷當(dāng)前企業(yè)所面對的各種機會與危險，對存在的問題和后果進(jìn)行預(yù)測，并進(jìn)行適時的修正，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險所造成的影響，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算管理的考核和激勵作用

實行全流程的預(yù)算管理，重點是監(jiān)督整個流程，并對其進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根源，明確其職責(zé)，建立相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，這樣可以提高職工的責(zé)任心和積極性，從而促進(jìn)公司的正常運作。推行全面的預(yù)算管理，推動公司為實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算，然后把長期的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，形成一個階段性的預(yù)算指標(biāo)，然后逐步細(xì)化到各個部門，把責(zé)任主體和經(jīng)濟指標(biāo)都落實到位，對整個預(yù)算進(jìn)行全程監(jiān)督，及時分析預(yù)算執(zhí)行的效果，清晰各個層次主體的職責(zé)和利益，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合。

四、全面預(yù)算管理工作的特點及實施

（一）全面預(yù)算的特點

1.全面性

全面預(yù)算管理具有全面性的特點。全面性即具有全員、全額、全程的特點?！叭珕T”是指在整個預(yù)算流程中，每個人都能把預(yù)算的具體內(nèi)容具體到各個部門，讓每個人都能形成一個成本和收益相對應(yīng)的觀念，從而實現(xiàn)企業(yè)的主人翁精神。“全額”是包括經(jīng)營預(yù)算、資本支出和財政預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算總額?！叭獭笔穷A(yù)算編制的全程化，包括下達(dá)預(yù)算指標(biāo)、編制和總結(jié)預(yù)算、執(zhí)行和監(jiān)督、分析和調(diào)整預(yù)算、評估和評估預(yù)算，從一個全周期的角度全面地考察預(yù)算的整個生命周期，使預(yù)算的權(quán)威得以充分體現(xiàn)，以預(yù)算為核心，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動起到引領(lǐng)的作用。

2.戰(zhàn)略性

全面預(yù)算是以公司所確立的戰(zhàn)略目的為基礎(chǔ)和指導(dǎo)。戰(zhàn)略目的具有長期特征，而綜合財務(wù)管理正是為了適應(yīng)這種長期特征，才能持續(xù)實施，從而推動公司的發(fā)展。為此，從實踐角度，強調(diào)戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向的雙重功能，在預(yù)算編制中，明確了公司的戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)指標(biāo)，明確了全年的預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動。

3.以市場為導(dǎo)向

以效益為起點、以市場為基礎(chǔ)、以財政務(wù)制度為保證，將整個生產(chǎn)經(jīng)營活動納入控制企業(yè)的過程中來。在編制預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)考慮市場的多變性，始終樹立以市場為導(dǎo)向的意識，增強預(yù)算的彈性。

（二）全面預(yù)算管理的實施

1.正確認(rèn)識全面預(yù)算管理

長久以來企業(yè)一直存在一個誤區(qū)，認(rèn)為全面預(yù)算管理以財務(wù)部門為主，其它單位只負(fù)責(zé)輔助工作，這樣的理解實際上是錯誤的。從全局和戰(zhàn)略性角度出發(fā)，全面預(yù)算的分配是全局性的，它對企業(yè)的資源分配有著很大的影響。本文從企業(yè)的整體戰(zhàn)略計劃入手，從整體的角度對其進(jìn)行定量和實施。同時，實行全面的財務(wù)預(yù)算是一種有效的綜合財務(wù)制度，它可以把公司的運營目標(biāo)和各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來，并用整體目標(biāo)來引導(dǎo)部門目標(biāo)，從而使績效考核更科學(xué)、更具有依據(jù)。只有建立在對企業(yè)效益進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定的預(yù)算，才能有效協(xié)調(diào)企業(yè)各個部門之間的利益，才能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.建立有效的全面預(yù)算管理組織

全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理體系，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，而要使企業(yè)的整體財務(wù)管理更加完善，必須使其職能得到充分的體現(xiàn)。公司需要組建一個綜合的財務(wù)管理團隊，確定企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，主管領(lǐng)導(dǎo)專項推進(jìn)，運營或計劃財務(wù)部門組織協(xié)調(diào)，各相關(guān)部門協(xié)作分工。由預(yù)算管理工作組來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、制定、審批、協(xié)調(diào)等各項工作，預(yù)算管理工作組需加強領(lǐng)導(dǎo)，明確分工，落實預(yù)算的制定實施。全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的工作，還需要各部門的互相配合，預(yù)算工作小組的成立保障了預(yù)算工作的實施，確保預(yù)算工作順利有效。

3.根據(jù)企業(yè)實際情況科學(xué)編制預(yù)算

全面預(yù)算管理的第一環(huán)節(jié)就是預(yù)算編制環(huán)節(jié)，編制預(yù)算環(huán)節(jié)的作用也日益凸現(xiàn)出來。從市場預(yù)測出發(fā)，客觀分析面臨的市場環(huán)境及資源狀況等內(nèi)部環(huán)境，各部門需緊密配合相互溝通協(xié)調(diào)，采取自上而下結(jié)合、分部門編制、逐級匯總的方式，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)的特點、項目執(zhí)行周期及公司管理的要求，力求達(dá)到編制方法具有科學(xué)性。

4.加強預(yù)算的執(zhí)行控制，強化責(zé)任

在編制了綜合預(yù)算之后，逐步將其劃分為單一的指標(biāo)，并強化了整體的預(yù)算主體，強化了項目的流程。對預(yù)算實施進(jìn)行追蹤分析，運用現(xiàn)代化的信息化技術(shù)，密切關(guān)注預(yù)算的實施，及時發(fā)現(xiàn)和分析預(yù)算制訂與預(yù)算執(zhí)行之間的差距，及時跟蹤預(yù)算執(zhí)行的異常情況，并及時向上級匯報。

5.建立健全全面預(yù)算考核機制

建立與之適應(yīng)的控制與考核機制，才能保障全面預(yù)算管理實施到位，達(dá)到應(yīng)有的效果。建立合理的預(yù)算考核體系，充分地發(fā)揮預(yù)算的約束和激勵作用，增強員工的積極性?？己酥贫戎行杳鞔_考核的部門、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等事項，體現(xiàn)公正性、權(quán)威性?？己藱C制可以通過進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際執(zhí)行的結(jié)果中的問題，持續(xù)改進(jìn)工作，還可以調(diào)動員工的積極性，提高預(yù)算執(zhí)行能力，從而提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

五、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

企業(yè)制定的戰(zhàn)略屬于頂層設(shè)計目標(biāo)，由企業(yè)管理層在全局層面把控方向，以長期規(guī)劃作為目標(biāo)，定位企業(yè)未來發(fā)展方向；而落實到具體預(yù)算編制時，受上級下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)的影響，層層加碼，注重短期計劃，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)在戰(zhàn)略層面脫軌。在預(yù)算的時期性上面，各單位預(yù)算關(guān)注短期業(yè)績目標(biāo)，對于長遠(yuǎn)規(guī)劃的目標(biāo)缺乏設(shè)計與規(guī)劃。因此造成了公司的全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相互之間配合不緊密。

（二）預(yù)算執(zhí)行情況不夠理想

盡管公司在每年的年度和月度的預(yù)算上都做了詳細(xì)的規(guī)劃，但是在實施過程中常常會出現(xiàn)一些偏離。預(yù)算數(shù)字往往需要不斷地進(jìn)行修正，而且缺少一種有效的限制措施。以成本型預(yù)算為例子，對企業(yè)的經(jīng)營成本實行預(yù)算和定額管制，其終極目標(biāo)是把經(jīng)營成本維持在預(yù)算之內(nèi)，但現(xiàn)實中往往是執(zhí)行單位變通使用預(yù)算方案，采取非傳統(tǒng)的方法來進(jìn)行成本控制，例如串用另一部門的預(yù)算限額，以新的外部環(huán)境問題要求對其進(jìn)行修改，或是在某個項目成本接近預(yù)算控制時采用暫掛賬不核算的方法，因而產(chǎn)生大量開支，這樣就無法實現(xiàn)總預(yù)算管理，致使預(yù)算的執(zhí)行效果不佳。

（三）未制定配套的預(yù)算考評與激勵制度

目前，我國的企業(yè)財務(wù)管理工作多側(cè)重于事前的預(yù)算制定和實施的調(diào)節(jié)，而忽略了對績效的評價與獎勵。根據(jù)績效評價體系來評價雇員是否應(yīng)當(dāng)獲得報酬或處罰，缺乏科學(xué)化的認(rèn)識，忽視了整體預(yù)算的全局控制。目前的績效評估制度，一般都是以短期績效為基礎(chǔ)，而不是以長期績效為基礎(chǔ)。所以，要把績效考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把非財政指標(biāo)也列入考核指標(biāo)，重視短期績效考核和長期績效考核相結(jié)合。完善評價流程，制定相應(yīng)的評價和獎勵措施。

六、全面預(yù)算管理提升建議

（一）全面預(yù)算管理要與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合

從整體預(yù)算管理入手，注重全員、全方面、全過程地進(jìn)行全面預(yù)算管理，以確保公司戰(zhàn)略計劃的順利執(zhí)行和實現(xiàn)。這就需要把全面的財務(wù)預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合起來。在對子公司進(jìn)行分解時，要根據(jù)不同的具體條件，使其與各個單位的長遠(yuǎn)發(fā)展策略保持一致。在確定了長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，將其劃分為一個階段性的分指標(biāo)，各個時期的指標(biāo)可以是年，也可以是一個具體的年度計劃。通過這種方式，每年制定一個預(yù)算管理的目標(biāo)。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，對公司的資金進(jìn)行合理的配置，對各個科室進(jìn)行評價，并制定相應(yīng)的財務(wù)計劃。分析年度預(yù)算案與整體預(yù)算案的關(guān)聯(lián)度，制訂合乎策略的計劃與指標(biāo)，強化整體意識。如果二者之間存在著矛盾，則需要進(jìn)行相應(yīng)的修正，并對其進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其不同之處，從而使其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目的相一致。在實施方面，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，明確戰(zhàn)略目的，以戰(zhàn)略管理為起點；而全面預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障體系，實現(xiàn)企業(yè)的決策和執(zhí)行的程序化和數(shù)據(jù)化，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行起到了重要的保障。此外，在預(yù)算的實施中，還會起到監(jiān)督作用，及時的提供信息，并適時地做出相應(yīng)的策略計劃。

（二）針對具體問題進(jìn)行深入分析，及時解決

財政預(yù)算法的實質(zhì)是在財政年的年初對今后一年內(nèi)的財政狀況作出的預(yù)測，所以，財政預(yù)算案具有先見之明，不能絕對精確，而且在實施中出現(xiàn)一些特別的狀況時，還必須加以改進(jìn)和修正。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營決策的重要工具，它不能一板一眼地按計劃進(jìn)行，而是實行動態(tài)的管理，并對產(chǎn)生偏離的因素進(jìn)行剖析，并與各個部門進(jìn)行及時的交流，勇于擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)制定專門的解決辦法。從企業(yè)的預(yù)算實施來看，許多問題總是會反復(fù)出現(xiàn)而沒有及時處理，預(yù)算沒有發(fā)揮實質(zhì)作用。因此，在預(yù)算中找到了問題，要及時找到方法來處理。

（三）完善全面預(yù)算考評和激勵制度

首先，要構(gòu)建一個科學(xué)的評估和考評指標(biāo)。建立了一個重要的評價系統(tǒng)，對有關(guān)人員的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了剖析，結(jié)合有關(guān)人員的權(quán)益來進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的劃分，并將特定的目標(biāo)與工作人員的工作聯(lián)系起來，明確其個人的責(zé)任，對其進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。建立績效考核評價指標(biāo)時要充分考量以下幾個要素：一是科學(xué)、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)；二是要將不同職位劃分為不同的級別；三是制定合理的預(yù)算量；四是要適當(dāng)?shù)卣{(diào)動員工的工作熱情，由于預(yù)算是長期的，所以在實施過程中，員工缺乏緊迫感，容易出現(xiàn)“先放松后緊張”的情況，導(dǎo)致整體的預(yù)算管理成效并不理想。在這段時間內(nèi)，可以進(jìn)行激勵，而不會讓員工因為距離目標(biāo)的報酬過高而懈怠工作，從而提高了預(yù)算的實施效率。此外，評估指數(shù)的設(shè)定也可以參照往年的，但不能完全復(fù)制，要與今年的財務(wù)預(yù)算量保持一致。這些評估指數(shù)并不僅僅是財務(wù)要素，而是包含了其他的非財務(wù)要素。評估應(yīng)采用量化和定性相結(jié)合、全面評估和動態(tài)評估、橫向分析與結(jié)構(gòu)分析、比例分析和因素分析相結(jié)合的原則。

其次，要構(gòu)建與績效評估掛鉤的預(yù)算獎勵機制。在預(yù)算獎勵的制定中，應(yīng)該將其與業(yè)績評價聯(lián)系起來，并將其與長遠(yuǎn)的指標(biāo)聯(lián)系起來，同時考慮到其近期的利益。建立以長遠(yuǎn)績效為衡量指標(biāo)的薪酬體系，以企業(yè)的短期收益為指標(biāo)，提高績效評估的頻次，增強績效考評的效果。對員工個人能力、工作環(huán)境進(jìn)行整體評價。員工業(yè)績評價是員工能力、激勵和機會三者結(jié)合而形成的一種激勵機制。與此同時，獎懲共存，使其具有制約效應(yīng)，從而使其得到充分的保證。

七、結(jié)語

全面的財務(wù)預(yù)算管理是一個完整的組織體系，它是一個重要的組織機構(gòu)，它可以保證一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在當(dāng)今世界的經(jīng)濟一體化背景下，公司要加強全面的財務(wù)預(yù)算管理，從根本上解決各種問題，并通過各種有效的手段來保證公司的各項工作順利進(jìn)行，增強公司適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境的能力，增強公司的價值，提升公司的綜合競爭力。